企業戰略預算管理論文

　　戰略的本質就是企業如何對所擁有的資源進行有效的配置，從而獲取持久的超額利潤的能力。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!

　　篇1

　　淺析電力企業戰略預算管理

　　摘要：電力企業目前採用競價上網、廠網分開的體制推動電力企業市場的發展。隨著電力市場競爭力的日益激烈，電力企業進行戰略預算管理模式的重要性越來越明顯。為了能夠加快推進戰略預算管理工作，電力企業應該要改變原有的預算管理方式，建立完善、有效的戰略預算管理和保障體系，進而能夠促進企業的發展。

　　關鍵詞：電力企業 戰略預算 企業管理

　　所謂的戰略預算就是設定戰略目標，以此為起點進行相關專案所需資源的預算活動，這樣能夠有效地推進企業的發展。隨著時代的發展，我國的電力企業使用戰略預算進行企業管理電力企業進行預算管理，能夠有效地控制內部的各個專案活動，以此來設定明確的目標，有效分配資源，並進行績效評估。在電力企業的經營管理工作中，使用戰略預算管理模式，能夠科學地進行資源內部分配，有效管理內部工作，並能夠發揮激勵、控制和績效評價的作用，以此來推動企業的發展。但是隨著時代的發展和日益嚴峻的市場環境，電力企業應該要尋求有效的戰略預算管理模式來適應電力市場的發展。本文就電力企業戰略預算管理進行分析。

　　1.電力企業傳統預算管理中存在的問題

　　1.1沒有科學的戰略導向作為預算指引

　　眾所周知，電力企業是一種集裝置、知識、管理、資本密集為一體的企業，傳統的電力企業預算管理中主要採用的是損益預算方式，這種預算方式導致本來資本按照當年的收支進行結算，資本的比重不大，並且也沒有有效的戰略決策進行跨年度銜接。隨著社會的進步，電力市場的競爭力日益嚴峻，電力需求增長十分迅速，電力企業在現代化管理資訊平臺建設、生產規模擴大、人力資源增加、員工素質提高等方面支出的資本越來越大，而傳統的預算管理模式中用於這方面的資本支出比重比較小，無法支撐企業戰略發展，同時電力企業也沒有形成比較科學的戰略導向進行預算引導，這樣就導致電力企業在長期的戰略發展中預算控制力度越來越小，無法進行統籌的戰略預算安排。

　　1.2沒有全面的預算控制範圍

　　隨著電力市場中不斷推行的政策以及國家實施的標杆電價政策，電力企業之間的競爭逐漸演變為成本競爭。電力企業傳統的預算管理中沒有全面地規定企業預算控制範圍，沒有有效地進行專案造價和前期費用的戰略制約和引導，無法全面進行成本的控制和規劃，導致企業在成本競爭中預算控制範圍受到侷限性，影響電力企業整個成本支出的管理，降低電力企業的競爭力。

　　1.3電力企業預算與激勵、績效評價的關聯度降低

　　任何一個企業的發展根本目標都是追求企業的最大效益化。電力企業中在投入資金進行人力資源、產能、環保安全設施等的支出時，雖然會在短期時間內減少企業的利潤收入，但是從長遠角度看，能夠將企業的效益進行可持續的最大化。因此企業在進行預算時，要合理、科學地進行企業資源的分配，但是傳統的預算管理模式只是進行單一的財務指標績效評價，並且在進行員工的績效稽核時具有侷限性和片面性，降低了電力企業的預算激勵和評價功能。

　　2.電力企業戰略預算的編制流程

　　由於電力企業傳統的預算管理模式存在問題，電力企業應該要改變傳統的預算管理策略，採用戰略預算管理模式，這樣在涉及到的新能力、新電力使用者、新服務、新電力市場、新運營作業等方面，進行人力、財務、資本的長期合理分配，並且以設定的戰略目標為起點進行戰略預算的編制工作。

　　在進行戰略預算的編制工作時，要以動態的以及連續的預算方法進行編制，這樣能夠將每個年度的預算進行連續的、有銜接性的編制，保證整個預算專案能夠預測未來的戰略預算，編制出一個具有彈性的、動態性的、比較適用的戰略預算。

　　戰略預算的流程主要是設定戰略目標、進行指標量度、設定各個指標的目標、設定活動方案和計劃、進行預算。具體而言，主要是：首先根據企業整體的戰略目標以及企業的發展週期進行指標電力銷售增長率、單位售電成本、利潤總額、電費回收率、客戶滿意度、市場份額、非計劃停運次數、員工生產率、線損、廠用電率、員工滿意度等指標量度，通過平衡記分卡來設定員工比較接受的指標，進而確定最終的目標;然後電力企業要通過設定的目標和企業實際情況進行對比，進而找到企業戰略預算的實施重點，縮小目標與實際情況之間的差異，推動戰略目標的實現;根據目標進行戰略活動的方案和計劃安排，有效地進行人力資源和財務方面的預算;最後根據每年的戰略預算實施情況，進行及時的監督和評價，有效地改進需要改動的預算實施方案計劃以及相關的指標量度，從而有效地控制戰略預算的實施。

　　3.電力企業進行戰略預算管理的措施

　　為了能夠推動電力企業有效地進行戰略預算管理，電力企業應該要採取一些措施來保障戰略預算管理工作的正常執行。

　　3.1電力企業要形成健全的組織機制進行戰略預算管理保證

　　目前電力企業的電力體制逐漸進行改革，現有的電力體制主要是以競價上網、廠網分開為核心內容，面向更加激烈的市場競爭，為了能夠滿足廣大電力使用者的需求，電力企業要不斷地改進服務、開拓市場、擴大電力需要。眾所周知，電力企業制定的戰略預算計劃和方案以及電力企業所處的市場環境決定了電力企業的戰略發展，因此在在進行戰略預算時，要綜合考慮企業內部的經營流程、電力使用者、財務等各個方面內容，組織多個部門之間進行合作，建立健全的戰略預算管理機制，有效地進行戰略預算編制工作，並能夠在企業領導人的帶領下，各個部門的負責人以及相關的專業人士積極參與進來，形成團隊，進行電力市場環境變化、市場電力需求、燃料價格及燃料供應能力、成本價格水平、競爭對手發電能、執行計劃能力和執行情況、活動計劃合理性等定期的檢查和評價，確保每個部門之間的工作一致、相互協調，並能夠及時溝通，形成健全的組織機制來保證戰略預算管理工作的有序進行。

　　3.2電力企業要建立有效的資訊保障體系

　　電力企業進行戰略預算管理需要電力企業內部各個部門之間的合作，電力企業要組織內部部門在專案的執行過程中行動一致、協調，並能夠針對外部環境以及企業內部環境的變化，有效地執行和調整戰略預算方案。為了保證電力企業的資源能夠用於預算專案中，電力企業要建立有效的資訊保障體系，使電力企業能夠及時瞭解市場的變化，收集有效的資訊資料。現有的區域電力市場要求電力企業具有高效的資訊管理能力。電力企業要通過內部的資源系統以及計算機技術進行資訊的收集和反饋工作，科學地提高企業成本的消耗水平、實時競價、電力生產、銷售收入等工作效率，對收集的資訊資料進行有效地處理，積極反饋有用的資訊，保證企業內部具有高效的、實時的戰略預算監控能力，能夠及時反饋和應對外部環境和電力市場的變化。

　　3.3電力企業要樹立科學的戰略預算管理理念

　　為了保證電力企業有效地進行戰略預算管理工作，電力企業還要樹立科學的戰略預算管理理念，培養工作人員的戰略意識，使企業員工能夠將個人的工作與企業的實際發展有效地結合起來，同時還要不斷加強對員工預算執行能力的培訓，使員工能夠在日常生活和實際工作中有效地將戰略預算工作變為基本的行為習慣和信念。電力企業將戰略預算方案和目標在員工工作和生活中不斷深化，能夠有效地推動企業的戰略預算方案的實施，確保整個企業內部各個部門的員工相互協調工作，有效地保證戰略預算管理工作的實施。

　　4.結語

　　電力企業採用戰略預算管理模式進行資源的分配和管理，能夠有效地應對日益激烈的市場競爭。採用戰略預算管理模式，是時代發展的要求，能夠推動電力企業的戰略發展。

　　參考文獻：

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　　篇2

　　試論以企業戰略為導向的全面預算管理

　　一、企業戰略與全面預算管理的關係

　　一戰略為預算指明瞭方向

　　沒有戰略引導的預算管理是盲目的管理，員工不知道每年訂立預算有何意義，各年的預算有何關係，只是遵循領導下達的預算完成工作，這樣導致的結果就是預算流於形式，成為財務賬簿上的數字遊戲，對經營環境的應變能力差。因此，缺乏戰略引導的全面預算只能成為束縛企業的鎖鏈，而不能成為管理企業的有效工具。

　　二全面預算管理是企業實現戰略目標的基石

　　戰略的本質就是企業如何對所擁有的資源進行有效的配置，從而獲取持久的超額利潤的能力。戰略目標僅僅為管理者提供了一個奮鬥的目標，但沒有具體的實施計劃，因此，必須把日常的預算管理作為企業實現戰略目標的基石。在企業戰略的指導下，運用預算管理這一方法手段，有效地配置企業資源，並對業務過程進行全方位的監測以及科學評價，使企業日常經營與戰略部署得以結合。

　　二、 基於企業戰略的全面預算管理的優勢

　　一基於戰略的全面預算管理強調全員參與

　　傳統預算以財務指標為中心，導致預算管理主要以財務人員為主，難以切實調動其他部門參與其中。有的企業雖然較為重視全面預算，預算總目標由上至下層層分解到各個部門，但是由於預算是以部門為基礎編制，各部門間缺乏有效的溝通，甚至出現各個部門利益相沖突的情形，整個企業的預算管理不能很好地整合在一起，更沒有實現企業戰略的職能。

　　全面預算管理通過一系列制度規範，保證了企業全員參與的特性。首先，企業領導者應樹立正確的觀念，把全面預算管理作為管理企業的有效方式，而不是單純為了完成任務而進行的年度預算。其次，在企業領導賦予各層級、各部門預算編制、執行和控制的權利的同時，也明確了其應承擔的責任，對預算執行不力的行為給予嚴肅處罰，而對於預算執行較好的部門和員工給予激勵，這種預算管理模式自然要求企業員工的全員參與。相較於傳統預算可能引發部門間利益衝突的缺陷，基於戰略的全面預算管理能很好地解決這一矛盾。

　　二全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統

　　傳統財務預算主要通過財務指標對企業活動進行規劃，並且僅將財務指標作為企業各項活動控制的依據和考核的標準，這容易引發企業的短視行為，並且也不適應快速變化的環境。此外，傳統預算都是單一化的預算目標體系，如以成本為起點的預算編制體系，以銷售為起點的預算編制體系，以及以目標利潤為起點的預算編制體系等，隨著企業的多元化發展，再以單一的目標銷售、目標成本、目標利潤、現金流量等作為預算編制的核心和起點，就缺乏明顯的適用性。

　　基於戰略的全面預算管理是一種全方位全過程的管理系統。作為落實戰略的保障方法，預算管理必須貫穿企業全部生產經營活動，不僅僅包括採購、生產、銷售、利潤、現金、投資、籌資等活動，還包含人力資源、企業文化等隱性的競爭力。因此就不能以單一的財務指標對預算進行反映與控制，還必須引入非財務指標。此外，全面預算也是一個全過程的管理系統，企業的整個經營過程都納入了全面預算管理體系，而不僅僅停留在對個別環節的控制上。

　　三全面預算管理與企業動態戰略相銜接

　　傳統預算因控制指標的單一性，易使企業產生短視行為，導致預算不僅會偏離企業戰略，甚至可能出現完全背離的現象。此外，由於預算缺乏戰略引導，使得各年預算編制盲目，對員工不具有激勵作用，不利於企業發展。基於戰略的全面預算管理，不僅使得各年預算緊密聯絡在一起，還為企業全體員工描繪出一個實現企業戰略的具體行動方案，激勵全體員工努力奮鬥，在實現企業戰略目標的同時實現自身價值。

　　另一方面，企業戰略要適應多變的環境。傳統預算沒有對新出現的威脅和機會進行估計，也沒有任何機制對環境變化做出快速反應。而基於戰略的全面預算通過平衡計分卡的四個維度，通過內部與外部、短期與長期、財務與非財務指標以及它們之間的因果關係，及時發現異常並找出原因，迅速識別內外環境出現的變化，對預算做出合理的調整，從而實現對企業動態的戰略管理。

　　四引入平衡計分卡的戰略性全面預算更科學，控制作用強

　　傳統財務預算的編制多采用增量預算編制方法，這實際上承認了歷史預算的合理性，將上年的低效率納入本年的預算假設，同時增量的確定具有較大的主觀性，容易引發預算鬆弛的問題。基於戰略的全面預算管理通過引入平衡計分卡對預算進行較為科學的編制，從四個維度，結合企業內外環境的變化，全方面的制定服從於企業戰略目標的全面預算，大大提高了預算編制的科學性和效率。

　　三、 建立以戰略為導向的全面預算管理體系

　　一合理制定企業發展規劃——企業戰略目標與全面預算管理的橋樑

　　企業戰略目標的實現是長期的過程，而全面預算管理是細化了的年度經營計劃，因此不能直接將長期戰略計劃落實在全面預算管理體系中，這之間需要一箇中長期的過渡目標作為銜接的橋樑。筆者認為這個

　　過渡目標應由企業 發展規劃制定。企業通過制定3年、5年發展規劃，將企業戰略目標階段化，然後每年依據內外 環境的變化不斷滾動制定適應新環境的發展規劃，從動態發展的角度實現企業的戰略目標。此外，企業應以5年規劃中的第一年規劃為導向制定下一年的全面預算，這樣不斷滾動、不斷向企業戰略目標前進的預算，才能使企業在激烈的競爭環境中立於不敗之地。

　　二巧妙利用平衡計分卡——將戰略落實到全面預算的利器

　　1.平衡計分卡概念。平衡計分卡是一個集內部指標與外部指標、長期指標與短期指標、財務指標與非財務指標於一體的 管理系統。平衡計分卡的構成要素有如下四個方面：1四個維度——財務、顧客、內部業務流程、學習與成長，它們體現了管理的基本關注點，從四個不同的角度確保企業戰略目標的實現。2具體目標，它是從四個維度對企業戰略目標進行的有效分解，明確了企業努力的方向。3指標和指標值，它是對戰略目標的衡量標準和具體尺度，是企業戰略目標落實的重要載體。4行動 計劃，它是實現指標和指標值的若干特定行動，這些行動的成功與否決定著企業戰略目標最終能否實現，它引導全體員工的行動和企業戰略保持一致。

　　2.基於平衡計分卡構建全面預算體系。1確定企業戰略目標，繪製戰略地圖。通過對外部環境和資源能力的分析，企業應對自身進行準確的戰略定位，基於制定出的戰略目標，做出3至5年的發展規劃。然後依據對戰略的具體描述，繪製出企業的戰略地圖。戰略地圖的標準模板和平衡計分卡的四個維度是相互對應的，也包含財務、顧客、內部業務流程和學習與成長這四個方面，繪製戰略地圖的過程實際上就是將企業戰略從平衡計分卡的四個維度展開，運用平衡計分卡的四個維度對戰略目標做出具體的闡釋與解讀。一個清晰明瞭的戰略地圖能夠讓員工瞭解其 工作將會如何促進企業戰略目標的實現，這有利於激發員工積極工作的態度以及加強員工對企業的認同感。2依據戰略地圖，建立平衡計分卡，設定關鍵績效指標KPI並找出它們之間的因果關係。在戰略從平衡計分卡四個維度展開後，就要用各種績效評價指標來具體描述企業戰略，如從財務維度來看，確認的關鍵績效指標可以是銷售收入增長率、淨資產利潤率等;從顧客維度看，確認的關鍵績效指標可以是顧客滿意度、客戶忠誠指數等;從內部業務流程維度看，可以業務流程效率、服務質量等指標作為關鍵績效指標;從學習與成長層面來看，可以研發費用/總費用、員工滿意指數等指標作為關鍵績效指標。

　　從這四個維度建立的一系列指標並不是相互獨立的，它們之間存在著因果關係。因此，當發現某一指標出現異常時，便可根據它們間的因果鏈層層分析引起這項指標變動的其他指標是否也出現異常，從而理順企業經營中的各工作環節，使出現偏差的部門及時調整其區域性目標，支援企業戰略目標的實現。這種糾偏機制的存在，使得企業能及時識別內外環境的變化，為企業動態戰略管理提供了實現的可能。

　　三依據戰略規劃，確定關鍵績效指標目標值

　　指標值是對關鍵績效指標的量化，企 業依據發展規劃，確定本年應達到的目標值，這實際上是把企業巨集觀上的目標落實到具體的目標值上，年底時通過對企業實際指標值進行績效考核，實現企業對於日常經營活動的管理。

　　四具體編制預算

　　通過平衡計分卡明確了關鍵績效指標後，企業應當為所要實現的目標配置資源，然後利用所配置的資源編制新一年的全面預算。企業應將五年規劃中第一年的目標作為新一年全面預算各指標的目標值，通過預算執行與考評，保證關鍵績效指標目標值的實現。將這一過程不斷滾動執行，讓每一年的預算都能夠以量化的形式分配到各責任單元，明確它們的戰略實現責任。

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