有關企業預算管理論文範文

　　企業預算管理是企業組織管理的重要組成部分,在企業的經營管理過程中企業預算管理髮揮著較為重要的控制作用,它為企業實現發展目標,健全企業管理機制提供了重要的保障。下面是小編為大家整理的企業預算管理論文，供大家參考。

　　企業預算管理論文範文一：軍工企業全面預算管理研究

　　摘要：全面預算管理對優化軍工企業資源配置、提高資源的使用效率和經營決策的科學性、提升軍工企業適應外部市場環境變化的快速反應能力，起到了重要作用。但是隨著環境的變化，軍工企業預算管理在發展的過程中也遇到了一些問題，為更好地服務軍工企業發展運營，本文針對存在的這些問題提出相應的改善對策。

　　關鍵詞：預算;問題;對策

　　一、軍工企業全面預算管理概述

　　1.全面預算管理的基本概念。軍工企業與普通企業一樣，在其財務管理的基本職能中都有一項職能叫作預算管理，預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。

　　2.全面預算管理在軍工企業發揮的作用。

　　2.1有效加強軍工企業對發展戰略的掌控能力。全面預算管理是一種全員參與、涉及全業務過程的管理，是以企業戰略目標的實現為出發點的管理。通過全面預算管理，軍工企業可以有效地將企業的戰略發展目標進行分解，保證所屬分、子企業的發展目標都是為企業的戰略發展目標的實現而服務，增強對企業戰略發展目標的掌控能力。

　　2.2降低軍工企業發展所面臨的風險。隨著市場經濟的發展，企業在發展過程中遇到的風險越來越多，比如軍品訂單，批產產品定價，所屬子企業的經營狀況等等，企業對下屬分、子企業的掌控能力越強，越有助於提高企業抗風險的能力，尤其是某些上市的軍工企業，受到社會公眾的監督，更需要加強對經營風險的抵禦和規避能力。通過實施全面預算管理，軍工企業可以有效地監控下屬分、子企業的經營活動，降低企業發展所面臨的風險。

　　2.3有助於內部經營活動進行全程控制和管理。預算考評是典型的事後控制手段，軍工企業主要通過利潤總額、EVA、成本費用佔營業收入比率等指標進行控制，在預算執行結束之後，通過分析預算執行過程中所存在的問題，及時總結經驗、吸取教訓，從而實現軍工企業預算管理對經營活動的事後控制。軍工企業每年結合上級下達的指標、以平衡計分卡目標為指引，充分考慮自身生產經營業務的實際情況，編制年度全面預算，並將預算與指標相結合，保障企業經營目標的實現。

　　二、軍工企業全面預算管理存在的問題

　　1.預算管理工具落後。目前多數軍工企業使用MicrosoftExcel編制預算，通過單元格之間的連結和引用，實現彙總計算，儘管在運算效率方面大大超過了手工編制方式，體現了一定的優勢，但電子表格也存在著明顯的缺陷：一是預算涉及企業部門多、資料量大、生產經營計劃變更頻繁，而且上級下達的指標也會時有調整，致使預算編制週期過長;二是預算執行和控制難以掌控，即無法按照各責任單元設定相適宜的預算標準進行控制，進而難以進行預算分析，及時採取調整措施;三是電子表格資訊難以整合與共享。

　　2.專項預算中新產品研發預算編制的無規律性。軍工企業一般都有科研專案，在其推行全面預算管理過程中，經常會遇到的一個問題就是新產品研製成本預算的編制。專項預算中的新產品研發佔有很大的比例。新產品研發的一般模式是邊設計、邊生產，通過生產的零部件來驗證新產品的效能，因此經常進行產品設計的更改。一旦產品設計更改，已生產完工的零部件和正在生產的零部件將無法使用;採購部門已採購的材料由於其具有專用性而無法調劑使用;已投入使用的專用工裝全部作廢。這種設計的不定型造成企業沒有作為預算編制標準的材料消耗定額和工時定額，將導致新研發產品中直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算、專用工裝預算及廢品損失預算都難以準確的預測。

　　3.指標考核存在難點。軍工企業對預算考核採用的是預算執行率指標，即下達財務指標，將實際支出與預算值進行對比，得出相應考核結果值，並將考核結果值作為績效考核的依據。但在實際工作中，預算指標的設定會受到指標管理人的工作經驗、專業技能水平、責任心、與被考核單位人情關係等多種因素的影響，並且部分考核單位存在“留一手”的情況，即就是完成既定的主要財務指標時就不再努力，其擔心的就是“鞭打快牛”，下一年企業給下達更高要求的指標。在指標管理實際工作中，考核人較少考慮與工作任務完成情況的關係，常常是就報表算指標，不考慮生產任務是否完成，不考慮是否“留了一手”，只要財務指標完成目標值就給100分或者相應正激勵，比較科學的考核方法是要與工作完成情況掛鉤，以此來判斷預算執行的好壞。

　　4.對全面預算管理的認識不夠深入。全面預算管理具有全面性，其主旨就是“全”，有全員、全過程、全業務範圍的特徵，由於部分工作人員對全面預算管理的“全”的含義理解不夠深刻，認為全面預算的編制就是財務部門的事，自己只需要瞭解即可，可不必直接參與預算工作。此種現象的存在往往導致全面預算管理工作在預算編制和預算執行兩方面都偏離了正常的軌道。主要是在預算編制過程中將目標的設定上僅僅歸結為財務目標，因此把主要精力放在收入、利潤、EVA、成本費用比率等具體指標的設計上，實際上在報表之外的很多因素都在影響企業的經營狀況，如銷售訂單的承攬度，對比競爭對手的優勢和劣勢、成本導向策略的實施情況等都在影響著企業的各項財務指標。

　　三、完善軍工企業全面預算管理的對策

　　1.開發基於ERP平臺的預算管理系統。開發基於ERP的預算管理系統相較利用EXCEL進行預算管理的方式具有三方面的優勢，一是不僅能有效協調企業會計核算、預算管理、經營業務三大職能，而且能把這三大職能有機地整合於計算機軟體系統中，最大限度地實現資訊共享。二是可以對職能部門進行更通暢的資訊溝通和更緊密的整合，並從流程上進行改進，能把多個工作現場作為一個單獨實體進行管理，為企業總體預算目標的實現提供了保障。三是ERP各個子系統執行成功後，大量的資料如產品結構、專案定義、工藝路線、出入庫單據、實際完成的工時等都能給預算管理提供統一的資料支撐。

　　2.充分進行技術論證。新產品研發要嚴格遵循技術成熟後再轉入試產的原則。產品設計部門要組織相關專業人員對產品設計方案進行技術論證，設計方案一經確定，儘量減少在試產過程的設計更改。技術部門要根據設計方案，建立產品BOM和制定工藝流水;技術部門和計劃部門根據BOM和工藝流水制訂臨時材料消耗定額和工時定額。一旦發生設計更改，技術部門要及時對BOM和工藝流水進行更新與維護，技術部門和計劃部門及時更改材料消耗定額和工時定額。

　　3.改進指標考核方法。一是財務人員要常下被考核單位現場瞭解其生產經營情況，為預算指標的確定提供真實有用的決策資訊;二是在編制預算時，將各個業務活動看成一個個的獨立專案，同時上報預算進度與預算費用，並一一關聯，在進行績效評價時，從預算進度和預算指標兩個緯度的完成情況綜合打分。

　　4.提高員工對全面預算管理的認識。應加強企業內部各個部門的協調與溝通，促使各個部門不僅僅要考慮本部門的工作目標，還要考慮其他各個部門和企業總體之間的關係，全面預算管理需要每個人都要參與進來，可通過文化宣貫，加強績效考核等形式提高員工對全面預算管理的理解，使員工認識到自己利益與企業利益是捆綁在一起的，要充分認識到企業在發展運營中面臨的一系列困難，同時剛性執行預算，使全體員工都更好地投入到預算管理工作中，積極推動軍工企業實現整體運營最優、效率最高、效益最大。

　　參考文獻：

　　[1]王進.試論集團全面預算管理[J].財經縱橫,2013***12***.

　　[2]貢莉.國有企業財務預算問題與控制問題的探討[J].時代金融，2013***8***.

　　企業預算管理論文範文二：國有企業預算管理中存在的問題

　　一、國有企業預算管理中存在的問題

　　1.缺乏對預算管理的認識

　　預算管理的概念提出的很早，但是在我國的國有企業中大多數人都將預算管理看作是財務部門的一部分，所以對於企業的預算往往是不參與或者是不熟悉，沒有專門的預算管理人員，所以企業的發展規模沒有得到科學合理的規劃，對於企業來說是非常不利的。正是大多數財務人員沒有認識到自身還有一個預算管理人員的身份，所以在我國的國有企業中預算管理水平比較低下，這嚴重製約了企業的發展穩定性。

　　2.預算缺乏企業戰略導向性

　　在國有企業中，雖然也有不少已經開始在做預算管理工作，但是從工作內容來看，往往只是將領導交待的問題進行整合，具體的預算報表也往往是將以往的報表進行簡單的加加減減，沒有從科學的角度對企業未來的發展規劃進行探討，沒有從企業的實際情況出發研究實際的問題，所以編制的預算往往沒有太多的指導意義，對於企業未來發展也沒有什麼良好的建議。所以我們必須加強企業內部的預算管理人員的認識，提高他們在編制預算報表過程中的素質水平，從企業的實際出發，制定科學合理的財務預算。

　　3.預算指標彈性範圍大，控制標準過寬

　　一些企業在編制預算的時候往往不是從客觀科學的角度出發，而是從領導的指示出發，所以在預算編制過程中有很大的自主性，一些指標往往是對於企業未來的發展是極為不利的，沒有太大的參考意義，這和企業的實際情況是不符的，很多時候資源是被分配到一些不太相關的部門，導致資源的使用效率極低，不利於企業長期的發展。

　　4.預算編制方法單一，預算客觀性有待提高

　　在企業的預算管理中，第一步就是預算的編制，這也是指導企業未來發展的主要依據，所以如果企業採用的是較為科學的預算編制方法，那麼可以極大的促進企業的發展，如果是不合理的預算編制方法，那麼就可能阻礙企業的發展。當前我國的預算編制方法比較單一，一般是通過量的加減來實現目標的規劃，在實際操作過程中，往往是從編制人員的主觀性出發，或者是根據領導的指示辦事，這都導致預算的編制沒有太大的客觀性，一些要素存在著較大的不確定性，這些因素都可能導致企業的未來發展出現安全隱患，影響企業的經濟效益和生產經營效率，所以必須從此點進行改進。

　　5.預算管理不“全”，預算中出現厚此薄彼想象

　　當前我國的許多國有企業在編制預算的過程中往往會表現出非常明顯的偏向，一些表現為對企業經營利潤的預算，這樣就導致在其他方面沒有做到太多的涉及，導致預算沒有做到全面統一，所以在實際的使用過程中往往會出現各種問題，不能對企業進行全面的指導。還有一些企業往往將預算編制看作是財務部門的任務，所以只是讓財務人員對一些財務要素進行編制，所以導致預算編制中只是體現了財務方面的預算，其它方面沒有太多關注，都是不能良好引導企業發展的。

　　6.預算管理相應的控制和考評機制不健全

　　當然，我們還必須注意到另外一個問題，那就是雖然許多企業完成了預算編制，但是在實際的執行過程中卻往往因為各種原因而沒有貫徹下去，導致預算管理名不副實，這也是當前我國國有企業中廣泛存在的問題。一些企業在執行過程中沒有形成良好的監督管理機制，一些下屬企業往往會因為自身的特殊性而對預算進行抵抗，導致企業整體的預算指標無法實現，對於企業整體發展是非常不利的，一些企業對於預算的執行結果進行判斷的依據就是和預算的數值進行的對比，往往只是將結果列出，沒有對形成這些結果的原因進行分析，所以預算對於企業的成本控制力度不足，考核機制不完善，不利於企業的發展。

　　二、企業集團實施預算管理的幾點改進措施

　　1.樹立正確的預算管理理念，加強預算管理工作組織

　　預算管理作為企業管理的重要組成部分，它對於企業的財力、資源、人才等等進行良好的規劃，通過各種指標對企業未來發展進行預設，對於一些長期的發展戰略進行分解，並且分配到具體的人員中去，最大限度的提高企業的發展速度和穩定性。預算管理的最高決策權在領導層手中，他們對於預算管理進行監督，預算人員制定詳細的預算報表，然後是各個執行單位的執行，這是一個科學的系統，對於企業未來發展具有良好的指導意義，可以提高企業的生產經營效率水平，通過預算管理實現了企業管理水平的極大提升。

　　2.建立多層級預算管理組織體系

　　當前我國的國有企業一般是大型企業，在管理上也往往會分為許多層次，組織機構也要呈現出層次性，這樣才能不斷提高企業的管理水平。企業的預算管理往往只是上級領導的指示，下層的員工往往沒有參與進來，這造成國有企業的上下級溝通出現問題，預算管理沒有落到實處，這不利於企業的發展。當前企業預算管理體系中一般分為三個等級：領導層是預算的監督者，部門負責人是預算的執行者，預算員工是預算的操作者，三者通力結合，才可以保證企業預算管理的良好實施。

　　3.提高預算人員的綜合素質，建立和完善管理資訊系統

　　預算人員的素質直接決定著預算方案的質量，所以企業要想提高自身的預算編制水平，就必須對預算人才進行良好的培訓，吸收一些具有高素質的人才參與進來，對於現有的預算人才進行專門的講座和培訓，通過科學技術提高企業的預算管理體系，從企業自身的實際情況出發，制定專門的合理的資訊管理系統，利用現代化的管理模式提高企業的經營水平。

　　4.以戰略規劃為導向，科學合理制定年度預算

　　企業為了長期穩定的發展，就必須制定良好的戰略規劃，這也是企業進行預算管理的前提。企業要想在市場上提高競爭力，就必須從戰略目標上做文章，對企業的發展進行全面詳細的分析，對於企業未來的發展有著較大的指導意義，它將企業的發展戰略分為一個個的小細節，一步步的完成各個階段性目標，最終完成企業的長期發展目標。從期限來看，企業戰略規劃更側重於對企業長期的發展進行預算，而預算管理往往是對企業短期發展的目標進行規劃，所以可以將戰略規劃看作是許多預算管理的集合體，預算管理是戰略規劃的重要組成部分。

　　5.建立健全預算管理相應的控制和考評機制

　　預算管理還有一個比較重要的環節，那就是對於預算管理的考核機制。當前我國國有企業進行預算管理的一個主要方面就是對企業的財務預算進行評估，將這些財務預算進一步的分解，然後對於其中存在的問題進行分析，研究解決問題的方法。對於執行人員來說，需要將上面下達的預算目標進行分解，將長期的戰略目標分解為一個個的小細節，通過嚴格的執行標準對於企業生產經營過程中的銷售、生產等等進行評估，對於涉及到成本的方面進行監督管理，一旦發現問題就要及時的反饋，一些問題需要及時解決，對於不符合企業發展的元素進行整合，對於企業的經營管理進行考核，全方位的監督企業生產狀況，對於其中存在的風險進行及時的規避，特別是在財務風險方面，企業要根據預算管理對它進行良好的監管，對企業的各個階段都進行及時的監管和控制。