海爾的戰略管理論文
海爾集團創業期以發展名牌戰略作為公司戰略。下面是小編為大家整理的，希望你們喜歡。
篇一
試論海爾集團成功戰略
論文關鍵詞:海爾 戰略 吃休克魚
論文摘要:海爾集團是世界500強企業,其發展經驗值得借鑑。通過對海爾集團不同發展階段的成功戰略進行總結,並著重分析“吃休克魚”戰略,說明了好的戰略對一個企業的重要性。
1 海爾集團簡介
海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。經過短短16年的時間,海爾集團從一個虧空47萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和彩色家電的中國家電第一品牌。
2 海爾集團不同發展階段的集團戰略 1 創業期海爾集團戰略***1984-1992***
海爾集團創業期以發展名牌戰略作為公司戰略。名牌戰略的核心是高質量,“高質量”的內涵遠遠不僅是符合工廠或國家規定的標準,而是要適應市場需求,佔領市場,並進一步創造高效的企業經營管理制度。海爾集團的名牌戰略又經歷了三個階段: 1.1 第一階段:由無序到有序
將企業從無序到有序轉化,強調管理制度,以職工管理為主,增強職工的紀律意識。同時採取泰羅式科學管理制度,優化管理結構。 1.2 第二階段:由有序到形成體系
在有序的基礎上通過“全方位優化管理法”初步形成體系,制定“先難後易”的戰略,以發達國家的市場準入要求來提升企業管理水平。 1.3 第三階段:體系由初步形成到提高
提升初步形成的體系,產生了海爾有名的OEC精細化管理法,形成“日事日畢、日清日高”的管理系統。並通過了ISO9001國際質量保證體系認證,成為中國家電行業第一家通過此項認證的廠家。 2 奠定基礎期海爾集團戰略***1992-1997***
“吃休克魚”擴充套件經營是奠定基礎期海爾集團的公司戰略。“吃休克魚”簡單的說就是挑選硬體好但軟體不好***即經營管理不好***的企業作為兼併物件。而“克隆海爾魚”是指先做好一種產品,在生產和管理上形成一套成功的、可操作的模式,然後將這種模式移植到另一個企業或產品上,獲得相同的效果。通過先吃後克隆的方式海爾集團由單一電冰箱生產廠商成為了全家電生產廠商,由青島走向了全國。主要的兼併擴充套件案例有:
***1***1991年12月,兼併青島電冰櫃總廠和青島空調器廠;
***2***1995年7月,將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司兼併;
***3***1995年12月,收購武漢藍波希島公司60%股份;
***4***1997年3月,出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司;
***5***1997年4月,收購青島第三製藥廠80%的股份;
***6***1997年9月,出資60%與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司;
***7***1997年12月,出資59%合資建貴州海爾電器公司***冰箱***;
***8***1997年12月,兼併黃山電子公司。 3 國際發展期海爾集團戰略***1997-2007***
發展國際化戰略是海爾集團在國際發展期的公司戰略。“國門之內無名牌”是海爾集團名牌戰略新的延伸,對於海爾這樣的大企業,國內市場已經不能滿足這隻大鯊魚,因此,實現國際化是其生存發展的必由之路。海爾集團國際化戰略包含三個方面: 3.1 銷售國際化
海爾集團產品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經濟區域共87個國家和地區。在國外有62個經銷商,設立營銷網點30000個,營銷資訊中心10個。 3.2 質量國際化
海爾集團是一家五大產品全部通過ISO9001國際質保體系認證和國內首家通過ISO14001認證的家電集團,並獲得了歐洲CE、EME,德國VDE、GS、TUV,加拿大ESA,中東SSA、澳大利亞SAA等國際認證。海爾在國內同行中首家通過歐盟EN45001認證,是中國第一家產品在國內就可獲得國際認證的企業。 3.3 生產國際化
海爾是世界上唯一一家可同時規模生產歐洲滾筒式、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風格洗衣機的廠家。擁有自己合資設計公司並在北美、非洲、日本等國家設立設計分部的 企業。海爾除已在美國、印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫設廠外,目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼西亞等地建廠。 4 經受挑戰期海爾集團戰略***2007-2010***
海爾正處於經受挑戰期,大集團戰略成為其集團戰略。張瑞敏給海爾集團設計了跨世紀的經營戰略:“國際市場國內化,國內競爭國際化”。在海爾看來,國際國內市場是互動的,現在國內市場只是國際市場的補充和重要組成部分。企業確立自己的戰略指導思想不應由區域性出發,應該以站在國際市場的高度來思考企業的戰略。據此,海爾制定實施“三大、一活、一統一”的大集團戰略:
“三大”分別是:大名牌、大科研、大市場。大名牌是指名牌產品 發展成名牌產品群;每個產品都是國內同行業的排頭兵,並爭創國際名牌。大科研是指每年開發並投放市場的品種佔同行業之冠;有研究三年以後產品的機構和進行當年投產領先產品的機構。大市場是指在國內市場中的份額不低於前三名;產品分佈國內和國際市場,實行三個1/3制。“一活”是指資本活,即制定與資本有關的 經濟指標考核體系,設定標準警戒線和否決線,使資本成為活的能增值的動力。“一統一”是企業文化統一,即通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同,使集團有強大的向心力和凝聚力。
3 海爾集團“吃休克魚”戰略分析
從海爾集團已經正在經歷的四個發展階段來看,頭兩個階段無疑是成功的典範,可以說實現了海爾從無到有,從小到大,從弱到強的成長和蛻變。其中第二階段的發展戰略——“吃休克魚”經營擴充套件戰略的成效尤為顯著。
首先,對“休克魚”,張瑞敏的解釋是:魚的肌體沒有腐爛,比喻企業的硬體很好;而魚處於休克狀態,比喻企業的思想、觀念有問題,導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦法,很快就能夠被啟用起來。“吃休克魚”理論為海爾選擇兼併物件提供了現實依據。海爾看中的不是兼併物件現有的資產,而是潛在的市場、活力和效益。海爾15件兼併案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼併企業的虧損總額達到5.5億元,而最終盤活的資產為14.2億元,成功地實現了1+1415的低成本擴張目標。海爾兼併重組的做法,主要有四種形式: 1 整體兼併
依託政府的行政劃撥實現企業的合併。青島紅星電器廠曾是我國三大洗衣機生產企業之一,年產洗衣機70多萬臺,擁有3500多名職工,但由於經營不善,企業虧損1億多元。1995年7月,青島市政府決定將紅星電器公司及所屬五個廠家整體劃歸海爾。兼併三個月後,企業扭虧,半年後盈利151萬元。 2 投資控股
整體兼併更多地出現在同一地區、同一行業間的兼併中,而跨地區、跨行業的兼併則主要依靠投資控股的形式。前者是行政行為,後者是經濟行為。1995年12月海爾收購武漢冷櫃廠60%股權,邁出了跨地區經營的第一步。1997年3月,海爾出資60%與廣東愛德集團公司合資組建順德海爾電器有限公司,並創下了“第一個月投產,第二個月形成批量,第三個月掛牌”的“海爾速度”。 3 品牌運作
這是以無形資產調控、盤活有形資產的形式。山東萊陽家電總廠生產的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業三大名牌之一。1997年1月,海爾與萊陽家電總廠以“定牌生產”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗;8月,又進一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司。海爾首次以無形資產折股投入合資企業,開闢了低成本擴張的新途徑。 4 虛擬經營
它既是品牌運作的一種高階形式,又是海爾“先開市場,後建工廠”經營理念的具體體現。這種重組方式已經超越了“吃休克魚”的模式,而是通過強強聯合”,優勢互補,新造一條活魚。與杭州西湖電子集團的合作就是海爾虛擬經營的成功嘗試。從這個意義上說,海爾“探路者彩電”不僅是市場的探路者,也是擴張重組新形式的探路者。
四種兼併形式,反映了海爾擴張之路走過的三個階段:整體兼併帶有明顯的計劃 經濟特色,屬於產品運營階段;投資控股是市場經濟條件下的規範行為,屬於資本運營階段;品牌運作和虛擬經營則進入了資本運營的高階形態,屬於品牌運營階段。這為海爾做大的同時實現做強的目標起到了決定性的作用,是海爾成功的關鍵。當然,休克魚模式的成敗點在於注入的海爾文化和海爾的管理理念是否起到起死回生的作用。只要員工真正領悟到了海爾精神的精髓,具備了海爾的基因併成功移植到新 企業,兼併就會獲得成功。可見,人的因素、文化的因素已經在企業 發展的今天起到了舉足輕重的作用。與其說,海爾的企業擴張是經營的擴張、資本的擴張,不如說是海爾文化的擴張、海爾精神的擴張。
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[1]上海英賽企業管理諮詢有限公司[R].海爾集團2010年發展戰略報告.
程衛東.從海爾吃休克魚想到的[J].石油企業管理,2002,***8***.
張前,王鑫文.海爾文化啟用“休克魚”[J].經濟 論壇,1998,***10***.
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