淺議企業戰略管理論文

　　企業戰略管理是企業整體管理的核心部分,決定著企業經營的成敗。它從公司戰略、經營戰略、職能戰略等方向針對企業的各個方面進行管理。下面是小編為大家整理的企業戰略管理論文，供大家參考。

　　企業戰略管理論文範文一：跨企業協同資訊管理競爭力的績效評價研究

　　[摘要] 在資訊化環境下，跨企業的協同資訊管理競爭力成為當前階段的主要競爭力，同時在當前中國企業資訊化程序中，也迫切需要符合中國特色的企業測評模型。因此本文在深入分析現有企業績效評價成果的基礎上，試圖探索一種全新的企業績效評價模式——企業協同資訊管理競爭力的績效評價體系。

　　[關鍵詞] 協同企業績效績效評價

　　引言

　　隨著競爭環境的變化，企業在全球範圍內組織生產和流通活動，分工細化，協作增強，市場競爭不再侷限在單個企業之間，而是企業群與企業群之間、產業鏈與產業鏈之間的競爭，例如虛擬企業、動態企業聯盟等。實質是在終端使用者需求的牽引下，由多個企業聯合形成一種合作組織形式，通過資訊科技把這些企業連成一個協作網路，把各個節點的資源有效整合並互動管理，更有效地向市場提供商品和服務來完成單個企業所不能承擔的市場功能。

　　但現有的績效研究大多是對單一企業績效評價指標體系和績效評價方法的研究，而對這種新型企業模式的績效評價研究則較少。本文在分析企業已有績效評價成果的基礎上，創造性提出一種全新的企業績效評價模式——企業協同績效評價體系。

　　一、跨企業協同的含義

　　由於全球製造和經濟一體化使企業的市場競爭環境發生了巨大的變化，市場競爭的主體也隨之改變，企業更多的是與上下游企業協同起來，作為一個整體，共同面對激烈的市場競爭。所謂跨企業協同，就是指價值鏈上的不同企業主體通過現代網路技術，以及資訊化的手段，實現企業間從需求預測、產品設計、外協和外購、製造與分銷、儲運到外購等全過程的協作。

　　二、現有企業績效評價模型分析

　　評價企業群執行績效的指標，不僅要評價該節點企業***或供應商***的運營績效，而且還要考慮該節點企業***或供應商***的運營績效對其上下層節點企業或整個供應鏈的影響，即要考慮基於企業群業務流程的績效評價指標。目前對於企業群績效評價模式主要有以下兩種:

　　1.SCOR模型

　　美國供應鏈協會於1996年提出的供應鏈運作參考模型***SCOR***。SCOR是一個以業務流程為基礎的供應鏈運作標準參考模型。SCOR的供應鏈整體指標分為兩類:一類指標是面向顧客的。它們是從顧客的角度來看供應鏈的整體運作，反映了供應鏈對顧客的價值。主要指標為供應鏈的可靠性、供應鏈的反應速度和供應鏈的柔性。第二類指標為面向企業內部的，從企業角度來看供應鏈的運作，這類指標包含了供應鏈成本和供應鏈資產管理效率。

　　2.基於平衡記分法的供應鏈評估模型***BSC—SC***

　　從供應鏈運作的角度並考慮供應鏈績效評價的外向化，此模型認為應以平衡供應鏈運作的各個方面的績效評價為主，同時反映供應鏈整體戰略的目標，以體現整合、跨流程指標和診斷性指標之間的相互作用，著重強調組織戰略在績效評價中所扮演的重要角色。模型提出了BSC—SC的4個評價角度:客戶導向、財務價值、內部流程、未來發展性。BSC—SC不但集成了前人所研究的平衡記分法的特點和方法，還在其它3個方面進行了擴充套件：增加了未來發展性角度，涵蓋了BSC的革新和學習的評價，包括了供應鏈成員關係，以及供應鏈資源的評價;在一個實時的基礎上對所有關鍵指標進行監測。在實現財務價值的主要戰略目標的前提下，偏重於對運作流程的評價。

　　3.SCOR和BSC—SC模型的缺陷

　　以上模型大多停留在績效評估總框架上，而沒有建立完整指標體系，並且沒有指標詳細的指標計算方法。由於我國企業的供應鏈運作階段還處於企業功能部門改進和整合重點上，供應鏈分環節指標是十分現實的需要。因此從全域性考慮，以上兩個模型在企業做供應鏈績效評估上缺乏完整性、應用性。

　　更重要的是，隨著企業協同競爭力成為其主要競爭力的同時，跨企業的協同管理越發顯示出其重要性，而SCOR模型和BSC—SC關注協同效應的結果測評，譬如供應鏈的反應性，而對跨企業協同行為過程績效測評甚少，因此現階段急需一種新的企業績效測評模式。

　　三、現階段我國企業績效測評體系的構建原則

　　跨企業協同管理是以部門、組織、流程以及地理分佈上的物流網路整合為基礎的，這種特徵有別於傳統的基於所有權的控制管理及層次型的縱向整合，更為強調組織之間的協調、合作和運營的管理。因而，對企業運作績效的評價也隨著跨企業協同管理運作的重點而發生改變。為此，評價體系的構建應遵循如下原則：

　　要能反映整個企業群的運營情況，而不僅僅反映單個節點***或部門***的運營情況;應重視對跨企業之間的業務流程行為過程的動態評價,而不僅僅是對協同效應靜態經營結果的考核衡量;注重跨企業之間協同實現方式的測評;要能反映企業群各節點***部門***之間的關係，注重相互間的利益相關性;定性衡量和定量衡量相結合,內部評價和外部評價相結合，並注意相互間的協調;指標應分出評價層次，在每一層次的指標選取中應突出重點，要對關鍵的績效指標進行重點分析;對某個特定績效指標的維持和改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的;重視對企業長期利益和長遠發展潛力的評價。

　　四、企業協同績效測評體系的模型

　　協同管理作為一種先進的管理思想和方法，其測評體系的制訂一定要充分借鑑、利用現有的相關成果，在蒐集、分析、評估了國內外所有主要的研究所果基礎上，根據現階段我國企業績效測評體系的構建原則，得出了企業協同績效測評體系的模型。

　　跨企業協同環境中的績效評價體系的建立，首先就是確定對核心競爭力的發掘，這是對於協同績效評價體系是至關重要的。協同績效評估體系建立的依據——協同競爭力，故整個評估體系緊緊圍繞協同競爭力模型全方位展開，包括協同行為過程、協同效果、協同的實現方式三大體系結構。

　　1.協同行為指標

　　跨企業協同行為的渠道特徵極大影響跨企業協同行為業務開展的效率和運營業務模式。如跨企業協同行為覆蓋半徑過長，企業的供應能力必然受到限制。跨企業協同行為渠道結構的規劃和變革，更多的與跨企業協同行為戰略、跨企業協同行為管理、跨企業協同行為渠道組織拓展相關。企業需要制訂一套策略來管理所有的資源、以期產品或服務能迎合顧客的需求。而規劃的重點主要是發展出一套能監控跨企業協同行為，使其更有效率、成本更少，並能給予顧客更高品質與價值的產品與服務的業務規範。

　　根據協同行為模型，可相應對協同行為從以下幾個方面來進行測評:協同計劃測評指標體系;協同執行測評指標體系;協同支援測評指標體系;協同績效測評指標體系。

　　2.協同效果指標

　　協同競爭力的體現在協同效應上，而協同效應的表現為：對客戶需求的快速反應能力。因此協同效應結果測評指標應圍繞客戶和反應能力而展開，具體為客戶滿意度評價體系和協同的訂單反應能力評價體系。

　　***1***客戶滿意度評價體系。在以客戶為中心原則下，建立協同管理的客戶化評價角度，從客戶的需求角度確定協同管理運作的方向和出發點，本質為以客戶導向的運作。

　　***2***協同的訂單反應能力評價體系。企業此時不再僅止於專注於改善企業群的效率，而是要達到整個企業群真正的整合，就像單一企業一般。讓鏈中各環節可以清楚知道某產品的庫存、持續補貨、協調產品的設計，及彼此分享技術新知。而訂單就是客戶需求的物理表達和集中體現，協同的反應能力主要體現在訂單的反應能力上，因此協同的反應能力通過訂單的協同反應能力來評價。

　　3.協同實現方式指標

　　協同實現方式多樣，業務標準的控制等是實現協同的重要條件，而現階段資訊化是協同競爭力實現的最充分核心條件。可以通過以下指標體系來衡量:

　　***1***系統適應性指標。協同管理的實現，乃至整個協同管理工程的基礎就是基於應用平臺的系統功能，但系統功能必須與企業業務能力適應，系統功能既不能落後於業務能力，更不能盲目地超前於業務能力，否則就是削足適履，IT黑洞的本質原因是資訊系統是相對固定的，而業務是永遠變動的，資訊系統應該隨著業務職能而變動。所以模型從建設方式、業務適應能力等角度評價企業協同管理績效。其包括4個二級指標、8個三級指標。

　　***2***協同網路效應指標。協同管理具有明確的網路效應，也就是加入的企業越多，整個企業群的價值越大，為最終客戶創造的價值也就越明顯;加入協同管理的企業越多，整個供應鏈運作的複雜性越高，需要的協同管理水平也就越高，所以非常重視加入供應鏈的企業數量、互動能力等因素，也就是通過節點網路效應來評價整個供應鏈管理績效。其包括3個二級指標、8個三級指標。

　　***3***業務標準協同指標。協同管理是一個長期的工程，不僅要通過協同管理平臺奠定管理工程的基礎，更重要的是通過業務標準協同、規範企業群上不同產權主體的業務行為和具體操作，業務標準就是指導企業群上各節點企業在業務上協同作業的約束性條款和工作標準。有無業務標準、業務標準是否完整科學、業務標準是否得到堅決執行等因素，是決定協同管理績效水平乃至整個協同管理工程成敗的關鍵，所以將業務標準作為評價企業協同管理績效的關鍵指標。其包括4個二級指標、9個三級指標。

　　五、結語

　　通過企業績效測評體系能測評企業目前的績效水平，從而更好促進企業提高其績效水平。其遵循著特定的演化規律，而現階段的演化程序——企業協同績效測評體系，可以分為協同行為測評指標、協同效果測評指標、協同實現方式測評指標，其模型能指導企業間更好實現跨企業協同，從而提高企業群的協同競爭力。

　　參考文獻:

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　　企業戰略管理論文範文二：鍛造企業的管理競爭力

　　企業界經常被廣為傳頌和稱道的便是所謂的核心競爭力。但對於核心競爭力的理解大家各自不同，從學術的爭鳴到網路的吵鬧我們可以看到，對於技術、人才、生產、品牌、戰略等各個環節都有人偏重，而不同的企業也在尋找不同的側面。

　　在爭論的背後還彰顯出了一個更深層次的問題，那就是這些側面的綜合在企業裡糅合而成的一種力量管理競爭力。把管理看作一種競爭力量而不是一種能力，是在於發揮企業內外部各種因素的合力，互相配合互相作用形成一種競爭對手望塵莫及的競爭力量。首先值得強調的是這裡的管理競爭力是一種力量而不是能力。因為能力無論如何也是有限的;但是力量不一樣，在意外和危機的時候可以表現得出人意料，管理競爭力其實應該是一種所有成員的力量。

　　在管理競爭力的形成過程中，企業所有的成員都是一個重要的角色，每個人都有自己恰當的位置，發揮強大的能量。把管理的思路、職能、方法、技巧、程序、力度等因素組合在一起的是企業中的各個層次的員工。

　　作為管理思想的提供者，首先來源於企業內部的決策者、高層領導，其次才來源於外部的諮詢機構。所以作為領導層，必然要竭盡所能、高屋建瓴為企業作出遠期的戰略規劃、廓出清晰的企業遠景，把符合本企業的管理思想啟發式的傳輸給各部門下屬，讓管理既有遠見又有生命力。

　　得力的管理執行層是管理競爭力形成的關鍵，這包括各個職能部門的主要負責人和核心員工。部門領導的主要職能是堅持管理的思想、構思管理的方法、運用管理的技巧提升部門的效率和能量;核心員工的主要職責是在高層領導的思想管理之下，努力尋找工作的最佳方法，並一起作為示範帶動相關業務人員共同完成任務。執行層的要訣在於 “執行”，尤其是現代企業中，當管理的思維和方法趨於雷同的時候，制勝的工具就是“執行”別人可能不執行的模式和工具。現代企業中沒有純粹的接受管理的層次，普通的員工應該在管理方法指導下積極完成本職工作，同時要因時、因地、因事、因人應用靈活的工作方法，並主動地把管理的缺陷及時彙報。在這裡必須要求企業建立完善的反饋機制，比如現在流行的網路反饋等方式。

　　事實上，鍛造管理競爭力還要克服一個致命的因素：一些認為管理可以被替代的想法。不少企業的中下層員工認為管理的價值微乎其微，認為不需要上層的管理就可以做好工作、穩定效率、推動企業的發展。想法簡單但危害重大，容易滋生企業的“無管理主義”，導致企業無方向、無戰略、無目標等一系列短視行為。要求企業重視宣傳、重視教育培訓、重視同典型企業進行比較，逐漸克服員工的“無管理主義”。

　　管理競爭力是逐層深入和修煉的力量，好比英雄所練就的一身功夫既要有外功更依賴內功。所以管理競爭力可以分為五個層次：核心層、緊密層、半緊密層、鬆散層、衛星層。

　　核心層是企業戰略管理的力量，是任何企業都必須重點鍛鍊的一種力量。作為核心力量，戰略管理是一種宗旨的界定、遠景的規劃，其任務就是根據市場、行業分析確定企業的業務範疇，並不斷地進行宣揚，強化所有員工對核心層力量的認識。緊密層是業務管理力量，是由企業核心員工對業務的鑽研和熟練掌握而形成的力量，一般的競爭對手因缺乏這一層次的力量而效率低下。半緊密層是指學習管理力量，即由高層和人力資源部門號召、各個層次執行的學習過程，以及由學習所獲得的技能的提升，大多數公司在今天比較重視這一力量。鬆散層是人員管理力量，也就是說在學習之外開始重視員工的招聘、考核和激勵，合理的人員管理制度是這種力量的源泉。衛星層是廣告管理力量即宣傳管理的力量，這是對企業品牌塑造和知名度提升具有決定性作用的力量，雖然遊離於各種力量之外，但正是其外在性特徵，卻顯示了廣泛而磅礴的力量。

　　說得簡單一點，就是在企業的經營中，不能忽視任何一個管理的層次，不能忽視任何一個員工，形成一種人人都在管理，人人都被管理的活躍氣氛。