海爾集團戰略管理論文
企業的戰略是企業發展的方向和長遠性的謀略，下面是小編為大家整理的，希望你們喜歡。
篇一
試論海爾集團營銷戰略
論文摘要：通過剖析海爾的產品多元化戰略、吃“休克魚”的 企業文化先行戰略、高價格戰略、國際化 發展戰略、創新戰略，來揭示企業在科技、產品、服務、品牌等營銷方面如何形成自己核心的競爭能力，如何經營管理才能使企業由小到大、由弱到強，從而在激烈的市場競爭中立於不敗之地，進而對 中國企業走向世界具有重要的意義。
論文關鍵詞：海爾集團;戰略;營銷
海爾是當今我國企業界的一顆耀眼的明星，從當年只能生產一個型號的電冰箱、虧損147萬元到目前可以生產上百個系列、千種規模、十幾大門類、6000多種規格的名牌產品群，成為一個以家電為主導產品，涉及房地產開發、商貿 金融等多領域的集團公司。它的成功是由許多因素造成的，但其正確而超前的市場營銷戰略，則具有決定性作用。 總結海爾集團的市場營銷戰略，主要表現在以下幾個方面：
一、產品多元化戰略
多元化經營又稱多角化經營，是向本行業、市場以外發展，擴大業務範圍，實行跨行業經營。多元化戰略按發展程度的不同可分為三類：同心圓式多元化、水平式多元化和集團式多元化。
海爾集團有四大主導產品。電冰箱、空調、洗衣機、冰櫃。每種產品又分為多個產品系列。海爾集團還生產微波爐、熱水器、洗碗機等多種家電產品。
1999年海爾又推出了“全媒體、全數字”彩電，吸引了大批使用者。但是，家用電器也並非海爾集團的唯一經營領域。1997年4月，海爾接管了青島製藥廠，控股80%，成立了青島海爾藥業公司，吹響了進軍醫藥行業的號角。2001年又向世界推出了 網路家電。
在同一品種中不斷擴充套件產品系列和功能，如電冰箱的大王子、小王子系列，體現了同心圓多元化戰略;在同一行業，在原有的市場上發展新產品，如電冰箱、洗衣機等，這是水平式多元化戰略的具體體現;向製藥業發展是跨行業的集團式多元化戰略的體現。總之，海爾集團充分發揮技術和服務的優勢，在生產經營中以同心圓式多元化和水平式多元化戰略為主，輔之以集團式多元化戰略，取得了良好的效果。
二、吃“休克魚”的企業文化先行戰略
在1995年7月兼併青島紅星電器廠時，海爾運用“企業文化先行”戰略，首先派出企業文化機構，通過OEC移植，向“紅星”輸人海爾精神，注人海爾文化，在沒有資金投入的情況下，五個月扭虧為盈。總結成功運作的經驗，海爾發明了“吃休克魚”理論，“紅星”就是硬體不錯但人的觀念有差距、依賴政府思想嚴重等方面軟體不善的“休克魚”。199&年，美國哈佛商學院邀請海爾總裁張瑞敏做關於海爾兼併紅星案例的教學活動。作為第一家被寫入哈佛案例的中國企業，海爾集團以企業文化盤活紅星電器公司的實踐表明，中國企業結合中國國情創造的管理理念，同樣可以寫入世界最優秀的管理理論。
在海爾集團的市場營銷戰略中，人才與文化的戰略是其核心。企業文化建設以人為本。海爾集團注重人的自我設計，它有一個“職業生涯設計”，海爾集團每一名職工都可以參與競爭，每達到一個標準，就可升格，企業永遠是一個學習團隊。海爾集團力爭做到：一是全員素質提高主要靠培訓中心;二是找與國際接軌的人才。以自身的設計為中心，海爾形成了獨特的企業文化。海爾在人才上舍得投資。在國內海爾控股了北京中科院的塑料研究中心——國家級研究中心。在海爾內部，海爾利用其豐富的人才資源成立了海爾 工業設計中心，成為海爾集團核心企業的核心。海爾集團在以往能保持常勝不敗，其核心在於其人才管理和由此形成的人文環境。海爾集團有一句口號：“你能翻多大的跟頭，企業就給你多大的舞臺”，給員工設立了“海爾獎”和“海爾希望獎”用員工的名字命名他們發明的產品和技術。成就、認可責任、發展等因素的存在給員工帶來極大的滿足，更好地發揮了人的潛能，整個企業被“啟用”了。企業招募員工，是要選擇有頭腦有創意的人才，企業生產產品，是在傳播企業獨特的理念，企業實施管理，實際上是在統一思想和意志。一句話，企業的全部行為都是思想的產物。
三、高價格戰略
1998年長虹彩電大幅度降價，打破了家電市場沉默的場面，接著洗衣機、空調、冰箱紛紛降價到50%，美的、長嶺都降了，而海爾仍然一分不讓，不動聲色。海爾不選擇降價，張瑞敏做了一件讓同行震驚的舉措，讓價格提高12%，訊息發出不久，海爾銷售部突然車水馬龍，產品供不應求。海爾集團認為不能簡單的用低價格來取悅於消費者，產量擴大的同時必須有品種來支撐，不能為了市場需求，將產量無限的拉長，拉長之後，消費者不能接受，價格就得非降不可。多品種小批量，消費者有更大的選擇餘地，海爾在新產品開發設計上下功夫，在冰箱產品的設計時，辦公室放有許多杯子，高低不同，怎麼放入冰箱合適，從人的角度出發設計產品，產品來源於生活才有生命力。不能讓消費者適應海爾的產品設計，而要適應消費者，從感性出發，從實際需求出發。要想讓消費者接受高價，必須滿足消費者需求，消費者認為價格與需求是符合的，他才接受產品高價使企業獲得了高額利潤。這種高價格戰略是基於其先進的技術和優異的產品質量及市場的需求。 首先，從海爾人的質量意識上講，可以上溯到創業初期的“砸冰箱事件”。張瑞敏手提一把大錘，讓員工們輪換著親手砸掉了76臺不合格的冰箱。那些眼含熱淚輪起鐵錘砸向自己的“心頭肉”的員工，同時將“有缺欠的產品就是廢品”的“觀念”印在每一個海爾人的腦子裡，溶化在血液中，落實到行動上，提出“誰砸了 企業的牌子，就砸誰的飯碗”的口號，不合格的產品，海爾寧可把它砸成廢鐵，也不讓其進入市場。海爾集團的這種“高價”策略強化了其產品在消費者心目中的質量效能卓越的形象。
其次，從適應市場需求方面看，海爾洗衣機是我國洗衣機行業跨度最大、規格最全、品種最多的產品。在洗衣機市場上，海爾集團根據我國不同地區的環境特點，採用不同的產品策略，如：夏季衣量少，換得快，而一般的洗衣機容量大、耗電多，是洗衣機市場的淡季，海爾抓住這個空擋，生產出1.5公斤容量的“小小神童”，成功的填寫了機洗手洗的空白，創造了“即時洗”的概念，“小小神童”則滿足了人們夏季及時洗滌小件衣物的需求，以省時、省電、省力、省水的特點，使一批 中國家庭擁有了一大一小的兩臺洗衣機，又順便輻射了未成家前不會買大洗衣機的單身們。2001年3月，在歐洲市場推出的海爾 網路家電，無論從外觀還是功底設計，這一切都與發達國家消費者的生活方式和生活節奏那麼地貼近。事實證明，貼近大眾生活、細分消費需求，為少量有共性的消費者群提供有特色的產品。這就是創造市場、創造顧客。張瑞敏把市場比喻一塊大蛋糕，大家都拼命來擠，可能你的份額越來越小，為了不縮小，可能要做一些促銷，但海爾人想到的是能不能再做一個蛋糕，可能不很大，但有自己來做，這就顯得比原來的份額大得多，不斷做新的蛋糕，等於市場的份額在不斷擴大。
四、國際化 發展戰略
海爾集團確定了品牌國際化、服務國際化、技術國際化和市場國際化的營銷戰略。海爾人把實施名牌戰略作為自己在市場競爭中的立足點和重要策略，經過十幾年的努力，不斷完善，海爾人從名牌產品戰略逐步走向名牌企業戰略，形成名牌企業品牌今天，海爾已成為一種象徵，成為一面旗幟，成為海爾企業整體形象名符其實的物資載體。海爾以發展名牌為拓展國際市場的切入點，以出擊中國名牌為征戰國際市場的武器，以衝刺世界名牌為征戰的目標，使得海爾從一個高的起點走向國際市場，在一個高的基點上參與競爭，取得國際市場的有利地位。
海爾之所有能夠取得一流的業績，也是與其具有“為顧客提供滿意的服務”以及大力倡導和推行“國際星級服務一條龍”活動分不開的。由於其服務質量一流，1996年海爾集團通過“不滿意率為零”獲得了美國優質服務 科學協會頒發的“五星鑽石獎”，海爾成為亞洲第一個獲得“五星鑽石獎”的企業;也由於海爾的服務質量一流，海爾從不與同行業企業進行惡性的價格競爭，依靠其良好的信譽，儘管產品的價格很高，卻一直受到消費者的青睞。面對市場競爭與挑戰，海爾集團採取全方位、立體化、多層面、多形式的方式構建國際化高科技開發網路，經歷了，從引進、消化吸收國外技術到創新、發展，再到海外輸出技術的階段，使產品在國內、國際市場的競爭力大為增強，實現科技開發與國際水平保持同步發展。2001年3月7～9日，海爾在科隆國際家電博覽會首次推出了十大門類二十八個規格、品種的太空系列網路家電，海爾網路家電的外觀設計給人以橫空出世般的震撼。這種震撼不僅僅來自海爾太空系列網路家電充滿想象力的外觀設計，更來自其資訊科技、網路技術的應用。海爾太空網路家電具備獨一無二的“一網相通、八網相連”的特點，即每一臺海爾網路家電產品都是一個互動的資訊源，又可以同時實現十六件家電產品連成一網，並且和社群安全網、海爾網上超市、電話服務中心等八網相連。可見，企業只有以領先世界的高科技含量的產品佔領國際市場制高點，才能在國際化經營中勝人一籌。
只有真正實現市場國際化，企業國際化經營的目標才算真正實現。海爾意識到國內市場國際化是不可逆轉的大趨勢，提出了市場國際化的“三個三分之一戰略”，即三分之一的產品國內生產國內銷售，三分之一的產品國內生產國外銷售，三分之一的產品國外生產國外銷售。實現海爾的國際化發展目標即“海爾的國際化”與“國際化的海爾”。
五、創新戰略
伴隨著海爾十幾年的發展與成長，其創新也由簡單的技術與產品創新，發展成為服務創新、觀念創新、管理創新、組織創新以及戰略創新等多方面，正是這些創新，使海爾總是報紙旺盛的活力。張瑞敏認為：創新的關鍵是創新思維。他說市場的變化太快，就象打靶，不是打固定靶，也不是打遊動靶，而是打飛靶。不能把企業的創新單單理解為技術的創新，創新一是組織結構的創新，有序的平衡結構實際上是一個超穩定的死結構，有序的非平衡結構才能根據外部變化實現不斷調整。海爾的組織結構調整搞了很多次，其中的一次是為了適應網路時代要求進行的，實現了內部組織流程更加扁平化和資訊化，企業更加貼近市場，市場響應的速度更快了。再一個是發展戰略的創新。海而戰略大致分為三個階段，第一階段是從1984年～1991年實施名牌戰略，用七年的時間，把冰箱作好，第二階段是從1992年~1998年實施多元化戰略;由白色家電進入黑色家電，又進入米色家電;第三階段是從1998年開始的國際化戰略。在應該實施戰略轉折的時候適時進行戰略轉移這也是海爾高速穩定發展的關鍵。此外還有員工的創新，人人是人才，人人都創新，這個力量彙集起來力量是無窮的。不在於創新本身的價值有多少，最可貴的是必須擁有創新意識。企業應該創造一種鼓勵員工創新的氛圍，比如十個人有八個人創新，沒有創新的兩個人就會感到不如別人，就會努力改變現狀這個過程就是整體素質提高的過程。因此不斷創新既是未來企業管理的趨勢，也是海爾取得成功的關鍵。
通過對海爾集團營銷戰略的分析，可以說，海爾的成功無疑對中國企業走向世界具有重要的啟發不斷修正和提升目標的發展意識;綜合實力的強才是真正的強;虛擬經營是增強企業核心競爭力的可行辦法;企業文化是企業兼併的有效途徑;良性迴圈體現人力資本的持續性;創新思維是未來企業的管理趨勢。
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