有關企業設計管理論文
設計管理是一門新興的學科,也是一門與管理學、心理學、經濟學、社會學、企業文化學等相互交叉的學科。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：淺論企業內的設計管理
【論文關鍵詞】設計資源/設計管理/設計師管理/設計部門管理
【論文摘要】 在知識經營作為企業發展核心的大趨勢下，企業內的設計已經不是從前的工業設計，而是把經營資源轉變成了知識設計。隨著對設計理解的改變和設計作用的增大，企業如何管理設計就成為現代企業管理的重要內容。本文從設計師的管理和設計部門的管理兩個方面來探討企業內的設計管理。
在生產和消費緊密結合的現代產業社會裡，判斷消費的欲求動向是經濟學研究的重要部分。在經濟學裡作為消費心理的研究參照，以美國著名心理學家馬斯洛***A. H. Maslow***提出的“欲求五階段”最為著名。這五個階段是從最初的生存欲求階段，到安全欲求階段，到親和欲求階段，再到尊嚴欲求階段，最後是實現自身價值的欲求階段。現代社會已經從欲求的初級階段向高階階段轉變，企業只生產具備使用機能的產品已經滿足不了向高階階段過渡的消費心理，含有人情味、實現個性化、引導新生活方式的產品才是這個時代的需要。
在欲求向高階階段轉化的過程中，企業的經營資源也發生了變化。從前的企業經營資源是由人、物、資金、資訊這四個要素構成的。企業利用這些經營資源只能實現產品的基本使用機能，滿足初級階段的消費慾求。為了尋找生產和消費的最佳結合點，實現高階階段的消費慾求，設計開始融入到了以生產和消費作為最大目的的產業社會當中，成為四個基本經營資源之後的第五個經營資源。
隨著我國消費市場的日趨成熟，大多數製造業企業開始認識到設計作為經營資源的重要性。作為設計管理的重要一環，只有明確設計師的管理和設計部門的管理，才能確保企業生產出滿足消費慾求的產品，實現企業向知識型***品牌型***的轉變。
一、設計師的管理
在企業經營中，如果不考慮專門技能，設計師只是企業僱用的一員，在他所屬的職能範圍內活動。而如果這個普通的一員具備了設計技能，他的活動範圍就不僅僅限於產品設計，也可以把企業活動的整體作為設計物件，將許可權擴大到設計企業。如何合理活用這種技能性人才，已經不單純是人力資源分配的問題，也是企業經營管理方法的問題。在設計管理方法中，對設計師的管理可以從下面兩個方面來理解:
1. 企業最高經營者對設計師的定位
設計師是設計資源的執行者，企業活用設計資源是通過活用設計師實現的。所以能否實現設計的經營資源化就取決於企業對設計師如何定位。作為活用設計和設計師的典範，日本的索尼公司是最有代表性的企業。下面具體看一下它的經驗。
先進的技術和強大的設計是索尼保持獨特風格的武器。1979年SONY的創始人之一盛田紹夫任命設計師黑木靖夫領導開發的第一代Walkman，徹底改變了人們聽音樂的傳統方式。隨後，他又任命黑木靖夫為“商品本部”部長，確立了設計師在企業管理層的地位。獲得權力的設計師也會把設計的許可權擴充套件到設計企業。在索尼的品牌設計，以及整個產品宣傳上設計師黑木靖夫都起到了重要作用。
1982年，以將技術、設計、音樂完美結合為理念，新一代最高經營者大賀典雄帶領索尼開發成功了在今天最為廣泛使用的音樂載體—CD。隨後，大賀典雄將擔任了13年的最高經營者職位交給了負責廣告、設計及宣傳部門的常務董事出井伸之。大賀典雄的選擇表明，SONY此後的發展方向是用設計為已有的技術增加價值，滿足不斷出現的消費慾求。
索尼的特點是，最高經營者都是從本人出發認可設計，從而提高設計師在企業內的地位和影響力，同時，也認識到把設計師培養成高階管理者的重要性。和索尼相比，在工業設計概念匯入我國20餘年後的今天，大多數企業經營者仍然認為設計是附屬品，工業設計師、設計部門可有可無。而企業的經營領導層裡設計師出身的管理者更是寥寥無幾。正是因為這種輕視，導致我國在法制還不規範的市場競爭下，模仿品大量氾濫。這種現象持續10年之後，根據20世紀90年代後期的調查統計，亞洲地區生產的模仿品已經佔全世界的70%，其中中國佔到了一半。直至今日，中國留給世界的印象還是“擅長模仿”和“精通加工”。所以，許多學者認為中國企業發展的關鍵是學會活用設計。筆者認為，企業最高經營者認識設計師的作用是活用設計資源的第一步。
2. 設計師能力的提高
設計的伸展空間很大，不同資質的設計師會使設計發揮不同的效應。設計師要提高自身能力，企業對設計師的培養也同樣重要。
***1***設計師自身能力的提高
現代知識企業對設計師能力的要求不僅侷限在造型能力上，更強調設計師的協調和假說提示能力。
隨著自然環境、人口動態、政治、經濟、文化、技術、消費慾求等等因素的變化，設計師不僅和本企業其它部門接觸，與企業外部關聯機構的接觸也日趨頻繁。目前由於企業之間技術的共同性，技術所有權的保持越來越困難。伴隨高階階段消費慾求的到來，一些學者認為僅憑獲取技術是不能維持競爭優勢的，企業還要與顧客建立良好的關係，從中獲取新的價值，也稱之為顧客價值。顧客價值=What***顧客需要什麼***+How***企業如何滿足顧客***。設計師是消費者的代言人，可以直接告訴企業顧客需要什麼。同時設計師也是企業的一員，可以根據顧客的需求解決問題。所以設計師的協調能力是企業對設計師的新要求。這種協調不僅體現在字面的協助和調停，更是和內外關聯機構解決產品在開發、生產、銷售、流通等方面的問題的能力，也是從消費者的立場解決問題的能力。通過設計師的協調，企業與顧客可以建立良好的關係。
另一個重要能力是假說提示能力，這也是近年日本設計界對設計師教育研究提出的課題。假說提示能力的定義是根據感性和各種各樣的資料構成假說的能力。理論世界和非理論世界是組成想象方法論的兩個部分。假說提示就是在理論世界裡，從過去或者是現在的經驗中，提示解決問題的方法;在非理論世界裡，從偶然、類似和假想的經驗中，提示可能的抽象的解決方法。假說提示能力要求設計師在產品開發中具備超越製品本身模樣的思考能力。今天，社會問題越來越多，設計師作為生產者和生活者的代言人，在推進設計專案和提示假說的過程中已經和整個社會的發展緊密聯絡在一起了。
***2***企業對設計師的培養
除了學校教育之外，對設計師的培養更重要的是企業內的培養。如果從企業的角度看設計師成長過程的話，可以歸納為三個階段。第一階段是設計師從設計專業畢業之後進入企業，開始接觸實際具體的設計專案。第二階段是設計師通過設計專案的積累，逐步成為設計專案的管理者。第三階段是設計師成為企業的開發核心，為企業創造更高的效益。在成長的第二個階段裡，一般都是30至35歲的設計師，無論從年齡還是發展空間來看，將來他們都會成為企業開發核心的中堅力量，所以對這個階段設計師的培養是最重要的。大多數企業都希望這個階段的設計師非常熟悉產品從開發、研究、設計、生產到銷售的整個過程。雖然設計師靈活應用企業內部資源可以提高設計師的工作效率，但企業外部更廣泛的學科和文化是刺激設計師靈感的重要方面。所以，企業應該給設計師提供與不同學科、不同文化以及研究機構等外部環境交流的機會。近來，日本學者大膽地提出，可以把具有管理水平的設計師調配到其它部門，使其體驗不同組織的氛圍。這種方式不僅可以培養設計師的協調能力，還可以更加廣闊地推進設計在企業整體中的作用，將會是設計在企業內發展的趨勢。
企業對設計師能力的要求越來越高，設計部門的管理模式也變得越來越多樣化。設計師應該集中管理還是分散管理、設計部門應該在企業內還是在企業外等資源組織化的問題也隨之而來。下面將具體分析目前大多數日本企業採用的幾種管理模式及其優缺點。
二、設計部門的管理
1. 日本企業內設計部門的管理模式
從20世紀50年代開始匯入設計的日本企業，在探索設計管理方法過程中針對如何有效地配置設計部門的方法形成了一定的管理模式。主要管理模式有以下幾種：集中管理模式、分散管理模式、獨立模式、委託設計機構模式。
目前，採取第一種集中管理模式的企業有日立、東芝、佳能、索尼、豐田、日產等。集中管理是在企業內部設立設計研究所或設計中心負責整個企業的設計工作。這種模式的最大優點是設計部門主體性強，具有獨立性。特別是在品牌設計上勾畫企業整體活動的能力較強。缺點是如果開發現場的問題不能迅速反映到設計中心，重新審議就會造成預算透支。採用第二種分散管理模式的企業有松下、夏普和三洋等。這種模式是設計師隸屬於事業部，根據事業部的大小和事業部之間的共通專案的多少，設立小規模的設計部門。為了避免這些設計部門過分分散和獨立，成立了綜合設計中心，對設計師的採用、培訓、技術研究等方面進行綜合的管理。 這樣的分散型設計部門完全融入到了設計開發的流程中，它的優點是能夠及時反饋異議，但它也缺少集中管理模式那種充分發揮主體性的優勢。第三種是在企業外以獨立結算方式成立設計公司。NEC是比較有代表性的。這種模式的優點是可以通過子公司的設計師和其它企業的交流合作，從技術的側面更深地瞭解社會的發展動向。同時，獨立結算的經營方式使設計師認識到了成本的消耗。缺點是獨立的設計公司是從各事業部得到設計工作，所以如果事業部的主導性過強，設計公司很難把握企業整體性的設計。第四種是委託給設計公司的模式。其中包括委託給國內設計公司和委託給海外設計公司。把設計委託給專業性更強的設計公司可以削減成本，企業可以把精力放在其它方面。而且通過長期合作建立的信賴關係，企業可以把設計公司視為企業的一部分。在歐洲，因為產品的換代速度比較慢，除了汽車製造企業之外，在內部設立設計部門的企業非常少。相反，產品換代速度非常快的日本企業大多擁有自己的設計部門。這也是歐洲知名設計公司多，而日本少的原因。但是據調查顯示，採取這種方式的歐洲企業在開發新產品時，花費的時間要比企業內部擁有設計部門的日本企業長。所以對於換代更新較快的企業而言，這種方式是不利於快速開發新產品的。而且，這種方式還會導致設計經驗不能在企業內留存，造成知識的流失。
目前，大多數日本企業採取的是第一種和第二種管理模式。但無論是以上哪一種管理模式，隨著今後經營環境的不斷變化，對設計部門的管理方法都會隨之多樣化。
2. 設計部門的人員構成
除了合理地把設計資源組織化之外，設計組織的人員構成也將是今後需要解決的重要問題。20世紀90年代後期，對美國的多家設計公司人員的構成調查結果表明，設計專業出身的人員不超過50%，其它專業出身的人員佔了多半。因為由單一的設計師組成的設計部門會嚴重影響產品的多樣化，影響評價標準，所以許多日本企業也認識到設計組織同質化的問題。從前，日本企業的設計部門裡設計專業出身的人員佔90%，剩下的10%包括總務、經理和模型製作等人員。現在，通過近10年其它專業人員的匯入，心理學、社會學、認知學、市場管理、工程師等不同專業的人才都被歸入了設計部門，也稱為設計師。因為設計的過程也是創造的過程，所以在問題意識一致的前提下，這樣的人員構成可以從不同的經驗、價值觀、知識領域解決生產和消費的對立，同時也會刺激設計師在這些不同想法的交接點找到創造的靈感。同樣，隨著不同學科的人才轉入設計部門，設計專業出身的設計師也可以進入其它部門發揮設計的作用。這也是日本學者大膽地提出可以把具有管理水平的設計師調配到其它部門的原因。
3. 理想的設計部門和組織定位
在我國，大多數設有設計部門的企業只要求設計師幫助工程師做外形，並幫助市場銷售做推廣宣傳，設計部門就像是“藝術工作室”。而且很多人認為，一般的企業沒有必要設立設計部門，相關工作可以委託給專門設計公司，那裡有技術更專業、經驗更豐富的設計師。這種做法和前面提到的索尼公司的做法正好相反。所以筆者認為，如果從企業發展的視點來探討設計組織化的問題，企業不是應該削減設計部門，而是應該在設計部門聚集不同學科的人才，把設計部門視為企劃、技術、生產、流通統一的開發體。也就是把設計部門轉變為開發活動的領導者，擺脫單純從外形、色彩、材質等基本要素的思考模式，轉向以技術和新科技驅使設計，把設計師也同樣作為技術開發的一員，用知識創造新的價值。即使是委託設計，也應該是以補充專門領域的資訊和提高設計師能力為宗旨，展開與外部設計公司的合作。
更重要的是，和設計師一樣，設計在企業內的組織定位同樣也是由最高經營者決定的。設計管理的最大目的是利用最少的資源和最短的時間來實現最大的經濟效益。如果最具洞察力的設計師不能在最短的時間內把消費的動向、市場的需求及時傳達給企業經營決策者，企業就失去了開發新產品的意義。所以，比較理想的應該是可以直接向領導層進言，在經營戰略上有發言權、靠近領導層的組織定位。為此，提高設計部門的綜合表現能力和設計戰略的推進能力也是非常重要的。
結語
在現代社會，無論是探討設計師的管理，還是設計組織化的問題，最高經營者的覺悟是最重要的。提高設計師的素質，注重對設計師的培養，以及由聚集綜合學科人才的設計部門來領導開發活動是合理管理設計資源的有效方法。同時，設計資源的管理也可以歸納到知識經營的範疇。知識的顯性和隱性是近年經營管理研究的新話題。所以設計和知識經營的聯絡以及如何利用設計創造新的價值和獲取更大的收益將成為今後的研究課題。
|參考文獻|
[1]***日***福田民郎：《在知識社會的設計管理》，日本設計學會，設計學研究特集號，第12卷2號，2004。
範文二：淺談勘測設計企業管理創新
在管理創新的過程中，最重要的是實事求是，與時俱進，把重點放在發展上，向改革創新要效益要生產力，在改革創新中加快發展。
當前高層競爭的實質是已由物本管理轉向人本管理再轉向智本管理;由被動適應環境轉向主動地培養企業的核心競爭力;由市場內在的你死我活的剛性競爭轉向競爭與合作並存的柔性競爭;由重視有形資產轉向更加重視無形資產。因此，必須不斷更新觀念，圍繞現代化企業經營管理理念進行創新，進而實施企業的戰略管理。
一、實施創新型戰略管理
電力市場下勘測設計企業，要在激烈的市場競爭中立於不敗之地，首先要從企業的戰略高度來看待管理創新。
***一***20世紀90年代以來，企業戰略主導思想從競爭優勢理論轉向資源優勢觀，進而從強調戰略形成的學習觀轉向超越競爭的生態系統論，即強調企業應與使用者業主、供應商、生產者、競爭者和其相關者共同創造社會價值。
特別是近十幾年以來，西方企業管理理論界掀起了知識管理熱潮，可以說知識管理是繼工業時代泰勒的科學管理理論以後的企業管理界最大的一次革命。作為勘測設計企業屬知識密集型企業，我們完全可以學習借鑑這一理論精華。
***二***企業不能就管理論管理，而是要用戰略眼光看待管理，是要在堅持戰略思想指導下的管理，如果沒有實現戰略目標的系列管理過程，也無法完成既定的戰略任務。如VBM的一個顯著特點：就是將長遠的戰略目標具體化，尤其是通過資料化的描述，進行目標分解，從而達到整體優化企業管理的全過程。
***三***當前由於勘測設計企業面臨著國內外經濟技術環境變化，市場競爭愈演愈烈，光靠傳統的小改小革很難有所作為，雖然在過去管理過程中學習借鑑了國際上先進的企業管理方法和手段，搞“達標創一流”，有所重視企業管理創新，也加強了企業的戰略管理和組織結構調整等方面的工作，但在整體的企業管理的資訊化、網路化、數字化水平等方面尚需繼續提高。
***四***以往的企業戰略管理是通過企業外部環境、競爭對手和企業內部條件分析，去獲得長期的市場競爭優勢，那麼企業戰略則重在關注開發公司潛力，從整體上提高公司價值，進而在戰略管理理念上實現以下幾個轉變，***1***從企業內部組織到生態環境的轉變;***2***從市場潛力到公司價值潛力的轉變;***3***從股東價值到利潤相關價值的轉變;***4***從定向思維到網路思維的轉變;***5***從剛性結構到有組織的學習轉變。我們要根據國情和本企業的實際情況，大膽吸收和借鑑這一新的戰略管理思想，以價值管理為基礎，彙集現代戰略管理的理論精華，不斷的學習補充和完善，在市場經濟的新形勢下實現新的理論創新。
二、管理決策和溝通機制創新
市場經濟條件下，管理決策和溝通機制的創新，是指企業管理組織系統結構功能優化所依據的原理變化，以及管理要素聯結方式相互作用方式的變化，決策機制的創新集中地表現在對方案的選擇上。泰羅曾提出“最優標準”，要確切知道別人幹什麼，並注意他們用最科學、最經濟的方法去做。西蒙提出“滿意”標準，他認為對於需要幹什麼精確性原則，只需能給出一個近似的足夠令人滿意的結果就可以。哈羅德·孔茨提出“合理性”標準，其實質是強調各決策階段的效果和工作質量。現代管理技術的運用使決策的過程日趨科學化和程式化。
***一***一個決策科學的方案，一項好的決策產生過程和執行過程都必須通過溝通來實現，如院長決定中層幹部時，正式溝通和非正式溝通都起著極為重要的作用，像有些勘測設計院這方面做的就很好。因此，有時這兩種溝通而起到的效果是截然不同的，這種奇特現象表明多渠道的因素以隱藏的方式在溝通中起作用。
***二***勘測設計企業決策型別多樣，總括起來不外乎人、財、物三個方面。當企業出臺一種新制度、新政策也集中體現在人、財、物新的組織或者變化上，因此管理決策創新的重要方面體現在圍繞企業經營管理的長遠目標上，應加強對人、財、物這三方面科學合理的配置。
***三***當前勘測設計企業和其他行業一樣，都在學習貫徹“三個代表”的重要思想和“建立學習型”企業組織，這就在客觀上要求改變一部分企業決策隨意、制度不嚴、紀律鬆馳、管理水平低下的狀況。加強企業戰略決策研究，重視企業人、財、物的合理配置。健全決策程式制度，引入現代化的決策方法，制定嚴格的決策評價指標體系等項工作是勘測設計企業決策創新的方向。
***四***“溝通是人與人之間的資訊傳遞，而不論它是否因此而贏得對方的信任”。現在看來實踐已證明溝通的真正內涵已完全超出了“資訊傳遞”的功能，而溝通的過程既是資訊的雙向流動過程，也是新的資訊產生的過程，同時它還是情感的相互感染的因素和誘導過程。
目前在建立現代企業制度過程中，應充分發揮正式組織和非正式組織的作用，從真正意義上來拓寬黨團組織與廣大職工的聯結渠道，而在實際工作中，某些企業卻忽視了這一點。“知識經濟時代要學會利用職工的創意，注意挖掘職工的潛能;素以創意聞名的3M公司就善於激發職工的創新精神，該公司允許職工開發自己的興趣並且及時與他們溝通，從而獲得職工的創新成果，來達到領導意志和職工行動的統一。
三、管理創新若干層面
勘測設計企業應在企業制度、企業管理和技術等方面實施管理創新。隨著電力體制的改革和電力市場逐步的形成與發展，這就迫切要求建立現代企業制度。電力企業改革趨勢是打破壟斷，引入競爭，走向市場，在更大的範圍進行重組。
***一***企業制度創新
現代企業制度核心是建立起完善的法人治理結構，這是適應國際市場競爭的一個必備條件。一方面要合理安排公司的控制權和監督;另一方面合理安排有效的激勵和約束機制。
1.要在專業化改組的同時，進行產權制度的改革，建立現代企業制度，實行公司治理結構，這是當前勘測設計企業的根本出路。各單位要根據國發經濟的“有所為，有所不為”的調整方針和國有資產有進有退的原則，對國有資產的進退問題，按照產業政策來確定。
2.我國勘測設計企業與國際同行相比，差距在人員素質、專業化技術和經營方式上，加上產權結構單一，執業環境限制，阻礙了勘測設計企業的進一步發展，迫切要在單位內部進行深層次的改革，從而實現機制創新。
3.探討民營化改制，可採用管理層融資收購***Nan agement Buyouts簡稱UBO***的做法，這種作法比較符合勘測設計行業的特點。所謂管理層收購是指企業的管理層通過收購本企業股份或資產，改變本企業所有者結構、控制權和資產結構，使他轉變為管理層持股並控股的一種行為，其目的不外乎是謀求企業更大的發展。
***二***企業管理創新
企業管理創新，是企業的靈魂，一個企業不能適時創新，就不能適應市場經濟的發展和外界的變化，默守陳規必將被市場所淘汰，因此勘測設計企業一定要不斷創新，不斷前進。
1.組織結構創新。在企業管理創新中，首要是組織結構創新。組織結構是企業管理者和管理部門按照一定的制度和原則建構起來的具有經營管理髮展規劃和機能的複雜體系。組織結構要規模適度，向網路化，柔性化和扁平化發展。公司的管理體制和組織結構要與公司的規模相適應。
2.實行專業化改組。改變過去以綜合室為基礎的機構設定，轉變為分專業機構的生產方式，進行專業和人員結構的調正，避免人力資源分散，內部互相競爭的弊病，合理使用單位資源，形成核心競爭力，才能體現整體效能水平，提升競爭平臺。
3.要改變工程師;建築師一做到底的設計程式。培養一批電腦繪圖員，使工程師、建築師致力於專業化水平的迅速提高，造就一批頂尖人物，樹立品牌效應，建立人才激勵機制。
4.按工程專案管理。按“矩陣式“結構組建專案班子，在過去原有的直線職能式的基礎上輔以專案經理，來構成矩陣式管理。要儘快培養一批專案負責人和專案經理，使內部管理儘快轉到以專案管理為主的軌道上來，同時改革經營方式，按照FIDIC的模式，儘快建立和完善專案管理和總承包的服務體制，擴大經營範圍，從而增加市場份額，取得效益最大化。
5.建立企業家工程。高素質的企業家是企業發展的重要基礎，我國勘測設計企業家水平急需提高，過去受計劃經濟體制的影響，培養了一代專業細化，知識面窄，創新能力差的人才，為適應市場經濟的需要，必須儘快建立我國勘測設計企業家工程，建立人才市場，保證人才的合理流動與配置。
***三***企業技術創新
1.技術創新體系。緊緊圍繞勘測設計企業的發展戰略，瞄準世界電力科技水平、科技發展和本行業發展動態，結合本單位的實際情況，開展基礎性、綜合性、長遠性的課題研究;加強中外技術標準的研究;為企業創造良好的技術改造、技術創新環境，儘快形成技術創新體系。
2.探索首席專家制。把專案的指揮權、財權及人權均放手交給首席專家，使其既精通業務，又能組織技術人員協同攻關，成為市場經濟中的新一代技術權威，為走向國際創造條件。
3.試行課題招投標制。對院一級專案試行招投標制，實行院內競爭，並可聘用社會上的優秀適用人才，以獲得高水平的設計應用成果。
4.熟悉國際規劃。如P3專案管理軟體Expedieion合同管理軟體等，對工程諮詢業來說FIDIC推薦的專案管理承包模式和合同條款，就是國際通用的規則，要走出國門必須熟悉國際規則，中國人世後最大的風險就是不熟悉規則。
5.開展工程風險管理。對外進行專案管理承包和工程總承包工作，都有較大的風險;在國外把降低工程建設過程中的風險作為專案管理的重要組成部分。
隨著電力諮詢業的國際發展，承擔該工程的當事人是註冊工程師，出了質量事故，該當事人在法律上負責任，而經濟上則由保險制度加以保障。
6.強化整合資訊應用系統。要強化整合應用系統，提升計算機應用平臺。要走向國際，還必須提高專案管理整合化軟體的應用水平，要以工程資料庫，管理資料庫為基礎，儘快完成工程設計過程控制和管理的整合應用系統，實現版次設計，無紙設計，提高計算機技術應用水平，以資訊化來帶動勘測設計管理現代化，實現勘測設計企業全面技術創新。