淺議企業文化論文
企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。今天小編要與大家分享的是：淺議企業文化相關論文。具體內容如下，歡迎參考閱讀：
摘要：企業核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的來源和基礎。在經濟全球化的今天,中國企業要在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為,必須提升企業的核心競爭力。核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合,企業文化作為企業社會資本的集中反映,是企業在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素,擁有個性化的核心價值觀的企業文化對培育和提升企業核心競爭力十分重要。
關鍵詞：企業文化;核心競爭力;人本管理;能本管理;新成本管理
論文正文：
淺議企業文化
核心競爭力是美國學者拉哈拉德C.K.Prahalad和英國學者哈默爾Gary Hamel1990年在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心競爭力》一文中正式提出的。他們認為隨著企業競爭的加劇、產品生命週期的縮短和全球經濟一體化的加強,企業的成功不再僅僅依靠暫時或偶然的產品開發和某些所謂靈機一動的市場戰略,而是企業所擁有的獨特競爭優勢的外化,是一種區別於其他競爭對手的知識體系,是在公司發展歷程中逐漸形成和發展起來的一種知識、技能與資產互動的體系,這即是企業的核心競爭力,它是企業獲得長期競爭優勢的源泉。今天,建立和發展自身的核心競爭力已成為西方企業普遍追求的戰略目標。在我國,隨著社會主義市場經濟的發展和中國加入WTO,越來越多的中國企業開始走向世界,參與國際競爭。如何構建並提升企業的核心競爭力問題正在成為企業乃至地區、行業發展關注的一個焦點。
一、企業文化對於培育和提升核心競爭力的重要性
西方學者鮑·埃裡克森和傑斯帕·米克爾森的最新研究從較為全面的企業範圍和更廣泛角度來考察核心競爭力的組合原因,提出核心競爭力是企業組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協調能力的資產,而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值。前者可以在組織結構中得以體現,後者可以反映出企業文化,並被看作是特定組織結構水平上的產物,二者互為補充,暗含了企業應在特定情形下尋求提高組織活動的效率。換而言之,企業文化作為企業社會資本的集中反映,是企業在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素。企業只有將其組織資本和社會資本有機結合與發揮,才能培育並提升企業的核心競爭力。
企業文化是企業全體員工所共有的價值體系,它在很大程度上決定了員工的看法及其對環境的反應模式,能保證企業一般員工積極性和知識系統的充分發揮。企業文化不僅強化了傳統管理的一些功能,而且還具有很多傳統管理不能替代的功能,如導向、凝聚、激勵、規範等功能,這些功能的發揮,都有助於直接或間接地提升企業核心競爭力①。
但筆者認為,分析企業文化對於培育和提升企業核心競爭力的重要性,如果單從企業文化的功能入手,只看到了事物的表象,並未抓住事物的本質。
從本質上講,企業是一系列資源和能力的結合體。企業核心競爭力是企業通過對其組織資本和社會資本的有機結合與發揮,從而有效地獲取、協調和配置各種資源和技術一體化的優勢能力。這種優勢能力與一般競爭力是有區別的,其表現出如下顯著特徵:
第一,價值性。價值性是核心競爭力的最基本的特性,識別一種競爭力是否是核心競爭力,首要判斷其是否具有價值性,能否為消費者提供更大的好處。核心競爭力應當能夠為使用者提供重要價值,應當有利於企業效率的提高,能夠使企業在創造價值和降低成本方面比競爭對手更優秀。
第二,獨特性。核心競爭力是獨樹一幟的,是不易也不能被行業內的其他企業所模仿的。
第三,系統整合性。系統整合性是核心競爭力的顯著標志。一組分散的技術或技能不能形成核心競爭力,核心競爭力是提供其競爭能力和競爭優勢基礎的多方面技術、技能和知識的有機整體,是多種能力提煉、昇華的結果。在某些情況下,整合可以使一些原本十分平常的技術組合成一種超強的核心能力。
第四,動態性。核心競爭力是一種合力,隨著企業所處的內、外部環境的變化和科學技術的進步,企業原有的核心競爭力很有可能變成一般能力或者不適應企業的發展,因此核心競爭力也具有動態性。
在核心競爭力所具有的四個特徵中,價值性居於核心地位,影響並決定了其他三個特徵。核心競爭力之所以能把整個企業的技術、生產能力、人力資源等整合為一個整體,使企業能夠適應千變萬化的市場並在市場競爭中處於優勢地位,正是由於其將企業的整體價值為消費者帶來最大利益與企業經營者和員工的個體價值有機地結合在一起,實現了整體價值與個體價值的統一。而促進這種整合與價值統一的重要因素,是同樣以企業核心價值觀為第一位,通過尋求企業核心價值觀與個人自我價值追求一致,從而引導整體價值與個體價值實現的企業文化。
企業文化是企業所獨有的,它是企業在長期發展過程中形成的企業價值觀和經營哲學,很難被競爭對手和其他企業所模仿,因此具有核心競爭力的特性。價值觀是企業文化的基石,企業文化的所有內容都是在價值觀的基礎上產生,都是價值觀在不同層次、不同角度、不同方面和不同時期的體現和具體化。正是基於這一點,我們說企業文化的本質就是塑造價值,就是追求價值的個性化。只有個性化才會給企業所擁有的各種資源和能力以導向,才會形成競爭力。有個性的文化是很難模仿的,文化個性一旦轉變成產品競爭力,也就形成了獨特的核心競爭力。
與此同時,企業文化所形成的經營理念和價值觀是一個“內化”過程,“內化”成熟即產生一種強大的規範力,成為人們自覺遵守的行動準則,繼而產生一種持久的推動力,促使人們積極地去實現既定目標。這種規範力和推動力正是核心競爭力不可缺少的一個內在動因。張瑞敏認為滲透在海爾經營理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競爭力奠定了基礎。海爾文化是在中國傳統文化底蘊的基礎上,吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神以及美國的個性舒展和創新競爭意識而成的獨特的企業文化②。核心競爭力對於海爾來說就是能抓住市場需求,以企業對使用者的誠信度獲得使用者對企業的忠誠度,這也是海爾文化的真正價值所在。
從以上的分析不難看出,正是通過塑造具有個性化的核心價值觀,通過尋求企業核心價值觀與個人自我價值追求的一致,企業文化才能夠引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業的目標和理想上,使員工對企業產生一種歸屬感和認同感;能夠減少企業內部的摩擦和內耗,在企業內部形成和諧寬鬆的人際關係,培養對企業發展至關重要的團隊精神;能夠充分調動起企業內部每個員工的積極性和創新熱情,增強企業員工的榮譽感和責任感,自覺維護企業的聲譽;能夠以內在的價值觀念、道德規範、約定俗成的行為準則,約束企業員工的言談舉止,規範企業行為,從而保證企業健康、穩定地向前發展。因此,上述企業文化所具有的導向、凝聚、激勵、規範功能,無不植根於企業文化獨具個性的核心價值觀,這才是企業文化的本質所在。也只有形成了獨具個性的企業文化,才可能用長遠的眼光去優化配置企業的各種資源和能力,從而獲得持久的核心競爭力。
有人曾說:體力是農業社會的核心競爭力,資本是工業社會的核心競爭力,智力是資訊社會的核心競爭力,文化是現代社會的核心競爭力。企業文化不僅是培育和提升企業核心競爭力的關鍵因素,從某種意義上說,個性化的企業文化本身就是企業的核心競爭力。因為企業的競爭歸根結底就是企業的核心價值觀的競爭,就是文化的競爭。
二、構建具有核心競爭力的企業文化
當前中國企業要構建具有核心競爭力的企業文化,必須從核心競爭力依靠的三大要素——企業的目標顧客、關鍵技能和技術、協調整合機制出發,充分考慮核心競爭力所具有的四個特徵——價值性、獨特性、系統整合性和動態性,培育起與之相適應的獨具個性的企業文化。
第一,企業的目標顧客是在核心競爭力中起決定作用的首要因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮目標顧客的價值追求,秉承“顧客至上”的人本管理理論。
企業的競爭優勢歸根到底是由目標市場上的顧客所決定的,又由於顧客完全是根據自己的價值判斷來決定自己貨幣投向的,所以說企業核心競爭力的實質內涵是“消費者剩餘”③,或稱為“PUV”顧客的“可識使用價值”,即顧客通過對產品的耳聞目睹或使用,已經認識到和感悟到產品能為他們帶來的實際使用價值。現代企業對“顧客”的概念已有延伸,分為內部顧客企業員工和外部顧客消費者。企業管理所表現出來的成果應充分考慮目標顧客的價值追求,使企業的內外顧客都感到滿意。這其中,外部顧客的滿意度是建立在內部顧客滿意度的基礎之上的。因而在市場經濟條件下,現代企業的目標應始終圍繞“顧客”這一中心做文章,要以人為中心,尊重人、關心人,調動人的積極性,依靠全體員工發展企業。
要高度重視深刻體現人本思想的企業文化建設,秉承“顧客至上”的人本管理理念,以企業管理哲學和企業精神為核心,把企業管理者的理念培育成全體員工的共同價值觀,形成推動企業走向成功的強大動力,最大限度地凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性。具體而言,就是要在企業文化建設中設計好企業的目標與核心價值觀,把職工的積極性和才幹與企業的目標結合起來,使個人需求與組織需求儘量重合一致,形成在共同價值觀基礎上的利益共同體和事業共同體,引導全體員工主動去實現企業目標。以惠普公司為例,公司的創立者們在創立伊始就明確了其經營目標:瞄準技術與工程技術市場,生產出高品質的創新性電子儀器以服務客戶。在這一經營目標上,惠利特與帕卡德建立起了共同的價值觀和經營理論,他們對公司員工大力灌輸企業目標和企業理念,使之成為惠普公司的核心價值觀。
惠普公司在1999年度報告中提出的核心價值觀是:我們對人充分信任,我們追求高標準的貢獻,我們將始終如一的情操與我們的事業融為一體,我們通過團隊和通過鼓勵靈活創新致力於科技的發展是為了人類的福利④。在這一核心價值觀基礎上,公司逐漸形成了具有自己鮮明特色的企業文化與核心競爭力。 第二,企業的關鍵技能和技術是核心競爭力依靠的重要因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮關鍵技能和技術的獨特性,昇華傳統的人本管理思想,倡導“創新至上”的能本管理思想。
一般來講,一個企業至少有一個或若干個關鍵技能和技術,這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞,是企業獨具的超越競爭對手的絕對優勢,也決定了核心競爭力的獨特性。企業要擁有獨特的核心競爭力,必須具有獨特的人力資源,即能夠把知識、技能有效轉化為生產力,轉化為利潤的“能人”,或曰“能力人”。建立在以“能力人”假設為基礎和前提之上的人力資源管理我們稱之為“能本管理”,它與以“經濟人”假設為基礎和前提的“物本管理”把企業看作是一個“大機器”,企業的員工則是這一機器中的“零部件”,把人當作物來管理。
泰勒管理模式是“物本管理”的代表,這種管理模式無法充分發揮人的潛能和創造力截然不同,是對以“社會人”假設為基礎和前提的“人本管理”認為企業不再是一種單純的經濟組織,人也不再單純是創造財富的工具,而是企業最大的資本和財富。對物的管理需要通過對人的管理來實現的昇華和具體化。“能本管理”思想不僅把人看作是企業最大的資本、資源和財富,更為重要的是注重不斷提升人的智慧,提高企業員工的創新能力,實現以人的能力為本的管理昇華。可以說,“能本管理”源於“人本管理”但又高於“人本管理”,它不僅確立了人在企業財富創造中的決定性地位和作用,而且強調了人力資本創造財富所需要的能力要素及其與其他資源有效配置的途徑與方式。
著名人力資源管理專家、美國密歇根大學教授戴夫·烏里爾克提出了能本管理中一個有代表性的公式:“人力資源=能力水平×投入程度”,指出在企業員工能力水平一定的前提下,投入程度是對人力資源起決定性的因素。投入程度作為衡量員工是否充分發揮了潛能,是否不遺餘力地為實現企業目標而努力的重要指標之一,一般說來,由兩方面的因素決定:企業對員工的要求和企業向員工提供的資源或支援。這兩方面的因素共同構成了員工工作的方程式。
在理想狀態下,這個方程式剛好相等,員工可以積極地完成合理的工作任務。但在現實中,這個方程式往往處於失衡狀態:要麼是企業對員工的要求比較低,而向他們提供的資源或支援過於充足,這種情況往往容易導致人浮於事或無事生非等內耗;要麼是對員工提出的要求比較高,而向他們提供的資源或支援卻不夠,這種情況容易挫傷員工的積極性,使員工不願全身心地投入工作。因此,要充分激發員工的工作熱情,必須使下達的工作任務與提供的資源或支援兩方面保持相對的均衡。
無論是企業員工能力水平的提高,還是投入程度均衡的實現,都需要由企業文化來進行引導。企業文化應倡導“創新至上”的能本管理思想,一方面把科技與人才放到突出位置,重視人才的引進和再教育,在提升人的能力方面加大投入,營造能力至上的文化氛圍;另一方面引導員工認同企業的戰略發展目標和企業對員工進行的工作設計與提出的工作要求,通過制定並執行各種企業內部制度如合理的薪酬體系和激勵制度,為員工提供能滿足其對企業回報預期的資源或支援,創造良好的工作氛圍提升員工的投入程度。一句話,通過構建有利於調動員工積極性的激勵機制、培育有利於知識型、創造型人才成長的企業文化,加強員工創新能力的培養、優化人力資本與企業其他資源的配置、增進組織內部各成員的有效溝通,讓人力資本的效用最大化。
第三,企業的協調整合機制是企業核心競爭力依靠的關鍵因素,構建具有核心競爭力的企業文化必須充分考慮協調整合機制的系統整合性和動態性,明確企業文化應是一種經濟文化,推行“學習至上”的新成本管理模式。
企業在構建核心競爭力時,應形成以一個或若干關鍵環節為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制,這種整合機制不但表現為關鍵能力、有效能力的集中,而且表現為對多餘、落後、無關緊要的機制、因素、程式和職能的迅速消除,並由此產生整合放大效應,即1+1>2的增值效應。企業只有充分考慮核心競爭力的系統整合性和動態性,才能對影響企業發展的眾多要素有一個清醒的認識,才能集中整合有效要素,忽略消除不利要素,最大限度地節約成本節約有形成本和滿足顧客需求提升無形成本,實現“成本領先”。
21世紀成本領先的概念發生了變化:一方面,成本從單一的有形成本變成了有形成本和無形成本兩類。無形成本與有形成本不同,一般來說有形成本高則企業競爭力弱,而無形成本高則表明企業競爭力強。無形成本包括品牌和時間,誰的品牌滲透力強,誰的競爭優勢就強;誰滿足客戶的速度快,誰的競爭優勢就強。有些一流企業的產品賣得並不便宜,即有形成本比較高,仍然有效益的關鍵就在於企業成本領先的法寶和精髓是在無形成本。另一方面,成本領先意味著企業需要比對手更快地捕捉到客戶的需求。目前的競爭中所說的成本領先,已經不是企業能不能把事情做到位,而是能不能比對手做得更好,能不能比對手更快地滿足客戶。企業管理不是老總想做什麼,是管理者有沒有能力讓員工去做,有沒有能力讓員工比對手的員工做得更好。
眾所周知,現在的市場大多是以客戶為中心的買方市場。客戶的地位提高之後,隨之而來的是一線員工的地位提高。因為一線員工直接面對客戶,稍許疏忽都有可能使客戶流失,所以一流公司非常注重員工能力的提升。這就是在做一件非常寶貴而又重要的事情──用有形成本換無形成本,用數量一定的有形成本換取可能使企業效益成幾何倍數增長的無形成本。
用有形成本換無形成本的重要方式就是學習。21世紀組織學習將變得非常重要,企業的主要工作就是學習。這是因為管理者對於未來的掌控感取決於以下兩種能力:在別人都沒有看到方向的時候,你看到了方向;在別人都為看不到方向而迷茫的時候,你對你的反應速度有信心,上述能力的培養,必須通過學習。當企業開始重視學習,當企業開始重視文化的時候,是企業強大的標誌和起點。
有鑑於此,筆者認為企業文化是企業管理的靈魂而不是它的影子,企業管理講求成本最小、收益最大,企業文化亦然,企業文化從本質上說應是一種經濟文化。構建具有核心競爭力的企業文化,同樣需要貫徹成本領先的管理思想,推行“學習至上”的新成本管理模式,用有形成本換取無形成本,提升企業整體文化氛圍和員工整體技術能力和素質水平,從而有效地提高企業的合作控制、運作協調、組織學習和結構適應性等管理能力,使成本的應用更具效率。國際上許多著名企業都非常注重對員工能力的強化培訓,它們的經驗值得國內企業借鑑。