企業戰略預算管理論文例文
預算管理有利於企業管理水平與效益的提高;巨集觀上，它是利用市場背景優化資源配置的重要工具。下文是小編為大家蒐集整理的關於的內容，歡迎大家閱讀參考!
篇1
試談戰略預算視角的預算管理
摘要：傳統預算管理方式存在的短期化、單一化、博弈化傾向的不足，需要嘗試引入新的預算管理視角。本文通過分析戰略預算的特點和優勢，認為A集團存在實施戰略預算的可能性，戰略預算可以作為預算管理提升的分析視角。本文建議從組織結構、試點板塊、指標體系、提高實施效果、注重實施方法等方面，提出A集團實施戰略預算的可考慮措施。
關鍵詞：戰略預算視角 預算管理 提升
預算管理是企業財務工作的重要組成部分。隨著市場競爭日益激烈、企業經濟活動的日益活躍，預算管理被期待能夠發揮更大作用，戰略預算應運而生，並顯示了其區別於傳統預算的有利之處。本文從戰略預算視角審視預算管理，並針對A集團的適用性提出有關探討性建議，力求為促進預算管理工作的提升提供有益借鑑。
一、傳統預算管理方式的不足
傳統預算管理方式，以財務預算、財務指標為核心，對企業資源實現規劃、控制、激勵，是企業追求穩定及成長的過程中不可或缺的經營管理利器。但在企業實際執行中，傳統預算管理方式仍存在著一些不足。
一預算目標的短期化傾向
實際工作中，傳統預算管理方式往往緊盯過去，侷限於有限的內部資源和內部指標，往往以過去幾年特別是上年的相關指標資料為基礎，適度考慮增加或減少，通過一定程度的調整形成新的年度預算，使預算目標存在短期化的傾向。
二預算目標的單一化傾向
傳統預算管理方式雖然以全面預算為重要要求，但仍以利潤、收入等財務指標為出發點，預算工作中往往由於績效考核的壓力，最後仍在預算工作中以財務預算指標是否實現作為主要目的。單一化的預算目標往往使預算工作不能勝任更高層次的預算管理目標。
三預算管理過程的博弈化傾向
在預算的短期化、單一化傾向下，往往使預算在制訂、稽核、執行過程中，經過預算執行者、預算審批者之間進行博弈，最終實現折中的方案。由於執行者對於預算的執行情況佔有更充分的資訊，往往博弈的結果更加有利於預算執行者，預算結果可以優於歷史業績，但不能保證企業既定戰略目標的實現。預算管理的博弈化傾向削弱了預算管理的效果。
二、戰略預算的含義及優勢
戰略一直是企業管理的熱門話題。戰略預算管理將戰略放置於預算管理的中心地位，圍繞戰略設計預算內容體系，以戰略為預算編制起點，建立一整套預算管理體系，以企業價值最大化和企業戰略的實施為預算最終目標，通過採用財務與非財務資訊全面評估企業的經營業績，確立企業在市場競爭中的戰略優勢地位。戰略預算把長遠發展目標和日常經營活動相結合，對企業戰略的關鍵要素進行分析，把關鍵要素進一步明確為關鍵績效指標，落實到各預算責任部門和責任人員的具體行動上，實現各預算單元的持續發展。
一戰略預算的特點
1.基於戰略
戰略預算是戰略落實的具體行動方案，著眼於公司持久的生命力的增強和競爭優勢的提高，從戰略視角推進和實施預算。
2.關注績效
戰略預算摒棄一味追求最大利潤的片面思想，不僅關注財務績效，也關注業務績效，並以企業績效的全面提高作為戰略預算實施的目標。
3.滾動預算
戰略預算注重實施動態的、滾動的預算編制方法，並不斷修正預算中的偏差，及時調整改善。
4.組織保障
戰略預算強調參與預算的組織廣度和深度，突破傳統預算往往更大程度上侷限於財務部門的限制，強調在預算管理當局下的全員參與。
二戰略預算的優勢
1.戰略預算是銜接企業戰略管理與預算管理中的重要渠道
戰略預算管理改變了傳統預算的原有定位，預算不再是傳統意義上的管理控制系統，而是被重新定位為一個戰略實施的保障和支援系統。沒有預算支撐的企業戰略是不具備操作性的、空洞的戰略，沒有以戰略導向為基礎的預算是沒有目標的預算，難以提高企業的競爭能力和價值。戰略預算的採用，使戰略和預算之間建立緊密的聯絡，縮短戰略與預算之間的距離。
2.將財務績效評價提升為跨部門、跨責任中心的衡量整體業務流程的業績
戰略預算的採用，使企業在資源配置時根據公司的長期戰略，同時根據向市場提供產品或勞務的要求，對公司中稀缺的各種資源在質和量兩個方面分別進行不同的配比，解決了傳統預算忽視戰略執行和戰略資源配置不足的問題。戰略預算立足公司整體，有效調動各部門、各責任中心，統籌資源協調，衡量整體業務流程。
3.將單純財務指標提升為價值增值過程
戰略預算的應用，使預算管理工作不再侷限於傳統財務指標的管理，向基於客戶、基於市場的流程運作的轉變，形成預算單元內部的業務流程價值鏈，注重價值鏈各鏈條的增值環節。
三戰略預算實施的有效工具――平衡計分卡
在戰略預算管理理論中，企業必須將戰略轉化為可操作的指標體系，同時按照企業組織層級和單位進一步轉化為各層級各單位乃至員工個人的目標。在眾多企業的實踐中，這種有效的轉化工具就是平衡計分卡。平衡計分卡在20世紀90年代初由美國管理會計學專家卡普蘭和企業家諾頓提出，旨在通過建立一整套綜合財務和非財務指標體系，對企業的經營績效和競爭狀況進行全面、系統評價。平衡計分卡將戰略的實施轉化為具有因果關係的財務、客戶、內部經營、學習與成長層面。
1.財務方面
財務方面指標直接反映企業財務目標實現的程度，廣泛地被企業內部和外部利益相關者用來作為一種重要的控制和評價企業業績的手段，也是傳統預算主要考慮的方面。
2.客戶方面
作為市場主體，客戶是保障企業獲得持續現金流和盈利能力的根本。
3.內部經營方面
內部經營是指企業採購、生產、銷售等過程中一系列活動，是企業目標得以實現的基礎。 4.學習與成長方面
企業要關注未來的長遠發展，注重滿足未來發展的能力和現有能力的差距。學習與成長方面強調僱員的能力，倡導為提高僱員的能力進行投資，為企業的未來發展提供前提條件。
財務指標由於直接表示相關者利益和企業生存的理由，在四類目標中居於主導地位，是出發點也是歸宿。客戶目標是實現財務目標的動因，內部經營目標是實現客戶目標的動因，學習與成長目標又是實現內部經營目標的動因。
三、A集團實施戰略預算適用性分析
A集團經過多年發展，已經奠定國內LNG行業的重要地位，進入到新的發展階段。近年來，國內天然氣市場也發生了深刻變化，正在從賣方市場向買方市場轉變，加上國內經濟持續低迷，天然氣行業步入嚴冬，A公司績效及市場地位均受到衝擊。在這種情況下，要實現建設國際一流清潔能源公司的戰略目標，只靠增加資源投入是不夠的，必須綜合分析集團的內部、外部因素，找到實現可持續增長的有效途徑，推進戰略目標的實現。筆者認為，戰略預算可以作為提升預算管理水平的一個新的預算管理視角，更加重視戰略與預算的銜接，進一步發揮市場、內部經營、員工等要素在戰略管理和預算管理中的作用。
一戰略預算在A集團實施的必要性
1.有助於“加快發展”戰略的實現
“加快發展”是發展規劃中，對A集團發展的重要定位和要求。實現加快發展，除了加大投入、擴張規模外，還需要有效的實施渠道和實施工具，創造加快發展不斷實現的內生推動力。
2.提升預算管理水平
單純就財務指標考慮預算、安排預算，容易使預算管理侷限在財務指標之內，並不利於預算指標的實現。戰略預算引入了新的預算管理維度，有助於提升預算管理水平，促進績效水平的全面提高，調動財務方面、非財務方面的各項關鍵要素，促進集團預算目標的實現。
3.努力實現可持續增長
戰略預算把關鍵要素進一步明確為各方面的關鍵績效指標，落實到各職能部門和責任人員的具體行動上，使企業的長遠發展目標和日常經營活動相結合，不斷應對市場挑戰，整合和不斷提高內部經營，更加註重企業的學習與成長，創造有利於企業可持續增長的內生性力量。
二A集團實施戰略預算的有利條件
筆者判斷，A集團初步具備了實施戰略預算的有利條件。
1集團戰略目標清晰，取得良好發展業績。按照中長期發展規劃，到2020年，A集團將建成產業鏈健全、產業結構合理、專業化程度高、具有較強競爭力、具備百年老店特質的國際一流清潔能源供應公司。集團有明確的戰略和目標，並在成長道路上取得了被廣泛認可的成績。
2公司的發展更加凸顯了持續發展的需求。集團經過艱苦創業、快速增長，現在已經進入新的發展階段，需要更為成熟的發展方式，細化戰略的實現方式和推進手段。
3中下游業務比重越來越高，在天然氣產業鏈上游業務、中游業務產能產量逐年增大，下游業務向市場終端廣泛滲透的情況下，市場競爭激烈，品牌、客戶關係、業務流程、人力資本等因素的作用日益凸顯。預算的實現過程如果能與此類因素有機結合起來，將有助於調動、提高企業活力，實現預算管理與戰略規劃發展的有效協調和互動。
4公司管理較為先進、系統，戰略預算的實施有良好基礎。A集團在長期發展中，管理制度健全，在財務預算、投資預算、HSE、人力資源等方面形成了完整、系統的管理體系，為戰略預算的實施、進一步對各方面整合提高，提供了良好基礎。
5公司實力，公司架構，責任中心的確定具有良好的基礎。A集團擁有各級集團成員單位一百餘家，公司管理架構清晰明確，各集團成員單位具有明確的成本中心、利潤中心、投資中心的職能，有利於確立責任中心。
6資訊系統的實施，具有良好的核算、預算資訊系統，為戰略預算管理需要的有關詳細基礎資訊提供了有效的技術手段。
三不利條件
1戰略預算對戰略規劃編制的嚴謹性和規劃目標設定的合理性要求更高。A集團戰略目標雖明確，但規劃編制較為粗放，實現戰略目標的路徑在規劃中並不清晰，有時推進策略會發生搖擺如對天然氣電力業務的態度，產業鏈各環節的協同和任務分工不夠細化，缺乏與目標相配套的措施手段等，這些都是在引入戰略預算後需要加強的地方。
2板塊多、差異性大，適用性不一。A集團具有近十個大業務板塊，各板塊發展規模、發展特點不一，並非每個業務板塊均適合進行戰略預算的實施。
3部門職責需要整合優化，以適應戰略預算推進的需要。戰略預算強調立足公司整體，有效調動各部門、各責任中心，全員全過程參與績效提升與目標實現，這就需要集團總部具有充分的協調和運籌能力。A集團目前實行投資預算與經營預算分開，由不同部門分管，有兩套不同的決策體系，預算管理缺少統一的牽頭部門，這種體制難以適應戰略預算的需要。
4規模大、實施成本高。集團發展規模大、人員多、範圍廣，實施戰略預算管理涉及對財務方面及客戶、內部經營、學習與成長等多方面進行重整和梳理，實施成本高。
5實際效果依賴於實施水平。管理理念付諸實踐，依靠實施方案的合理制訂和科學實施。戰略預算管理的應用是一種全新的預算管理方式，如果在方案制訂、方案理解、貫徹實施中出現偏差，可能無法實現預期效果。
四、A集團實施戰略預算的可考慮措施
一確定專門的戰略預算管理組織機構
戰略預算的實施需要組織保障，首先需要有權威的、具有統籌協調發展全域性能力的高等級戰略預算管理最高權力機構，還應包括戰略預算的編制機構、戰略預算的監控機構、戰略預算的反饋機構等，作為戰略預算管理的組織機構。
二以加註站、貿易等板塊為試點，推進戰略預算實施
在A集團各業務板塊中，有的業務板塊具有明顯的區域或業務優勢地位，未必適合進行戰略預算的實施。通過分析戰略預算的實施特點，對終端市場更為依賴、在業務發展中更需注重產品或服務質量、客戶滿意度等因素的業務板塊，更適合推進戰略預算管理方式。如果推進戰略預算實施，可以考慮以加註站、貿易等板塊為試點。
三確立科學的多指標預算體系
戰略預算的應用，要確立科學的多指標預算體系，分解多個維度的績效指標及具體目標，著眼於公司持久的生命力和競爭優勢，實現公司的可持續發展。
1.科學確定核心指標、關鍵指標體系
實施戰略預算的單位應科學分析企業戰略實施的影響因素，找到企業成功的關鍵因素，科學確定核心指標、關鍵指標體系，確定戰略預算考評指標。
2.指標設立原則
1重點指標與非重點指標的結合。優先設定財務方面指標、客戶方面指標，財務方面指標是直接體現了企業財務成果，客戶方面指標直接表明了企業產品、服務可以達到的水平，作為重點指標。
2量化指標與非量化指標的結合。量化指標一般易於理解和接受，同時在內部經營、學習與成長等方面，應考慮設立非量化指標作為有效補充。
3動態指標與靜態指標的結合。動態指標和靜態指標，應適用不同的考核方式。戰略預算的實現過程是動態的過程，靜態指標可以作為動態指標的有益補充。
四在動態迴圈中提高戰略預算實施的效果
1戰略預算管理的實施，是“制訂指標、評估績效、分析差異、改進業務、評估戰略、反饋戰略”的迴圈過程。戰略預算實施的核心，是通過財務維度、非財務維度指標體系的建立和實施，評估戰略執行，分析對比差異，對業務做出改進，對財務、顧客、內部流程、學習成長等方面進行反饋、調整、提高，進而反饋戰略，從戰略層面有所行動。通過構建戰略預算管理體系，將公司戰略轉化為每個部門、員工的日常行動，通過對戰略目標的持續反饋，使戰略預算成為一個連續的過程，適應競爭環境的變化。所有員工完全認知公司戰略、各層次目標以及實施情況，資訊共享、充分溝通，調動員工參與的積極性，找到改善公司業績的關鍵因素，提高公司的整體競爭能力，實現公司戰略目標。這對集團戰略實現過程、預算管理方式的實現過程是全新的挑戰。
2戰略預算最高管理當局的判斷和反饋，直接決定戰略預算管理實施的效果。在戰略預算應用的過程中，需要由戰略預算最高管理當局綜合各種影響戰略預算目標實現的因素，始終方向明確，對於公司市場、內部經營、人力資本等方面有透徹、深刻的掌握和理解，最後得出綜合判斷和評價結論，根據評價結論提出公司層面的下一步戰略方案。
五注重科學的實施方法
戰略預算具有其內在特點，每個預算單位應當設計出各有特點的戰略預算實現方式，使戰略預算管理與自己的使命、戰略等相符。傳統預算往往指標明確、目標清晰、實施過程明瞭，而戰略預算的應用具有高度的個性化特徵，照搬其他企業的經驗往往並無效果，實施戰略預算的單位需要深入理解實施的內涵和目的，尤其是對企業流程、人力資源管理流程進行梳理甚至再造、重整，付出一定的代價，找到適合自己的實施方法。
參考文獻：
高嚴主編.動態環境下預算管理――方法、案例和制度[M].北京：機械工業出版社，2011-7-1.
篇2
淺談企業預算編制
一、 企業預算編制的方法
預算專案不同，預算管理採用的編制方法也不同。根據預算編制所依據的業務量是否可變，可將預算編制方法分為固定預演算法和彈性預演算法;根據預算編制的時間是否固定，可將預算編制方法分為定期預演算法和滾動預演算法;根據預算編制的基礎資料是否確定，可將預算編制方法分為增減量調整預演算法和零基預演算法。
編制預算時應按照先編制經營預算、資本支出預算，後編制財務預算，最後編制預計現金流量表、預計損益表和預計資產負債表的流程進行。
1經營預算的編制方法主要採用因素 分析 、實證對比和預測等。因素分析指在經營預算的編制過程中考慮企業自身的 發展 需要、目標市場定位、業務結構、支撐措施、配套考核等相關因素;實證對比和預測主要是依據行業資料分析、競爭者分析、巨集觀 經濟 指標、價格變動分析、經營 統計資料等，對預測年度業務收入進行預測，在預測基礎上與各專業部門進行深入細緻的確認和調整，進而確定預算年度的業務收入預算數。具體編制預算時，應對企業發展 環境、各類業務市場需求、產品價格和業務拓展能力及各類業務毛利水平進行分析，明確預算編制引數與相關因素，依據“市場佔有率”、“人均擁有水平”、“各類業務平均單價及走勢”、“使用者構成及變化”等相關引數進行編制。
2成本費用預算是財務預算的核心部分，主要採用零基預算和彈性預算。根據不同成本費用專案的特點，固定成本一般採用零基預算編制，變動成本遵循零基預算的方式，結合企業標準定額、相關引數以及同類業務的平均水平和 歷史 最好水平，按配比原則分析編制。
二、企業預算編制的 內容
一經營預算編制。
經營預算是與企業主營業務直接相關的基本生產經營活動的預算，是為規劃和控制未來時期的經常性業務收入以及與業務發展直接相關的成本編制的預算，反映企業各項業務活動、業務發展目標。經營預算以企業總預算目標為基礎，通過分析使用者需求、資費標準、市場定位、市場競爭情況、巨集觀經濟指標以及內部經營統計資料等，對預算年度各項業務發展數量進行收入及相關成本費用預測，編制預測 報告，並以此為起點編制業務收入預算。
在編制經營預算分析報告時，企業應先做如下預測分析：
1經濟環境和市場環境分析。主要包括：巨集觀經濟形勢的分析與預測，包括本地區GDP、消費品零售額及人均收入水平等因素對業務發展及收入的 影響 程度，本地區人口數量對市場潛力的影響程度;國家政策對行業的影響，包括行業政策對相關業務的影響程度，政策調整及重大改革對各項業務的影響程度;市場競爭形勢的影響，包括各項業務的市場佔有率、競爭對手的基本情況及經營策略等，評價競爭對各項業務的影響程度;使用者需求的影響，包括消費者行為分析、資費政策、市場潛力分析、各業務特點與發展趨勢分析。
2擬定市場經營策略。主要包括：綜合分析企業的經營狀況、市場機會及經營優勢;分析企業的整體戰略、經營目標、市場戰略;確定各項業務發展 計劃、經營 工作方針及目標等。
3擬定各類業務市場發展目標和經營預算目標。主要包括：各項業務業務量預測，各項業務收入預測。
4實現經營預算目標所採取的經營思路和具體措施，主要包括：業務發展的整體營銷方案及各項落實措施;營銷措施的時間安排及經營預算責任人落實情況;與實施措施相配套的資源要求，包括新增資產投入、人員配備、營銷費用等;配套的獎懲措施等。
完成預測分析後，就要編制各項業務收入和業務量預算資料表格。在編制業務收入和業務量預算時，要對業務產品進行細分，綜合分析業務特點、發展趨勢和市場環境等情況，分別採用趨勢外推法、相關回歸分析法、因素分析法和 經驗分析法等進行編制。
1趨勢外推法。趨勢外推法是根據預測物件的歷史資料變化 規律 對預測物件未來狀況做出預測的一種方法。趨勢外推法以時間t作為自變數，以業務收入作為因變數Y。
2相關回歸分析法。該方法根據業務總收入與當地GDP、人口和 社會 商品零售額等因素之間的相關關係進行相關分析，如果相關程度高，則根據相關的表現形式建立迴歸模型。
3因素分析法。即根據影響業務收入的相關因素確定 理論 收入模型，進而預測理論業務收入。
4經驗分析法。上述分析法不能充分反映環境因素、行業自身的行為改變、以及企業可持續發展的基本戰略要求以及經濟體制改革等對企業未來業務發展影響較大的因素，因此企業可以組成專家組，充分考慮影響企業發展的各項因素，通過經驗分析，對根據上述方法編制的結果進行相應的修正，綜合確定預算年度業務總收入經驗值。
二資本性支出預算編制。
資本性支出預算是對未來長期資本投資活動進行規劃和控制的預算，主要包括固定資產投資預算、固定資產大修理預算和對外投資預算。資本性支出預算的編制包括投資建設報告書和資本性支出預算表，其內容主要是作本年固定資產投資與建設工作 總結 ，總結分析本年建設投資專案實施及完成情況;確定下年度投資建設目標及資本性支出預算。
三財務預算編制。
財務預算綜合反映各項業務對現金流量和經營成果的 影響 ，用以規劃現金 管理、盈虧管理和資產管理，主要包括成本費用預算、利潤預算和現金預算等。財務預算應在經營預算和資本性支出預算的基礎上編制。
1成本費用預算是 企業 預算編制的重點之一，具體包括主營業務成本和其他業務支出、管理費用、財務費用和營業外支出預算等。成本費用中的工資及工資相關費用、折舊、無形資產攤銷、長期待攤費用攤銷及其他有關稅費等屬固定成本費用預算，應採用零基預演算法，根據有關規定或標準及企業的實際情況合理編制。成本費用中與業務 發展 直接相關的支出，應根據相關業務量按照以收定支原則合理編制。財務費用預算應根據預算年度企業借款額度、利率和企業存款的預計利息收入及企業結算的銀行費用支出、利息資本化金額等編制。其他各項成本費用支出應根據企業制定的標準定額和開支標準合理編制。
2利潤預算應在經營預算編制基礎上，結合成本費用預算、投資收益預算、營業外收支預算等專案進行編制。
3現金預算是反映預算期內業務經營、資金結算排程和資本性支出引起的一切現金收支及結果的預算。現金預算的編制基礎是經營預算、資本性支出預算以及成本費用預算等。編制現金預算時應根據收入、成本預算及對存貨和應收應付款項的 分析 確定現金流量變化，通過提高收支質量，加強存貨應收款的管理，實現經營實得現金與應得現金和經營現金淨流入與投資現金淨流出的平衡。首先應以業務收入預算為基礎，編制現金流入預算;以處置固定資產變價收入、利息收入、出租資產收入等編制其他現金流入預算。其次，根據成本費用預算編制現金流出預算，根據購建固定資產、租入支出、支付貸款利息、歸還貸款及債務等預算編制其他現金流出預算。最後，結合上年資金存量，以自由現金流大於零為目標，對現金預算進行綜合平衡。
三、企業編制預算應注意的問題
一選擇適當的預算編制方法 。
由於企業全面預算所涉及的預算專案很多，不同的預算專案又有不同的業務發生特點和 規律 ，因此，企業在 實踐中不能孤立地採用上述各種方法中的某一種方法來編制每個預算專案的預算，而應根據自身的外部 環境、內部生產經營特點和全面預算編制水平，並考慮各種編制方法的優缺點和適用物件，選擇恰當的全面預算編制方法。
二建立完整的定額管理體系。
成本費用定額是 科學 編制預算的依據， 目前 很多企業在推行全面預算管理 時尚 未建立起一套完整的定額管理體系，缺乏基礎的成本費用消耗定額或標準，使得在編制預算時缺乏有效的編制依據，導致部分預算由領導憑主觀意志制定，這給預算編制的稽核、執行與考核帶來一定難度。企業在推行全面預算管理初期，應逐步開展主要固定成本和變動成本專案的預算定額標準測定 工作;要從最基層的生產運營班組做起，建立健全各項成本消耗登記制度，積累和收集建立標準成本管理所必須的基礎資料資料，通過抽樣整理、定期更新等方式合理確定消耗定額;應對重點成本費用專案進行細化，通過跟蹤寫實、參照同行業先進水平、採集 歷史 資料等辦法，制定分項定額或評價標準。在全面預算管理推進過程中，採用科學的方法確定成本費用定額或標準是預算編制中一項十分重要和迫切的基礎工作。
三強化責任中心的預算編制。
責任中心是預算的編制主體、執行主體和考核主體，其具有資訊優勢，以責任中心為主體編制預算的優勢在於：責任中心可以小到一個處室、一個班組，有利於每個員工參與預算編制，提高員工的參與度和對預算的認同感;有利於逐級開展預算稽核與質詢;有利於對責任中心進行執行控制與考核。以責任中心為主體編制預算，不僅能提高預算編制質量，而且可以為預算稽核和預算執行監控提供依據。
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