跨國公司人力資源管理論文
人力資源是現代經濟發展中的首要資源。人力資源管理是影響跨國經營成敗的最為關鍵因素，是民營跨國公司推進企業國際化戰略的關鍵環節和重要途徑。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
範文一：跨國公司人力資源管理探析
摘要：在當代，跨過公司的迅速發展，既是世界經濟全球化的突出體現，也是世界經濟全球化的強大動力。同時，跨國公司的發展水平也凝結著一個國家的經濟實力。而跨國公司的人力資源管理則是審l約跨國公司發展的速度和水平的關鍵因素之一。因此，深入分析當代跨國公司人力資源構成的複雜性及其管理的特點對我國企業加強人力資源管理的啟示，就具有突出的理論意義和實踐價值。
關鍵詞：跨國公司 人力資源 探析
一、當代跨國公司人力資源管理的特點
***一***在人力資源的管理理念上——“戰略高度”意識與“顧客導向”理念。所謂“戰略高度”意識，是指把人力資源當作一種戰略資源來進行管理，並與公司發展的總體戰略相協調一致，把人力資源管理從輔助性、事務性的戰術層面，提升到關係公司總體實力和競爭優勢的戰略高度。與“戰略高度”意識相聯絡，“顧客導向”理念是把人力資源管理部門看作是一個戰略業務單位***USB***，並根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術手段等界定業務內容，為顧客提供滿意服務。為公司直線管理提供具有獻身精神的高質量員工;為公司決策層提供人力資源方面的資訊與建議以及人力資源管理的規章與制度等。
***二***在人力資源管理的激勵機制上——多層面機制相結合。隨著經濟的增長、社會的進步和人們的物質、文化生活水平的提高，人們追求併力爭得到滿足的需求也在由較低層次的需求向較高層次需求轉變。因此，以滿足和激勵人們的需求、並進而激發、調動和發揮人們的積極性的激勵機制或激勵手段也在發展和變化著，其發展和變化的主導趨勢是由較單一的激勵機制或激勵手段向多層面的激勵機制或激勵手段轉化。如當代跨國公司人力資源管理中先後出現的以業績、技能和勝任能力為基礎的薪酬機制;延期收入、股票期權、利潤共享等激勵手段;還有參與式管理、培訓、進修、榮譽獎等更加個性化的精神激勵手段等。
***三***在人力資源管理的組織結構上——扁平化。20世紀以來，資訊化和網路化的迅速發展，也促使了跨國公司內部組織結構和人力資源管理組織結構的變革與創新，進行了改革，通過減少縱向上的組織機構層次並加強橫向上的組織機構的聯絡、溝通、配合、協作，使公司組織機構更趨於扁平化，從而使人力資源管理系統大幅度減少了資訊流程，減少了資訊失真，保障了資訊的有效利用，有利於提高跨國公司人力資源管理的效率，實現跨國公司人力資源管理的科學化。
***四***在人力資源的配置戰略上——全球化戰略。隨著經濟全球化和競爭國際化趨勢的加劇，跨國公司人力資源配置的理念和方式也發生了相應地變革，由最初的殖民化向本土化、區域化和全球化發展。這種變革與創新，有利於跨國公司拓展發展的空間。廣泛招聘和有效配置人力資源，提升核心競爭力，強化國際競爭優勢。
***五***在人力資源的文化管理上——跨文化管理。跨國公司迅速發展所面臨的一個突出問題，就是人力資源的文化差異和差異文化的管理問題。在一個擁有來自世界不同國家的員工的跨國公司裡，人們的文化背景、文化觀念、文化習俗、文化態度和文化思想等往往具有很大的差異性。跨國公司的人力資源管理在承認、理解和尊重這種文化的差異性和多樣性的基礎上，進行文化交流、溝通、滲透和交融，達到多樣性文化的整合，進而實現跨國公司內部文化的創新和人力資源管理的創新。這樣，有助於消除不同文化間的隔閡與障礙，減少或避免不同文化間的矛盾與衝突，整合跨國公司成員的文化價值觀，提升跨國公司成員的向心力，強化整個跨國公司的凝聚力。
二、當代跨國公司人力資源管理的特點對我國的啟示
***一***樹立人力資源管理的戰略觀念，構建國際化的人力資源體系。我國企業應儘快轉變價值觀念，確認人力資源、人力資源管理和人力資源管理部門的戰略性地位。儘快轉變傳統的事務性工作的人事管理模式，向戰略性的人力資源管理模式的轉變。與人力資源管理的戰略意識相聯絡，我國企業要求得迅速發展和搶佔國際競爭力的制高點，應儘快打破狹隘的人才觀念和意識，立足本國，面向全球招聘、選拔和利用人才，特別是高層次、高水平的科技研發人才和世界一流水平的企業管理決策人才，構建國際化的一流水平的人力資源體系。
***二***注重以人為本，完善激勵機制。激發和滿足人的更高層次需求以激發人的積極性和創造性為目的的激勵手段，也必須由低層次向高層次、由單一型向多樣化轉變，既應嘗試入股經營或股票期權形式，還應鶯視各種形式的進修與培訓以及各種性質的榮譽與獎勵等精神激勵手段，從而形成完善的、良性迴圈的激勵機制體系。
***三***尊重文化差異，強化文化整合。當代跨國公司人力資源的文化管理最突出的一大特點就是，承認和尊重文化差異，實行人力資源的跨文化管理。因此，我國企業的人力資源管理也應正確面對這種文化差異，實行跨文化管理，即加強不同文化的交流，進行不同文化的滲透，促進不同文化的整合，達成不同文化價值觀的一致，以提高我國企業內部的凝聚力或核心競爭力。
***四***重視員工的職業生涯，加強員工的培訓開發。當代跨國公司人力資源管理的特點之一，就是重視各層次、各型別員工的職業生涯設計，加強對員工的培訓與開發工作。在知識經濟時代，企業員工也越來越再視自我發展和自我價值的提升。我國企業的人力資源管理應順應這種趨勢和潮流，重視企業員工的職業生涯設計，並使之達到科學化和具有可行性。既幫助企業員工實現自我的一定程度的發展和自我價值的一定程度的提升，同時，又把企業員工當作一種資源來進行開發，並使之升值，將之有效利用。
***五***尊重知識價值，加強知識管理。在當代，我國企業的人力資源管理一方面，應當形成和具備的一種觀念，就是要尊鶯知識，尊重知識的創新，尊重從事知識創新的科技人才，尊重知識創新和科技人才在知識經濟增長中的作用。另一方面，又應當重視和加強知識管理，將知識的創新、儲存和應用及其評價和激勵等作為人力資源管理的重要內容，並實現企業知識資源的共享，使企業真正成為一種學習型組織。
參考文獻：
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[2]餘建年.跨文化人力資源管理[M].武漢：武漢大學出版社，2007年版
範文二：跨國經營企業的人力資源管理問題
當今世界，經濟全球化、文化多元化給全球企業的人力資源管理帶來新的課題。隨著區域性合作組織如歐盟、北美自由貿易區、亞太經合組織等產生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區經濟甚至全球經濟正日益成為一個不可分割的整體，牽一髮而動全身。這種情況下，傳統的管理理念不斷受到衝擊，作為經濟一體化推動力及其自然結果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規範和風俗習慣，同時又推動著各種文化的相互瞭解、相互滲透和不斷融合。跨國公司的管理者們經常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。
跨國兼併的加劇使人力資源管理變得更為複雜。如年代以來，全球範圍的企業兼併一浪高過一浪，據聯合國貿發會議統計，1999年全球跨國兼併案6700起，金額7200億美元。美國麥肯錫公司對全球企業兼併案例的研究顯示，大約只有三分之一的兼併案是成功的，絕大多數兼併案不成功或存在缺陷，主要原因是併購後期企業的過渡和整合時期問題沒有處理好，特別是合併後的企業在企業文化和人力資源管理上存在分歧，導致失敗。說明人力資源管理是一個全球範圍企業共同關心的話題。
中國“入世”在即，將在更廣泛的領域內和更深的程度上參與國際競爭，隨著國內企業更多和越來越深入地走向國際市場，其人力資源管理問題也日益突出地擺在跨國經營企業管理者的面前。況且，我國跨國經營企業的人力資源管理遇到的問題要比國外跨國公司的更為複雜，因為除了國籍、語言、文化和公司內部管理制度不同外，我國的企業在國外經營還面臨社會制度不同和由此而產生的所有制結構不同而帶來的諸多問題。
人力資源管理存在眾多誤區
企業經營成敗有許多因素，而人是其中的決定因素。由於歷史和制度等諸多原因，我國大多數跨國經營企業雖然跨出了國門，但是其管理理念和管理方式仍沒有擺脫長期以來計劃經濟的烙印，企業在對人力資源管理的認識、人才引進、開發、使用和激勵方面都存在一些認識上的誤區，缺乏有效的人才管理和激勵機制。導致企業不能適應國際市場的需要，難以取得最佳效益，還有相當部分的企業因此導致經營虧損。主要表現在：
第一、管理理念上的誤區。
表現在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發揮人的積極性和創造性。現代化企業的人事管理要充分認識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應的契合點，將“人”的發展與企業的發展有機地聯絡起來。管理領域這種人性迴歸思想，是現代化人事管理最突出標誌之一。而長期以來，我國企業沒有人力資源管理，只有人事管理，這種管理方式強調以“工作”為核心，它要求人對工作要具有適應性，對員工工作績效的考核取決於工作要求，工資分配的標準則取決於工作特徵，如職務的大小，級別的高低等。它以“工作”為核心，抑制了人的能動性和創造性，因而不利於工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業的人力資源管理沒有擺脫事務性管理的模式，沒有將人力資源管理納入企業的戰略管理範疇。這種人事管理往往注重事務性操作，而不善於開發人員的潛在能力。
第二、吸引人才方面的誤區。
一是重學歷輕能力。許多企業在用人時，往往只注重學歷，而忽視人才素質和實際能力，許多人在實際工作中積累了豐富的實踐經驗，工作能力強，但由於種種原因沒有學歷或文憑，因而無法獲得提拔和重用。有的企業選拔人才時以學歷為條件，要求必須是碩士或博士，結果是博士碩士招了不少，但是實際效果卻不一定好，有的學非所用，有的大材小用，造成人才的浪費。
二是重能力，輕修養。也有的企業只重視技術水平和管理能力，而忽視人才的道德修養，致使一些心術不正的所謂“人才”走上重要崗位甚至領導崗位，造成企業經營管理的混亂以致帶來經濟上的損失。
三是不能將引進或開發有機結合，而是偏重某一面。眾所周知，企業獲取人才有兩種途徑：外部引進和內部開發。這兩種途徑各有其優缺點：注重引進外部人才，可在短期內擁有大量人才並可降低培訓費;注重內部人才的開發，可減低人才投資，並能提高使用效率。但只注重外部引進，會挫傷內部職工積極性，只重內部開發，企業會失去活力。因而兩者必須有機結合，才能達到最佳效果。
第三、人才使用方面的誤區。
一是企業重視對人才引進和投資，但是忽略施展環境。引進或培養人才也是一種投資，必然會給企業帶來收益，但需要一定的條件。條件不僅包括生活方面的工資、福利、住房，更重要還在於工作中的權責範圍、人際關係等方面，而工作環境和條件是人才發揮效能並帶來效益的關鍵所在。不少企業以高工資房福利來吸引並安置人才，但並沒有為人才創造發揮才能的寬鬆環境，使得不少人才發出“英雄無用武之地”的感慨，“身在曹營心在漢”、“跳槽熱”等現象即反映出企業在用人方面的問題。人才無法順利地開展工作，自然也就談不上為企業帶來效益。
二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現在對社會和企業承擔的責任以及做出的貢獻，也反映出社會和企業對人才的尊重以及需要的滿足。實際工作中，有的企業不能正確看待人才價值，非常重視人才的貢獻，卻忽視人才個人發展的需要，從而挫傷了人才的積極性。
第四、激勵機制方面的誤區。
物質激勵和精神鼓勵是企業常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經營企業在激勵機制上，往往重物質激勵輕精神激勵。企業常採用提高工資、改善福利等手段進行物質獎勵，可以說短期內能夠取得一定效果，但是再高的待遇也不可能使人得到滿足。大家知道，著名經濟學家馬斯洛的需求理論將人的需求分為五個層次，即生存、安全、社會或感情、尊重和自我實現的需要。物質需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發員工的工作熱情。滿足其自我發展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。
第五、人員流動方面的誤區。
表現在害怕人才流動。人才流動是社會生產發展的必然結果。企業從自身角度出發，～方面需要穩定的人才隊伍，以維持企業正常活動的開展，另一方面也要藉助人才流動來調整企業人員結構。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現象。就是再好的企業也不可能保證沒有跳槽現象。但是實際上，不少企業從組織人事角度出發，害怕人才流動，並設定種種障礙，以避免由此帶來的損失，同時儘可能減少人才流動。這樣做的結果適得其反，實際上大大降低了企業對人才的吸引力和企業自身的活力，可能造成更多的人才流失。
入世後人才爭奪更為激烈
加入WTO以後，我國跨國經營企業在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：
一方面是來自其他行業企業的人才競爭。
人才短缺是未來全球企業面臨的一個普遍的問題。無論是中國的公司。歐洲的公司，還是美國和日本的公司都有這方面的問題。我國企業跨國經營有賴於吸引優秀的人才為企業所用，而在現實中，最讓企業頭痛的是發現人才和留住人才。從跨國經營的角度看，未來將缺乏具有一定專業技能、熟悉國外法律法規、懂外語、富有創造力和管理能力，能夠對企業忠心耿耿的職員，優秀的管理人才和專案經理的短缺更加突出。過去企業在跨國經營過程中，注意培訓了一批年青人，使其擔當重任，為公司服務。如今隨著人才市場的放開，以及新興產業的不斷湧現，促使跨國經營企業中不安定的成分增加，人才流動更快，由於資訊產業、計算機、網路等行業因工資待遇大大高於傳統的工業和外經貿部門，因而往往能夠吸引最優秀的人才，導致由傳統工業和外經貿部門向高科技產業“跳槽”以及人才流失現象極為普遍。這樣公司培養的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經營企業的發展將構成很大的威脅。
另一方面是來自國外同行業企業的競爭。
中國加入WTO以後，隨著國內市場的開放，大量的外國投資公司進入中國市場後，國內各類企業都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經營，除了帶來雄厚的資金和先進的技術上和管理服務外，由於中國政府採取人員上的控制方式，外方不可能帶來更多的技術和管理人員，需要在中國市場上僱傭大量中國僱員，這也是跨國公司業務本地化的需要以及減少成本支出的必然選擇。由於外國公司在待遇上大大高於國內同類企業，且能夠提供更為寬鬆的工作環境，屆時，將有相當一部分的高階技術和管理人才流向外國公司，中國企業面;臨的人才問題將十分嚴重。
人力資源管理理念的更新
加入WTO，我國跨國經營企業在面臨人才爭奪的同時也面臨許多機遇，其中最大的機遇就是進一步開放帶來新的人力資源管理理念和管理方法。我國的人力資源管理理念是在80年代以後逐步從國外引進的，90年代以來發展較快，一些企業開始引進國外先進的人力資源管理模式並結合中國的具體情況加以創新和運用，取得了良好的效果。如海爾的“人本管理”的管理思想，充分重視和發揮企業文化的凝聚力;聯想集團的從依靠個人扭力向制度化管理的轉變等。中國加入WTO以後，中國與世界經濟進一步接軌，現代的人力資源管理的理念將逐步取代傳統的人事管理而得到更多企業的認可，從而促進我國企業的管理躍上新的臺階。
人才流動加快，對於企業來說，既是挑戰，同時也給企業從更大範圍內選擇優秀人才提供了機會。
幾點建議
在我國企業全面參與經濟全球化，溶入國際經濟體系的背景下，加之八世後我國企業在人力資源管理方面的機遇與挑戰，我國跨國經營企業應及早做好準備，更新人力資源管理理念，提高管理層次，採取積極行動，減少人才流失的損失。筆者認為，應從以下方面加以考慮：
首先，要樹立大人力資源管理的觀念，將人力資源管理納入企業的發展戰略之中。跨國經營企業要改變傳統的人事管理的模式，從傳統的以工作為主的管理方式向“以人為本”的人力資源管理模式轉變，從而最大限度地地激發企業員工的積極性。只有這樣，企業的人力資源管理才能徹底擺脫事務性的工作，向更高的管理層次邁進。
其次，要重視和發揮企業文化的效用，鼓勵創新。建立符合企業實際的具有創新意識的企業文化是提高企業的凝聚力的根本所在。在激烈競爭的現代企業中，企業如果沒有創新，就很難發展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地揚棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。
第三，人才來源多樣化。跨國經營企業很大一部分市場在國外相此在人才的招聘和使用上，可以借鑑跨國公司的管理經驗，採用人力資源本土化和國際化的管理方式，大膽使用國外優秀人才為我國的企業服務。不言而喻，利用當地人進行管理有很多優勢，如浙江萬向集團1994年在美國建立了一個子公司——萬向美國公司，其總經理是從原美國通用汽車公司挖過來的，給予年薪72萬美元，大大高於原來的工資水平;另外，該總經理之所以來萬向是看到萬向是一家非常具有發展潛力的公司。而萬向公司聘用美國人管理的目的就是把萬向美國公司辦成本土化的公司，一切按照美國的標準，高起點、正規化經營，並將產品出口目標定位在美國的主流市場。萬向集團是生產汽車零部件萬向軸的，一開始公司就把目標緊緊盯住美國的通用等大的汽車公司。果然，經過5年的發展，萬向美國公司的出口就從500萬美元增加到1999年的4000多萬美元，目前繼續保持著良好的發展勢頭，並與通用汽車公司進行了其他一系列合作。
第四，人力資源管理要與企業的經濟效益掛鉤，建立多種形式的系統化的激勵機制，重視精神激勵。企業在確定一個崗位報酬等級的時候，一定要考慮激勵機制，並且要有適當的度。如果報酬不具有激勵性，職工就會缺乏動力，而這種動力又恰是高產出率的源泉;反之，如果報酬過高又會使人工成本上漲，同樣會使企業失去競爭力而無法支撐。因而報酬的制定一定要與員工的貢獻和企業的經濟效益掛鉤。
我國跨國經營企業在制定激勵機制時應把握以下幾個方面的結合：一是企業的目標和職工個人的發展目標相結合，即在目標設定方面不僅要體現企業目標的要求，還必須要滿足職工個人發展的需求，否則難以收到良好的效果;二是物質鼓勵和精神鼓勵相結合，物質鼓勵是基礎，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結合才能使企業真正留住人才，在較高層次上調動員工的積極性，精神鼓勵可以是多方面的，如目標激勵***制定一個發展目標，達到目標給予表彰***、榮譽激勵***給予各種榮譽稱號或給予表揚***、參與激勵***鼓勵員工更多地參與企業的經營活動，使之真正有一種主人的意識***、感情激勵***關心員工的工作和生活***等等;三是內在激勵和外在激勵相結合，以內在激勵為主，外在激勵為輔的原則;四是正面激勵和負面激勵相結合，以正面激勵為主，充分工員工發展的機會。
第五，善於利用外部資源為企業的人力資源管理服務。相對於跨國公司，我國的企業規模較小，一般沒有人力資源部，且經驗欠缺。在這種情況下，可以借鑑國外企業的經驗，考慮由專業諮詢機構為企業的發展制定專門的規劃，當然，不光是人力資源管理規劃，企業的發展戰略規劃的制定也應徵求專業諮詢公司的意見，充分利用外部的資源為企業發展服務。我國的諮詢業雖然起步較晚，但是發展很快，目前這樣的服務中介機構不少。將部分服務外包是我國跨國經營企業走向國際市場，與國際慣例接軌的必然發展趨勢。