跨國人力資源管理論文
跨國人力資源管理作為對跨國公司的經營業績有著巨大影響的管理職能,面臨著重大的挑戰。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：淺論跨國企業人力資源管理
[摘 要]隨著中國的經濟發展和對外開放的進一步推進,中國已成為世界經濟學中的一支重要的力量。伴隨著經濟全球化和科學技術的快速發展,更多優秀的企業已越來越多地參與到世界市場的競爭當中。同時,企業間的合作也推動了區域和世界經濟的發展,其自身的發展也進一步推動了經濟全球化的程序。對於跨國企業來說,如何面對外部環境的變化,利用其自身的資源和優勢進行企業運作,是其保持競爭力的必要條件。本文對跨國公司人力資源管理的現狀作出了一定的分析,同時針對問題,用人力資源管理的理論和方法提出解決之道。希望對中國企業跨出國門,在其他國家進行經營和管理活動有一定參考作用。
[關鍵詞]跨國企業;人力資源管理;培訓;薪酬管理
[中圖分類號]F274[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432***2012***18-0026-02
1 跨國企業的概念
20世紀初,發達資本主義國家的大型企業通過在海外設立常駐機構和子公司,來進行跨國投資和經營。其自身作為一種複雜的經濟形態,由於對其界定標準的不同,對它的定義也是多種多樣。現在,國際社會對跨國公司的三個要素達成了共識,它的三個基本要素為：①設在兩個或兩個以上國家的實體;②在一個決策體系內經營,能通過一個或幾個決策中心採取一致對策和共同戰略;③各個實體通過股權或其他方式連線起來,其中一個或多個實體可能對其他實體施加重大影響,特別是同其他實體分享知識資源和分擔責任。
2 跨國公司在中國的人力資源管理現狀
中國加入了WTO後,伴隨著新的形勢的變化,跨國公司根據在中國的實際情況,其進入了結構調整階段。其紛紛在中國設立地區總部,整合其內部資源,進一步提升管理和運營效率。由於合資雙方在利益和文化上的差異,以及對中國市場的逐漸熟悉和大環境的放寬，其現在更願意建立獨資公司或增資擴股取得控股權。同時跨國公司對戰略和組織結構的調整必然也帶來了對人力資源管理的影響。進一步來說,跨國公司在企業管理和企業決策的層面上也做出了戰略性的調整。在研發層面來說,其依然重視本土人員的高研發能力和相對低的人力資源成本。
隨著更多的國內企業參與國際競爭,越來越多的人力資源管理問題也擺在企業經營者的面前。除了文化、語言和內部管理制度的不同,還有社會制度不同所產生的所有制不同所帶來的諸多問題。
首先面臨的是人才競爭和人才匱乏問題。從跨國經營的角度來看,各企業都需要具有一定專業知識,熟悉外國法律,懂外語,具有管理能力和創造力的複合型人才。但是怎麼樣激勵和留住這些人才是跨國企業急需思考和解決的問題。其次,跨國企業文化的本土化問題也是一大問題。怎樣去克服不同地區的文化差異,進行文化的融合與創新是其關鍵。
3 跨國企業人力資源管理應對措施
3.1 跨國企業員工的培訓
跨國企業將員工派往他國以前,首先,對外派人員應注意以下幾個方面的培訓：瞭解當地的文化特徵,並且加強對這些特徵的理解和認識。理解當地的風俗習慣和語言習慣,社交娛樂活動以及宗教信仰和禮儀。儘可能多的瞭解當地的生活情況,儘快瞭解當地的交通系統、金融系統、文化系統、郵電系統、衛生系統以及如何獲得緊急求助等,儘快的瞭解當地的商業活動,行為和習慣、商務法律知識。可以聘請專業的機構來對外派人員進行培訓。也可以通過閱讀資料、講座以及觀看視訊的方式使得外派人員有一個感官的認識。尤其對觀念上、文化上、宗教習慣上有進一步的認識。
同時可以採取一些討論、文化模仿和實地體驗的方式進一步熟悉當地的一切。同時,還可以請一些回國人員講述在當地遇到的一些值得注意的狀況,以及一些商務經驗和技巧,講述一些經驗和失敗的教訓,使得外派人員在思想上有更深的瞭解和準備。上述培訓可以使外派人員初步掌握跨國文化工作的本領和技巧,以便承受在他鄉的工作壓力和可能遇到的各種困難。
其次，是對來自母國的管理人員培訓,對其進行培訓,目的是使獲得國際經營管理的知識和經驗。必須針對文化敏感性加以培訓。使管理人員瞭解他們將外派國家的文化氛圍等。許多外派人員,由於在文化方面的差異,往往從內心上會抵制當地的文化。他們還僅限於建立自己本國朋友的小文化圈,這樣很難去融入當地的文化。對其進行文化敏感性的培訓,使他對自己的文化屬性和環境做到自知。同時提高他對異國文化在知識上和感情上的認知程度和反應能力。當前來看,很多大的跨國公司主要採取課堂教學、環境模擬、文化研討會、外語培訓來進行此方面的培訓。
對母國管理人員的培訓分兩個階段進行：第一個階段是外派前的準備培訓。第二階段是現場指導,在其在海外工作後,企業總部和當地的管理層要給予他們各方面的支援。同時跨國公司對外派人員制訂培訓計劃主要分為三種:內部培訓、外部培訓和在職培訓。
最後值得我們注意的是,外派人員遇到的最大問題一般是由他們的家屬引起的。即使他們本人能很快地適應當地的生活和工作環境,如果遇見家人的阻撓,也會帶來很大的麻煩。所以,跨國公司在制訂培訓計劃的時候,除了要考慮到培訓計劃的目標以及課程的組織外,還要幫助外派人員和家屬安頓好其以後的職業發展和個人生活。盡力保證外派人員到他國時享受在本國一樣的職位待遇,以及完成在他國工作任務後,回國後享受的待遇等,這樣可以減少外派人員及其家屬的後顧之憂,還可以增強他們的職業安全感和職業穩定性。
跨國任職本身就可以看做是對外派人員提供一種晉升和增加國際經驗的機會。同時需要為他們專門的開發設計職業發展道路,讓他們歸來時能重新適應自己的公司。並使其可以充分的發揮在海外獲得的經驗來幫助企業更好地發展。
3.2 跨國企業的薪酬管理
跨國企業的薪酬設計要滿足不同型別和不同國家員工的需求,其本身就具有一定的複雜性。所以跨國公司全球薪酬體系激勵計劃,決定著企業的人才保護和人力資源的合理配置和使用,是跨國企業人力資源管理必須要面對的問題。最終其要實現跨國公司的戰略總目標與員工個人的目標相符合。
當前,跨國公司的薪酬設計有以下幾個方面的變化和發展趨勢：第一,薪酬制度適應組織扁平化發展,對崗位進行合併和組合,大大減少了崗位等級,使工資制度變得更加簡潔和易操作。第二,以技能和能力為取向的薪酬制度有所增加。第三，確保工資管理的靈活性以及提高員工工作的積極性,按個人和集體對企業業績的貢獻程度決定工資有所增加。
跨國公司的薪酬設計應滿足以下幾點：①跨國公司的薪酬設計要符合公司的戰略目標,根據第三國的市場需求、勞動力市場水平和環境的變化來設計薪酬。②保持跨國公司的人才競爭優勢,使薪酬制度產生應有的激勵效果。③薪酬設計以高度的透明度為原則,這樣子有利於總公司和子公司,子公司和子公司之間的人員的調動和人員的合理配置。④薪酬設計要考慮到各方公司的平衡,要注意薪酬差異的合理性。⑤跨國企業設計薪酬時,要充分考慮當地的勞動力市場,進行充分的科學的薪酬調查,設計出合理的科學的薪酬,與當地的競爭對手相比,要突出競爭性。⑥薪酬設計一定要以績效為先導,同時也要充分地考慮到各地區以及不同崗位員工的具體需求,設計出具有一定靈活性和柔性的薪酬制度。
另外要簡單地探討一下跨國企業駐外人員薪酬激勵。首先,這些激勵薪酬是用來補償駐外人員及其家人所忍受比較差的生活和工作條件以及文化差異所帶來的心理成本。這裡簡單談一下,激勵性薪酬和邊緣性薪酬。激勵性薪酬有駐外津貼、艱苦津貼、流動津貼等;駐外人員邊緣津貼主要指獲得的標準福利和因駐外而獲得的額外福利津貼。這裡提一下額外津貼,主要包括生活費用津貼、住房津貼、探親津貼、子女教育津貼、搬家津貼、稅收方面的補助等。駐外人員的不同文化背景也會影響他們對各種福利有些不同的偏好。因此,在設計這些津貼時,應考慮不同人群的需要,最好提供一種自助餐式的選擇,由外派人員根據自己的偏好自己來選擇。
最後管理者要分析國內外文化的差異,儘可能的減少本國文化在薪酬機制中的支配地位。本國文化在薪酬戰略制定的過程中會起到很大的阻礙作用。其次,管理者在分析了國內外文化的差異後,要確保公司的薪酬策略要融入當地,得以很好的實施。最後,確定了具體的薪酬以後,還要重視有關薪酬資訊的交流。其對薪酬制度是否成功有著重要的影響。
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範文二：淺談跨國公司的人力資源及文化管理
摘要：隨著 經濟全球化的來臨，如何處理好跨國公司與東道國之間以及來自不同國家員工之間的 文化衝突成為 管理者面臨的問題。本文通過指出跨文化管理的主要策略，並主要針對如何進行人力資源跨文化管理作了較為詳細的論述。
關鍵詞：跨國公司 人力資源 文化管理
隨著經濟全球化的來臨，企業成為沒有國界的 組織。企業的跨國經營是工業發達國家利用國際資源，壯大經濟實力的必由之路;人才的國際化是企業吸納人才增強競爭力的重要途徑。跨國公司的子公司遍佈世界各地，公司員工更是來自四面八方。在這種背景下，國家之間以及不同國家的員工之間在文化方面存在的差異必將給企業組織經營和人力資源管理產生極大的影響。跨國文化的差異給企業開展國際運營帶來了機遇，而更多的卻是巨大的挑戰。因此，企業跨國經營的成功與否，很大程度上取決於企業跨文化管理的好壞。
一、跨文化管理的涵義和挑戰
跨文化管理又稱為交叉文化管理，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化採取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的衝突，並據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。隨著跨國公司的 發展，跨國企業進入東道國市場後，由於雙方民族文化背景差異和雙方企業文化風格不同，便會不同程度地影響跨國公司的日常運作。研究發現，跨文化管理不好經常會導致員工的不滿和低 工作績效。因此，對來自不同國家、有著不同文化背景的員工進行合理控制和科學管理就成為人力資源管理的一個重要方面。
經濟全球化過程中的跨文化管理是一個非常具體、關鍵的問題，對於跨國公司來說，將會遇到越來越多跨文化管理的挑戰。當國際企業管理者進入另一文化的 社會時,就可能面臨文化衝突,甚至產生煩惱和不安全感。造成這種文化衝突的原因主要有以下幾種:優越感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化差異等等。如果管理者不熟悉或不能正確對待以上幾種問題的話,就往往產生四種結果:
***1*** 極度保守。管理人員按章辦事,員工工作效率低,不思進取;
***2*** 溝通中斷,導致管理人員與員工之間互不理解;
***3*** 非理性反應,雙方憑感情用事,產生爭鬥手段;
***4*** 懷恨 心理,彼此互不信任。這些後果都會帶來交易成本的上升。而且,跨文化管理對於跨國公司全球戰略的成功有著非常緊密的 聯絡。
二、跨文化管理的策略
文化因素對企業執行來說，其影響力是全方位的、全系統、全過程的。作為跨國公司的管理者，首先要做到的就是承認並理解文化差異的客觀存在，克服狹隘思想。重視各國 語言、文化、經濟、法律等的學習、瞭解、融合，把文化的差異看成是一種優勢而不是一種劣勢，恰當、充分地利用不同文化所表現的差異，實行積極有效的跨國文化管理策略：
一是本土化策略。這裡所說的“本土化”，是指把當地文化理念融會於經營管理之中，通過一體化管理達到相互間的溝通和融合，消除文化障礙，在企業跨國經營的人力管理、產品創新、品牌創立、市場營銷等方面加快本土化程序。不同地域的社會 政治、經濟、文化不同，只有本土化，才能降低交易成本，迅速融入當地，並被當地社會認同。 實踐證明，“經營本土化”是最能適應異域文化和最能避免激烈文化衝突的跨文化管理模式。“本土化”戰略是一種有效的經營方式。例如，可口可樂公司在中國推出的12生肖產品包裝、“大阿福”賀歲包裝等營銷方式等。
二是文化融合策略。跨文化經營組織中的跨文化人力資源管理在管理理念、管理職務、人事政策上完全超越國家和文化界限是不可能的，任何一種文化都不會變得與另一種文化完全一樣。需要在兩種文化之間求得浮動平衡，這種平衡過程的開展，就是跨文化經營組織所面臨的跨文化範疇的相互融合的過程，逐漸形成具有東道國特色的經營模式，進而創造出一種新的“文化重新組合”的企業文化。
三是文化規避策略。當母國的文化與東道國的文化之間存在著巨大的不同，母國的文化雖然在整個子公司的運作中可以佔據主體，但又不能忽視或冷落東道國文化存在的時候，就必須特別正視雙方文化的重大差異而進行規避，不要在這些“敏感地帶”造成彼此文化的衝突。
四是文化創新策略。文化創新策略即對母公司的企業文化與國外分公司當地的文化進行有效的整合，通過各種渠道促進不同文化的相互瞭解、適應、融合，從而在母公司和當地文化之間構建一種新型的國外分公司企業文化，以這種新型文化作為國外分公司的管理基礎，從而形成跨國企業競爭優勢。
三、人力資源跨文化管理策略
隨著跨國公司活動在全球範圍內的快速擴張，國際化的含義更多地表現在人力資源的競爭上，企業必須更多地關心、研究國際人力資本市場規則和動態，在全球範圍內優化人力資源配置。
1、人力資源跨文化管理的內涵
所謂人力資源跨文化管理，具體來說，是指以提高勞動生產率、工作生活質量和取得經濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發展和調整等一體化管理的過程。人力資源跨文化管理是跨文化管理的一部分，之所以把他拿出來單獨介紹，是因為員工之間的文化衝突是跨國衝突最重要的組成部分，而且也是人力資本在企業組織經營中的重要地位所致。
人力資源跨文化管理包括3個層次：1、雙方母國***或民族***文化背景差異。這是跨文化的巨集觀層面，由於它的典型性，一般認為，跨文化管理以一國為單位，以合資企業和跨國企業為主要物件。2、雙方母公司自身特有的“公司文化”風格差異。這是跨文化差異的中觀層面，此點在通過兼併、收購、重組的企業中特別明顯。3、個體文化差異。這是跨文化差異的微觀層面，年長與年輕、男性與女性、上級與下級、不同部門員工之間等等，任何不同的兩者身上都可能存在跨文化差異。
2、人力資源跨文化管理的策略
人力資源跨文化管理最令人頭痛的是文化衝突。不同形態的文化相互碰撞、相互排斥的過程即為文化衝突。在一個具體的國際企業組織中，文化衝突的產生原因主要有：種族優越感、不恰當地運用管理習慣、不同的感性認識、溝通誤會、文化態度等等。一份對不同文化背景員工的調查顯示：如果對不同文化背景的員工管理不利，會導致企業嚴重的內耗，決策不當，效率降低，從而對企業的日常基本運作產生影響。從表面上看，跨國企業是不同國家技術、資本、管理的結合，但從內涵而言，則是不同文化的碰撞與融合。對於跨國公司來說，它的子公司遍佈世界各地，員工往往達數萬甚至數十萬。如何統帥好這些不同民族、不同價值觀念的人員，是跨國公司管理方式必須解決的。
面對這一問題，作為企業的管理者，要處理好解決文化衝突，做好員工之間文化管理，必須找到不同文化的結合點，實施平衡的管理模式。為此，企業應該做到：
① 明確提出自己的創業精神即公司文化，尋找並建立共同的觀念作為企業的核心價值觀。這種價值觀具有開放性、相容性、永續性的特點，可以約束員工的語言和行為。並且加強團隊協作精神與公司凝聚力，培養團隊的合作精神、獨立思考和決策能力。進行以公司共同價值觀為核心的企業文化培訓，營造一種良好穩定的人際氛圍，這可以為員工提供更加廣闊的發展空間，給予本地員工真正的歸屬感，還可以作為一種重要的激勵員工和保留員工的方式。
如美國IBM公司的創業精神是“IBM意味著服務”;日本松下公司最高原則是“認清我們身為企業家的責任，追求進步，促進社會大眾的福祉，致力於世界文化的長遠發展”。在一個非常複雜、權力分散的公司裡，企業文化成為激盪著公司進步的內在動力，使得即使技術原則被破壞，公司暫時面臨困境，但公司仍能繼續存在，並保持旺盛的生命力。