建築企業戰略管理論文範文
好的戰略定位是實行企業戰略管理的先決條件，下面小編給大家分享，大家快來跟小編一起欣賞吧。
篇一
我國中小建築企業戰略管理措施研究
摘 要：中小企業在國內經濟中有著重要地位，是推動社會進步、人民生活水平提高的重要動力。隨著市場經濟體制的完善與飛速發展，很多中小企業在面臨巨大挑戰和機遇的同時呈現出壽命短、成長速度慢等問題，主要原因之一就是中小企業缺乏切實的、靈活的戰略管理。與大型企業不同，中小企業具有人員少、規模小、資金少、組織靈活變通的特點，所以在一般的中小企業的戰略管理中都存在人力和財力方面的難題。本文闡述了中小建築企業的內部環境，並詳細探討了中小建築企業的戰略選擇，通過對中小型建築企業戰略管理的研究，有利於準確的確定企業宗旨和使命，有利於企業在經營領域的進行正確的選擇以及對企業優勢進行準確定位。
關鍵詞：中小建築企業;內部環境;戰略管理
0.引言
隨著社會和經濟的不斷髮展，我國的中小企業已經成為國民經濟的重要組成部分，它們的快速健康發展將直接關係著我國經濟的發展。面對國內外迅速發展壯大的企業，我國的中小企業要想謀求生存與發展，就顯得有點力不從心。我國中小企業必須尋求一條有效的途徑來壯大自己，這條途徑就是加強其戰略管理。因此，有必要對我國的中小企業的戰略管理現狀進行分析，並進行戰略選擇。
1.中小企業戰略管理的現狀與問題
當前，國內的中小企業囿於資金、人員規模有限，大都缺乏企業戰略管理的意識，並沒有真正落實這一對企業生存發展起著舉足輕重作用的管理辦法。綜合來講，主要存在以下幾個方面的現狀及問題。
1.1缺乏戰略管理指導
一直以來，國內的理論界及企業界都認為戰略管理屬於高層次管理決策，它僅僅適用於大型企業，並不能應用於中小企業。這導致很多關於戰略管理的研究及例項都是圍繞著大型企業完成的，這樣的理論和實踐並不能完全照搬應用於中小企業，需要做出較大的革新。所以當前國內中小企業缺乏戰略管理的理論指導。另外，很多中小企業往往侷限於眼前的利益，缺乏長遠考慮，缺乏戰略意識。
1.2戰略定位不準確
企業的戰略定位是中小企業戰略管理的一個重要方面，好的戰略定位是實行企業戰略管理的先決條件。當前，國內大部分的中小企業並沒有真正意義上的戰略定位，它們的戰略定位都是根據市場上的短期需求臨時制定的，具有較大的市場靈活性，這與中小企業本身的特點是密不可分的。但是這樣制定的戰略並不能稱之為“戰略”，充其量可以稱為“策略”，因為它根本沒有從市場的長期發展來進行深入考察而制定長期發展戰略，就算是有小部分中小企業開始著手戰略定位的研究，但是由於缺乏對市場經濟規律的深刻把握，也很難制定出適合於嚴峻競爭形勢下的戰略定位。企業戰略定位除了需要進行外部市場環境的深入考察分析以外，還要充分結合中小企業自身內部條件進行系統的分析研究。有些中小企業在制定企業發展戰略過程中，往往會以企業管理者的主導思想來實施制定計劃，太具有主觀性，客觀性不強，這就容易造成中小企業制定的企業戰略定位脫離自身實際情況，不能很好地指導企業實現其戰略目標。
2.中小建築企業的內部環境
2.1企業內部管理
中小建築企業通過內部管理，要保證企業有秩序地使用內部相關資源，要根據企業的實際情況，處理好分工與協作、集權與分權等工作之間的關係。管理層負責人應該通過各種獎懲措施充分調動員工的積極性，因為只有員工懷有積極的支援態度，才能更好地開發企業戰略制訂、實施等一系列工作。
2.2企業財務管理
中小建築企業的財務管理主要目標是為了更好地利用企業的資金，通過適當的方式從企業內部或者外部籌集到所需要的資金。企業的財務狀況指標對於企業的戰略制訂也是極其重要的，如：負債比例、利潤率、資產利用率等等。
企業也可以通過分配決策來管理企業一部分財務資金，也就是藉助於股利的分配實施決策，對於分紅以及利潤留成的比例進行決策，這是權衡利益的關鍵點。因為如果分紅比例太大的話，就會影響企業今後持續發展的資金供足;但如果分紅比例太小的話，又會影響到企業股東的相關權益。
3.中小建築企業的戰略選擇
中小建築企業跟大型建築企業相比，由於資信較差，不易獲得銀行貸款，融資渠道又少、資本積累緩慢，企業自有裝置較少，影響企業的施工能力和企業的年產值。中小建築企業管理不夠規範，體制不夠健全，一向以粗放式經營為主，妨礙企業的長遠發展。
和大型建築企業相比，中小建築企業的資質低，使得企業不能直接承攬較大的工程建設專案，只能承接規模小、利潤低的一些專案，企業的創優工程少，致使企業的信譽度不夠高。忽視制定中長期發展戰略是很多中小建築企業的通病。致使企業老闆只看到眼前的利益，看不到未來的發展變化，缺乏應對特殊情況的措施，使得一個企業可能在遇到特別困難的時候，轉眼間就會變得一團糟。因此，我們必須正視中小建築企業存在的諸多問題，分析問題的源由，提出針對性的戰略，這才是保證中小建築企業健康發展的良策。
3.1構建協作化、專業化的戰略方案
中小建築企業的工程業務大部分是從大型建築企業分包過來的，可見與大型建築企業建立穩定的協作關係是極其重要的。中小建築企業應該極極接受大型建築企業的分包業務，並做好所有相關的配套工作，努力構建專業化經營模式，以“小而精、小而專”的基本發展宗旨，不斷提高企業本身的裝備水平，可以將一些工程做精、做強，這也是促進中小建築企業在激烈競爭市場環境中立於不敗之地的重要舉措。
3.2加強聯營戰略的實施
一般情況下，中小建築企業的實力相對較強，技術水平也不是很高，規模優勢更無從談起，但是中小建築企業之間可以基於平等互利的原則聯合起來，實施聯營的戰略方案。中小建築企業之間可以通過取長補短，共同求得生存與發展。通常情況下，聯營方式主要有三種：
法人型聯營戰略：該聯營戰略方式是最緊密，最穩定的形式，主要讓聯營的中小建築企業方以財產、技術以及勞務等形式進行出資，並由法人企業獨立承擔相關的民事責任。而合夥型聯營戰略則是根據出資比例以及協議合同的約定承擔相就的民事責任。另外一種是合同型聯營戰略，該戰略是指聯營的中小建築企業方都不出資，也不組成新的經濟組織，只是根據合同約定進行協作，民事責任也是由各方承擔。
4.總結
為了生存和發展，中小建築企業要以企業的現行現狀和行業未來發展為切入點，正確分析和把握企業的外部環境和企業內部資源，明確企業發展的機會和威脅。制定切實可行的戰略目標，充分發揮好自身的比較竟爭優勢、避免自身劣勢，選擇合適的戰略對策，並且在實施的過程中加強控制和調整。這樣對於解決大部分地方的中小建築企業存在的戰略管理問題具有廣泛的實際意義。
參考文獻
[1]石海斌. 淺談我國中小企業的戰略管理[J]. 商品與質量，2012，S3：56.
[2]周殿紅. 我國中小企業的戰略管理研究[J]. 當代經濟，2012，09：54-55.
[3]姜繼興，郭春穎. 淺談我國中小建築企業未來發展的戰略[J]. 中國工程諮詢，2012，03：22-24.
點選下頁還有更多>>>