企業財務戰略管理論文

　　企業財務戰略管理作為企業戰略管理的一個重要方面,決定著企業資源的合理配置和有效使用,也決定著企業可持續發展能力的培育和提升,對企業的可持續發展起著重要的作用。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　範文一：企業財務戰略管理中存在的主要問題與對策

　　摘　要：文章首先提出了企業核心能力是合理確定企業財務戰略目標的基礎，隨後提出了兩種思路以協調長期財務戰略與短期財務計劃的關係，並對財務戰略與其他職能戰略之間的協調提出了一些原則性的意見，最後分析了平衡計分卡綜合財務與非財務指標進行戰略評價的優點。

　　關鍵詞：財務戰略　核心能力　平衡計分卡

　　一、核心能力與財務戰略目標的確立

　　財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。

　　由於核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德***Prahalad***與哈默***Hamel***首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關係如同一棵“樹”，核心競爭力處於根部，企業若要使處於樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

　　要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢***S***、劣質***W***、機會***O***、威脅***T***，然後依據以下三條標準來確定企業的核心能力：

　　1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。

　　2.必須具有獨特性，即難於被競爭對手所模仿。

　　3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。

　　由於核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，並且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，並且相對穩定。

　　二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關係

　　財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃***如預算***的關係。一方面財務戰略不能過於詳細和程式化，與短期財務計劃的連線不能過於緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的;另一方面，財務戰略不能過於空洞，與企業短期財務計劃的連線過於模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：

　　1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研製和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響;後者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助於企業當前業績的提高。

　　為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現;另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關係的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助於其與短期財務計劃的協調。

　　2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過於空洞導致的戰略不可執行性和過於詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設定一個聯絡兩者的橋樑即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全域性性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標;中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案;短期財務計劃***如年度預算***是對中期規劃的分解，提出企業在短期***例如一年***的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和執行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。

　　三、協調財務戰略和其他職能戰略關係

　　由於資金運動貫穿於各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要採用以下兩種方法來解決這一問題：

　　1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助於各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。

　　2.由總經理或由他任命的高階管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助於戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，並導致戰略管理的官僚化和程式化。

　　3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：***1***職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助於減少各部門的衝突。***2***由於各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有侷限性的。***3***除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助於把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。***4***各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的衝突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。

　　四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關係

　　平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯後的指標合併在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素***CSF***和關鍵績效指標***KPI***。一個關鍵成功因素***CSF***是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述;關鍵績效指標***KPI***是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：

　　1.相對於財務指標所提供的歷史的滯後的財務資訊，非財務指標能夠提供未來的先導性的資訊，這有利於企業預先採取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。

　　2.由於非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的資訊，而且還能提供定性的資訊，因而可以使得管理人員看到問題的本質。

　　3.非財務資訊不但包括企業內部資訊，而且包括外部資訊，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。

　　五、結論

　　筆者認為財務戰略管理的前提是企業高層管理人員應充分認識到財務戰略管理的重要性，以核心能力為基礎有助於保證財務戰略目標的合理性和穩定性;將企業財務戰略重點分為戰略發展計劃和戰略運營計劃以及將財務戰略系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃，有助於解決長期戰略和日常經營的矛盾;財務戰略與其它職能戰略之間的協調應當遵守一些指導性的原則;最後分析了平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起進行綜合評價的優點。

　　範文二：淺析現代企業財務管理的戰略性特點

　　論文關鍵詞：企業　財務管理　戰略性

　　論文摘要：知識經濟的到來，使戰略管理成為現代企業管理的中心。而財務管理是企業戰略管理的核心戰略，在企業戰略管理中具有舉足輕重的地位。這就要求企業的財務管理必須具有戰略管理思想，支援和服從於企業戰略管理的要求。

　　財務管理做為企業戰略管理的核心戰略，隨著外部經濟環境的不斷變化，其在企業戰略管理中的地位越來越顯得舉足輕重，所以，現代企業必須具有戰略管理思想，支援和服務於戰略管理的要求。

　　一、企業財務管理戰略化的目標

　　以往，我們在財務管理上，通常把股東財富最大化作為自身的目標，其不足之處一是隻考慮了硬資源而忽視了軟資源;二是在資源配置上只追求狹隘的自身利益，只考慮股東的利益而忽視了其他相關利益者的需要和所要承擔的社會責任;三是在傳統的財務管理目標指導下，只注重財務指標的評價，而忽視了非財務指標的評價。在市場經濟環境下，企業的財務主體朝多元化方向發展，財務主體不僅包括股東、經營者與員工、政府、顧客，還包括社會公眾、環境保護組織、消費者權益保護組織及所在社群，這些利益相關者及其財務要求都是戰略型財務管理的主要內容。

　　1　各相關利益主體的利益最大化。即不僅追求財務資本所有者的資本增值最大化、債務人的償債能力最大化、政府的社會經濟貢獻最大化、社會公眾的社會經濟責任和績效最大化的財務管理目標，更要追求人力資本所有者收入的最大化。

　　2　有關的社會責任。在知識經濟時代，知識資源與物資資源之間的一個明顯差別是知識資源具有可享性、增值性和可轉移性，使得企業與社會的聯絡更加廣泛而深入，企業對知識的要求和應用，更取決於社會對知識形成和發展所做出的貢獻，從而也就要求企業更加重視其社會責任，如維護社會公眾利益、維護生態平衡、防止公害汙染、支援發展社群的文教和福利事業以及贊助社會的慈善事業等，這不僅有助於實現其經營目標，而且可在社會大眾中樹立良好的形象。

　　二、什麼是戰略型的財務管理觀念

　　1　人本化理財觀念。在泰羅製為代表的傳統管理中，由於機器大生產是以機械為中心的，工人只是機器系統中的配件，因此，人被異化為物，管理的中心是物。隨著人類社會的發展，特別是知識經濟時代的今天，要求管理的中心由物轉移到人。20世紀末，聯合國的發展觀認為，發展是人類的最終目標，人是發展的動力和最終體驗者，從而把人類發展提到了經濟和社會發展的中心地位。重視人的發展與管理，是現代管理髮展的基本趨勢，也是知識經濟的客觀要求。科技創新活動本身就是人的活動，企業的每一項業務活動又都是由人操作和管理的，其結果也是取決於人的知識智慧和努力程度，因此，戰略型財務管理應貫徹“人本化理財觀念”，增加人力資源投資，圍繞人的價值管理來展開財務管理活動，協調以財務關係為表現的人的關係，充分調動人的積極性、主動性和創造性，提高財務人員的整體素質，這是最終實現戰略型財務管理目標的根本保證。

　　2　競爭與合作相統一的理財觀念。在知識經濟時代，資訊傳播、處理和反饋的速度以及科學技術發展的速度越來越快，必然加劇市場競爭的激烈程度，誰在資訊和知識上領先一步，誰就可能獲得競爭的優勢。因此，戰略型財務管理要求財務人員在作出財務決策和日常管理中，必須善於抓機遇，靈活地處理和協調企業與其他企業之間的合作伙伴關係，促進競爭與合作相統一，使各方的經濟利益達到和諧統一。

　　3　風險理財觀念

　　***1***資訊傳播、處理和反饋的速度明顯加快。如果企業的內外部對資訊的披露不充分、不及時，或者企業的管理當局對來源於企業內外部的各種資訊不能及時、有效地加以選擇和利用，均會進一步加大企業的決策風險。

　　***2***知識更新的速度大大加快。有專家估計，人類可運用的知識有90%尚未創造出來，而今天的大學生到畢業時所學的知識就有60%～70%已經過時。可見，企業更需要的足創新型人才，如果一個企業及職工不能隨著社會知識水平及結構的變化而相應地調整其知識結構，就會處於被動地位，就不能快速適應環境的發展變化，從而也會進一步加大企業的風險。

　　***3***產品的壽命週期不斷縮短。目前，一般產品的壽命週期已縮短為5年左右，而像電子、計算機等高科技產業，其產品更新週期更短。這不僅加大了存貨風險，而且也會加大產品的設計、開發風險。

　　***4***“媒體空間”的無限擴充套件性以及網上銀行的興起和電子貨幣的出現，使國際間的資本流動加快，資本決策可在瞬間完成，使得貨幣的形式及本質發生變化，如從有形形態演化為無形形態，從直接價值演化為間接價值，這些均有可能進一步加劇貨幣風險。

　　***5***無形資產投入加快，變化加大，且給企業帶來很大的不確定性，從而使投資風險進一步加大。所以，為使企業在追求不斷創造發展與有效防範、抵禦各種風險及危機中取得成功，企業財務管理人員必須樹立正確的風險觀。

　　4　資訊理財觀念。知識經濟時代發展最快的是資訊產業，資訊科技已成為經濟發展的主要手段和工具，在當今國內生產總值***GDP***中已有2/3以上的產值與資訊行業有關。市場中一切經濟活動必須以快、準、全的資訊為導向，資訊成為市場經濟活動的重要媒介。而且隨著科學技術的發展，數字化技術成為先導，資訊的傳播處理和反饋的速度加快從而使交易決策可在瞬間完成，經濟活動的空間相對變小，出現了所謂的媒體空間和網上實體。

　　5　知識化理財觀念。知識是知識經濟時代最主要的生產要素，是經濟增長的主要源泉。因此，企業財務管理人員必須牢固樹立知識化理財觀念。

　　參考文獻：

　　[1]孟焰：《管理會計應用與發展的典型案例研究》經濟科學出版社，2009年6月.

　　[2]馮巧根：《管理會計應用與發展的典型案例研究》經濟科學出版，2008年9月.