淺談企業全面預算管理論文

　　全面預算管理是企業內部管理控制的一種方法,也是企業加強集權管理的重要手段。下面是小編為大家整理的，供大家參考。

　　篇一

　　《 企業全面預算管理芻議 》

　　【摘要】

　　現代企業的工作方式強調合作、信任，其組織方式以橫向合作為主，全面預算管理和成本控制是伴隨著現代企業的發展而不斷地發展演進的，全面預算管理指導下企業的成本管理也越來越突現其不可或缺的重要作用。公司在制定目標成本的過程中，如何巧妙地將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。預算管理制度作為現代企業的有效經營管理手段，雖然已經有很長的歷史了，但作為行之有效的管理方法，這些年在各企業中也是經歷著各種不斷的變革和修正。經營環境的激烈變化使之既存的已經完備的制度不得不進行各種各樣的挑戰和再修正，比如在預算編制時，過於程式化，過於花費時間;與企業戰略的整合度等等，也在進行著各種探索性變革。成本管理則更是重中之重，且有著自身的獨特之處：以預算管理與成本管理為基礎，形成了對企業的預算管理和成本管理的一般認識，並對我國企業的預算管理和成本管理提出了一些合理建議。

　　【關鍵詞】

　　企業;全面預算;成本控制

　　全面預算管理這種獨特的管理模式在80年代成為舉世矚目的成功典範，即使在今天也有很多值得我們借鑑的地方。這種特有的管理模式中不得不提的便是在全面預算管理下的成本管理。當然有人會認為“成本經驗”已然過時，但殊不知，其經驗恰恰可能是我們今天最需要的。麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。

　　全面預算管理和成本控制是伴隨著現代企業的發展而不斷地發展演進的，隨著現代企業在全球中地位的不斷重要化，全面預算管理指導下企業的成本管理中也越來越突現其不可或缺的重要作用。本文以預算管理與成本管理為基礎，運用經濟學、統計學、管理學等理論知識，構建了現代企業在全面預算管理下進行成本控制的理論框架，形成了對現代企業的預算管理和成本管理的一般認識，並對我國企業的預算管理和成本管理提出了一些合理建議。

　　一、全面預算管理的的特點

　　1、管理協調化

　　企業尤其在大型的現代企業中，管理跨度較大，需要一個合理的預算機制來管理協調。一方面是指企業已經制定的“預算目標”需要在企業間逐個層次分解落實，最終將預算指標細化的每一個人身上，使企業從上到下每人都確立了“心中有帳”的成本效益意識;另一方面由於整個企業都被納入預算體系當中，通過全面預算管理可以使企業對自身資源在內部各部門之間的進行合理的協調配置，同時也使得各部門能夠了解預算計劃和各自所匹配的資源，形成制度化，最終達到以制度管理執行來代替人為管理的成效。

　　2、全面全程化

　　全面預算管理不僅僅只是企業的財務行為，而是企業全面綜合管理行為。一層涵義是指它包括企業的市場銷售、計劃建設、資金籌措、物資採購、風險管理等工作專案，全面管理預算編制的範圍包含財務預算、經營收入發展預算、長期建設投資預算、物資採購預算、資金籌措預算等，它對企業日常生產工作和財務動作行為有著全面監督和掌控能力。另一層涵義是指全面預算管理的實施全程化，預算編制在先期科學、合理的制定完畢並將其下達到企業的各責任執行部門單位後，並不意味著全面管理預算就已經完成它的歷史使命，它的另一項重要任務是對預算在企業被執行的過程中對其進行監督和管理控制。

　　3、管理目標化

　　全面預算管理的目標明確，其目標應與企業發展的目標一致，預算管理目標的實現應有助於企業長遠戰略目標的分階段實現。預算管理目標的確立一方面可以起到引導企業各項活動按預定規劃進行、防止出現或及時糾正偏差的作用，另一方面還可以最大限度地發揮企業員工的積極性，提高企業經濟效益。

　　4、落實指令化

　　全面預算管理是企業實施績效考核管理的基礎，是企業對責任執行部門及全體員工成績效果考核的最主要資料來源，全面預算管理通常由企業高層管理人員組成的預算管理委員會全面負責，預算的事先的預測制定，事中的落實執行、監督管控和調整，事後效果評價。具有“有章可循，有法可依”的法治性，剛性較強。

　　二、全面預算管理的作用

　　1、對目標細化落實

　　全面預算管理有利於企業將長期發展規劃和近期經營策略的實施充分有效的結合實施，明確企業的長遠發展規劃。全面預算管理的最主要作用就是將企業的長期發展規劃、短期經營活動和發展戰略有計劃、有目標、有步驟地同企業生產實際充分結合起來並分解、落實，進一步明確各級執行經營責任單元的職權、目標和效益，充分調動起企業廣大員工參與經營發展的主觀能動性，上下一心，合心合力地去完成企業的經營預算、長遠規劃和發展目標。

　　2、對管理補充完善

　　推行全面預算管理，讓企業的管理人員和廣大員工參與到預算編制的制定，可以使其對企業的經營、戰略和發展目標以及各自的所應承擔的責任有著一個充分的瞭解，這樣才能調動起全體員工的工作積極性，達到人盡其才、才盡其力的目的。全面預算管理不僅只是一種單純的財務管理行為，更是有助於企業完善自身綜合管理機制，即通過全面預算管理這一自動有效的平衡預警管理系統，為優化企業自身管理框架提供了科學合理、切實可行的保障機制。

　　3、對落實明確權責

　　實行全面預算管理，有一必要的前提，就是要劃清企業的責任主體，明確企業內部之間的責任、權利和利益之間的關係。企業全面預算的編制過程中，讓企業的業務執行部門、經營責任單位參與到預算目標制定上來，並將經營預算目標同經營責任單位實際充分結合起來，層層分解落實到各經營責任單位，落實各責任中心的責任、明確各級責權、考核依據，為企業的生產發展提供可靠的保證。

　　4、對偏差及時修正

　　預算資料是企業各執行責任單元的標準，在實際執行中，如果發現生產效果與預算資料差距較大時，及時分析查詢原因並反饋給預算編制責任主體，以便採取必要的措施，及時修正預算資料，使預算目標同企業的生產經營活動相吻合。預算期終，通過各個責任單位預算執行結果的依據，管理當局可據以掌握整個企業預算期的預算管理目標實現情況。 　　三、現代預算管理與成本控制的主要特徵

　　在現代企業裡，主流的管理方式是企業將自身的經營管理和企業業績評價控制二者相分離開來，將企業預算業績與直接報酬相結合起來，這在國內企業是不多見的，確切的講，在現代企業中應採用一種與管理會計體制分離開的、與人事管理體制相結合的業績報酬關係。

　　預算成本管理是現代企業中一個有十分實用的管理工具。在現代企業裡，預算成本管理可以通過各月召開經營報告會議進行預算實績對比，來對企業的各項流程環節進行戰略監控。企業各級管理層可能通過預算成本管理報告會議，定期對企業的預算成本執行情況進行通報、分析。

　　通過對現代企業預算成本管理的剖析，可以確定這樣的觀點，在現代企業的預算成本是一種計劃，屬於企業的經營管理行為，運用預算成本管理是為了能夠為企業創造更多的價值，而不是為了對業績進行評價。現代企業的預算成本管理主要是從企業的組織層面綜合平衡預算成本與企業內其它管理組織之間的關聯關係。現代企業都有許多預算成本管理控制系統用於聯絡企業內部的員工個體行為和組織行為，如：計劃目標控制、預算控制、業績評價、薪酬考核、行政控制、企業文化控制等。很多商業事例說明，成功的企業往往是將嚴格的企業預算制度與企業內的公開、高效靈活、非正式的管理系統有機地結合起來。

　　在現代企業裡，預算成本管理體系僅僅是用於確立和細化企業的的戰略目標，對於傳統的企業預算控制，現代企業並沒有直接採納。為使企業的預算成本管理與企業戰略目標保持著密切的關聯關係，多數的現代企業都採取將預算成本的經營管理職能與業績評價控制職能相拆分的組織結構。現代企業通常是以季度或者半年為一個預算週期，通過滾動預測的方式將計劃與預算連線起來，將預測的靈活性與預算的相對穩定性有機的結合起來，達到相對平衡穩定。在企業預算成本管理實施的過程中，以“唯市場不唯預算”的原則，在大多數情況下企業開支不是建立在預算成本管理的基礎之上的，而是遵循企業的相關程式和政策。現代企業所有的預算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基礎之上，現代企業非常注重培養“自我激勵”和“自我約束”的企業文化，包括通過培訓提高業務經理的溝通技能、預算成本技能和管理技能。通過組織與文化的配合，較好地實現了預算成本管理系統與其它管理控制系統之間的整合。

　　四、現代企業精細管理的評價與認識

　　現代企業這種在特殊文化背景影響下的獨特成本預算管理體系的建立，其目的並非是要改變人們的價值判斷，而是鼓勵企業經營者、開發人員和全體員工來共同實現他們最大目標，把企業做大做強，成為市場的最強者。這種在現代的企業經營管理理念，使得現代企業在持續發展中不斷成長、壯大，其生產的產品在絕大部分時間都停留在成長期和成熟期，即使因為某一種產品的市場生命週期或者某種市場營銷方略等原因需要結束，企業也可以迅速轉換到另一種同樣良好甚至更優良的執行狀態。可持續發展才是一個企業的最基本需求，現代企業為了追求一種長期，是一種動態的平衡穩定，放棄了一切短期效益、效果臨時方法或手段。諸如一個企業成功開發一項新產品，制定一個符合市場規則的新策略等，這都不能算是可持續發展。企業要想獲得長期可持續發展，就必須在根本上一套能夠長期執行的、相對穩定的成本預算管理體系動力來支撐它、帶動它。企業實施戰略性的預算管理控制策略關鍵所在是通過強制執行預算管理的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業運營成本。

　　精細化成本管理作為企業生產管理的一種方式、手段，對企業實現成本預算控制、增加收入利潤的經營目標是非常有成效的。但在企業中人是預算管理體系的執行主體，應鼓勵每個員工都參與到預算中來，使員工工作起來覺得到是自己在享受工作、快樂工作而不是完成上級強加給自己的任務，只有把成本預算執行的主體人發動起來，才能確保精細化成本管理的有效執行;只有通過對預算標準的精細化並對各執行預算的責任主體的實際完成情況進行績效考核，以激發並調動員工的工作積極性。

　　精細化成本管理只有在前期耗費大量的時間、人力和物力，在中期的操作過程中，需結合企業實際堅持適度原則，這樣才能避免預算成本管理過高造成企業的隱性成本浪費。企業目標成本是企業在制定戰略遠景規劃時的主要參考依據之一。但是，如果一個企業若過於把精力放在成本管理上，在瞬息萬變的市場競爭中，企業將嚴重缺乏溝通能力。此外，過於注重精細化成本管理也會造成企業經營管理模式保守、僵化，總之，生搬硬套成本標準將有失偏頗。

　　當前，在我國的企業中精細化成本管理越來越引起關注和重視。由於歷史原因，我國企業的成本管理理念和手段相對現代企業顯得較為落後，在市場競爭中，沒有“放之四海而皆準”的真理，對於現代企業先進的成本管理理念我國企業雖然要虛心產，但確不夠盲目效仿，只在充分結合本企業實際情況的基礎之上，充分理解精細化成本管理的精髓，才能真正有助於提高我國企業的各項經營管理水平和企業核心競爭力。

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　　篇二

　　《 企業全面預算管理探索 》

　　摘 要：作為發達國家多年積累的成功經驗之一，全面預算管理能夠有效完善企業管理制度，提高績效水平和增強內在驅動力。可以預見，推行這一內部控制會計管理系統，將是未來企業發展的必由之路和必經之舉。本文就推行全面預算管理的意義、目前存在的難點以及推行過程中應注意的問題簡要闡述。

　　關鍵詞：企業財務;全面預算管理;編制方法;內部協調

　　作為發達國家多年積累的成功經驗之一，全面預算管理能夠有效完善企業管理制度，提高績效水平和增強內在驅動力。可以預見，推行這一內部控制會計管理系統，將是未來企業發展的必由之路和必經之舉。本文就推行全面預算管理的意義、目前存在的難點以及推行過程中應注意的問題簡要闡述如下。

　　一、推行全面預算管理的意義

　　***一***量化特徵指向科學性。全面預算管理旨在以一系列的預算、控制、協調、考核為內容，建立的一套完整的、科學的資料處理系統，是一種完全量化的組織方式。首先，通過預算目標的逐層分解，使之成為各責任部門***中心***生產經營活動的標杆和企業事前控制的依據。在生產經營活動過程中，各責任部門以預算數為執行標準對實際資料進行計量對比，及時發現預算執行偏差和探究發生原因，有助於實時採取必要的措施，消除薄弱環節，使企業的經濟活動符合經營目標的要求，確保預算目標的順利實現，達到全面預算對經濟活動的事中控制作用。預算期末，通過對比各部門實際支出數與預算數，揭示超支和節約，則更能實現對總體經濟活動的科學反映。

　　***二***核算特徵指向控制性。全面預算管理充分強調過程控制，能更好地運用核算手段實現經濟業務中參與人員責、權、利的有機結合，有利於解決困擾企業領導人的分權管理與集權控制的矛盾，對建立經營預警機制、實施精細生產、流程再造、MRPⅡ等現代管理模式起到積極作用，有助於挖掘內部潛力而實現協同效益。

　　***三***參與特徵指向協調性。從組織預算編制到預算執行，全面預算管理以各部門的全力參與為要點。企業總預算由各分預算彙編而成，始終將各部門經營目標同企業發展戰略目標緊密相連，在協調平衡內部利益關係、減少內部矛盾方面具有不可替代的作用。同時，基於總體戰略目標而確定的供、產、銷、管理各環節預期管理，有助於實現內部各節點的協調配合，從而實現企業資源的綜合配置和最優利用。

　　二、目前實施全面預算管理的難點

　　影響全面預算管理推行的原因是多方面的，既受到現實條件的客觀因素制約，也與企業內部協調機制不暢、決策管理者的主觀偏向有直接關係，歸納起來主要有以下幾點：

　　***一***外部市場因素的不可控。市場可變因素過多導致預算難以精確，是企業推行全面預算管理遇到的最大困難。從預算的具體物件來看，全面預算包括實物量預算和價值量預算兩個方面。實物量預算是指銷售量預算、採購量預算、耗用量預算、用工量預算等;價值量預算則是指以權責發生製為基礎的預算***如收入預算、費用預算等***和以收付實現製為基礎的預算***如現金收支預算***。上述預算的準確性，雖直接決定於市場因素的變動，但與企業對市場資訊的獲取和利用能力、以及對內部經濟執行過程和預算執行過程的監控能力存在密不可分的相對關係。

　　***二***內部管理機制的不協調。全面預算管理作為一種“全員、全方位、全過程”的管理活動，僅有高層決策是不夠的，還要求得到各參與部門和全員的重視及參與。但實際工作中，全面預算往往被片面認同為財務部門的工作，與其他部門和人員無關，或只起到配合作用。這導致了內部各部門之間的利益矛盾激化，也降低了預算的權威性，直接造成各部門對預算執行和遵守力度不強。因此，提高企業內部高層、中層和基層管理人員對全面預算管理的認識，增強其權威性，是企業實行全面預算管理的首要前提。

　　***三***預算編制方法的不恰當。從預算編制的過程來看，企業大多采用增量預算或減量預算的簡單方法，以往常的經濟水平為基礎，預設過去是合理的、無須改進的，事實上造成了預算的預見性不足，要麼目標虛浮、難以實現，要麼安於現狀、資源利用效率低下，甚至有的企業預算缺乏應有的彈性，外在市場情況發生變化時，仍然沿用原來的增減標準，導致出現嚴重問題。還應當指出，預算並非越細越好，究竟要細微到何程度，須聯絡授權的程度進行認真酌定，而採用零基預算從根本上研究分析和判斷每項預算支出是否具有支出的必要性和支出數額大小，是避免上述情況發生的必要方法。

　　三、推行全面預算管理過程中應注意的問題

　　***一***必須選擇合理有效的預算編制方式。預算編制具有多種行為方式，其中包括自上而下式、自下而上式與上下結合式。這三種編制的模式並不是所有的企業和管理的方式都能適用，他們各自有各自的優缺點，這就需要我們根據企業的實際需求選擇適宜的預算編制模式。自上而下式，是由上級高層引領指導企業的戰略目標，控制企業財務的核心權力，這有利於維護總部的核心利益，能夠從企業發展的大局出發。而其中最大的弊端就是權力過於集中，限制了基層的能動性，不利於人性化管理，進而導致企業的長遠發展受到了一定的限制：自下而上式是由基層各分部分們來主導企業的預算，具有主動性和創新性，而上級高層主要起著中心管理和對於財務預算編制的的審批作用。它提高了基層分部門的工作積極性和獨立性，體現了權利的分割和人性的管理，但它也存在著眾多問題，不利於資源的合理利用，容易導致企業管理失衡，不能夠實現企業的最大化目標;上下結合式相對以上兩種預算編制模式來說，對於企業完全是一種更加合理的選擇。它集兩種方式之長處，不僅僅能夠保證總部的控制力又能保證基層分部的能動性，具有雙重優點，有利於實現企業最大化，實現企業的戰略目標。

　　***二***注重預算內容的效果論問題。企業預算以營業收入為目的，以成本費用為核心，以現金流量為重點。營業收入預算是全面預算管理的中樞環節，它上承市場調查與預測，下啟企業在整個預算期的經營活動計劃。營業收入預算是否得當，關係到整個預算的合理性和可行性。成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業經濟效益高低的關鍵因素;製造成本和期間費用的控制也是企業管理的基本功，可以反映出企業管理的水平。現金流量預算則是企業在預算期內全部經營活動和諧執行的保證，否則整個預算管理將是無米之炊。在企業預算管理中，特別是對資本性支出專案的預算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這裡的“入”一方面要從過去自有資金的狹義範圍拓寬到舉債經營，同時又要考慮企業的償債能力，杜絕沒有資金來源或負債風險過大的資本預算。

　　***三***預算應與企業各項計劃保持高度統一。全面預算管理源於計劃管理，是計劃管理在財務管理中運用的具體化。因此，全面預算的編制仍應以公司各項計劃為依據，統籌計劃、生產、供應等諸多環節，實現物流和價值流的高度統一。

　　***四***用技術手段保證全面預算管理的客觀性。充分運用現有計算機和網路資訊科技，保證各部門各種原始資料的準確完整和彙總及時。在條件允許的情況下，研發一套高效實用的預算編制及調整的計算機管理軟體，實現財務資訊網路化、標準化、規範化管理。同時，建立一套至少具備會計科目編碼、部門編碼、物資編碼、往來單位編碼等內容的編碼系統，有效提升全面預算管理的制度化和標準化水平。

　　總之，全面預算管理是一項複雜的系統工程，企業必須從自身實際出發，取長補短，不斷完善與提高。

　　參考文獻：

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　　[2]員紅星，全面預算管理應注意的幾點問題[J]，會計之友，2007***02***

　　篇三

　　《 探討企業全面預算管理 》

　　摘 要 近幾年來，隨著我國企業的迅速發展，企業對其管理方面的意識也逐步加強，並且企業全面預算管理也成為了企業日常經營的管理內容。預算管理是現代企業管理涉及的主要領域之一，已經作為一種有效的管理工具和控制手段被各個企業普遍應用。全面預算的有效實施對企業的很多方面都具有重要影響力，不僅可以促進企業內部經營管理的規範性，完善對內部控制的建設，加強企業的風險意識，還可以對企業的巨集觀戰略提出有效的建議，增強了企業的綜合競爭力。本文將對全面預算管理的作用及其在企業中的重要性、當前企業預算管理面臨的問題和執行時應具備的條件等方面進行探討，並對預算管理在企業的工作狀況和未來發展做出簡要總結。

　　關鍵詞 企業 全面預算管理 企業管理 完善 發展

　　預算管理被越來越多的應用到企業的管理中，很多企業也認識到了預算管理對公司的重要性，是實現公司整合的基本手段和有效方法。積極實行預算管理能使企業集計劃、控制為一體，全員、全方位的進行系統的預算管理過程。通過預算對企業各部門、財務與非財務資源進行系統化的控制、考評等研究，是使企業管理水平、管理效益提高的一種有效的管理模式。

　　一、企業全面預算管理的作用

　　***一***企業戰略計劃的落實

　　企業要實現戰略目標就必須先對企業戰略進行策劃，企業戰略計劃能夠幫助企業資源的集中，資源優勢得到體現。但企業戰略計劃一般比較抽象，這時就需要通過預算將戰略計劃進行拓展，使其具有廣泛性、具體性和可操作性。按照企業戰略的要求將戰略計劃細化，通過預算的績效系統使其與部門、員工之間的關係得到連線，表現更為具體，這樣企業戰略計劃才能更好的落實。

　　***二***培養企業的遠見卓識，提高經理人的管理能力

　　對於公司來說，使其執行的關鍵步驟就是制定計劃。計劃的制定可以培養企業的遠見卓識，對企業的未來發展狀況有重要影響。在不斷變化的市場中，尤其是大型企業，為適應環境的變化就必須學會預測，並對未來做好充分的準備。現在很多經理人管理企業的方式並不是很合理，只是針對企業目前的狀況和問題，而沒有將眼光放的長遠，對未來做出計劃。沒有目標和動力，企業就缺乏了經營的方向，跟不上市場環境變化的步伐。

　　預算的過程是明確企業經理人的職責，經理人通過對企業計劃的制定來確定企業未來方向，對未來將會存在的問題提出有效的對策，是管理者計劃和經營活動中的重要手段。經理人要想作為一個成功的管理人，首先就要學會預算，在預算的過程中將計劃納為一種明確的責任。

　　***三***提供業績評估的客觀標準

　　預算是評價企業執行狀態的良好基礎，通過預算的目標和業績分析企業的現狀，較之過去有很大程度上的提高。過去的業績中很可能會有低效率的產生，用過去的業績分析企業現有問題是得不到很好解決的，因此，預算的目標很好的利用了公司的資源，對公司員工有很大的激勵作用，並定時將企業現狀與預算標準進行對比，更好的控制企業狀況。

　　預算能為企業的實際業績提供一個基準點，對企業業績的評估有很重要的作用。企業在經營、財務方面存在的問題可以通過預算及時發現，這樣經理人就可以及時的針對問題進行解決，避免不利的情況產生。

　　***四***促進溝通和協調，保持企業整體目標與分部目標的動態一致

　　企業全面預算管理是需要全員參加的，每個員工都有自己在企業的定位和作用，企業通過預算將制定的目標傳達給員工，員工就根據自身目標進行工作，相互監督，確保了企業責任指標的公平性，讓公司可以自下而上、自上而下的進行交流，企業全員形成共識。這樣企業各個部門之間的關係將更緊密，本部門與其他部門的活動在整個公司更加具體化。預算的過程必須是企業全員相互配合的，這樣預算才能在各個部門、各項活動中發揮出應有的作用。預算管理在協調公司各部門的員工行動和公司利益之間具有重要作用，協調部門與員工配合全面預算的行動，協調公司區域性利益服從整體利益等。

　　二、當前企業全面預算管理工作中存在的問題

　　***一***企業員工對全面預算管理的重要性和必要性認識不夠

　　預算管理是現代企業運用的一項比較先進的管理方法，它對管理的創新作用也要求了管理者能力的提高與企業素質的加強，與過去的管理方法相比有較大區別。由此對預算管理的認識就表現的較為模糊，甚至產生有些錯誤的看法，阻礙了企業全面預算管理工作的推進與實施。

　　***二***組織結構設定與職責劃分不清

　　預算管理工作的充分發揮離不開組織結構的設定和職責的劃分。組織機構的縱向一體化和橫向管理網路化的緊密配合，企業各部門的同步進行、相互連線都是執行全面預算管理的條件。組織結構的設定如果職責劃分不明確就會嚴重影響預算管理工作的進行。因此，企業管理者應該明確分工，以公司利益為核心，實施全面預算管理。

　　***三***現金流量預算在全面預算管理中的核心地位不夠突出

　　現金流量預算在全面預算管理中具有核心作用，其突出表現有以下三個方面：資金在市場經濟環境中對企業的作用極為重要，是企業的重要資源;對企業來說，企業的經營狀況是不能只靠利潤來衡量的，而是需要建立現金流量與財務安全能力才能實現其代表意義;對費用環節的控制如果只抓這一點是不夠的，因為控制方式過於抽象，企業不能準確的實行。

　　***四***預算管理制度和管理過程不夠健全

　　在全面預算管理的執行過程中，特別是在預算管理的初期，預算管理制度還不夠完善，其編制、執行等很多方面都無法滿足管理的需要，這種管理制度的不科學導致了管理者與各部門都沒起到帶頭執行的作用，全面預算管理沒有了實際存在的意義，其應有的作用也得不到發揮，預算制度的調整就更不受重視了。

　　***五***營運資金預算的重要地位不突出 　　營運資金的運用水平的高低對企業具有很大影響力，直接影響了企業的收益，同時還關係到了企業理財風險與內部管理。營運資金內部保持一定的穩定狀態，不僅可以保證企業正常的經營週轉，還可以減少資金的閒置和浪費，實現資金在各個專案上的合理並存，使營運資金的作用能夠得到充分的發揮。營運資金的合理配置與充分利用使得企業資金的收益性得到保證，資金的變現性也通過營運資金在各環節上得到了確保。

　　三、企業全面預算管理的主體與實施的條件

　　***一***企業預算管理的主體

　　預算管理在西方的實踐中，企業的執行長一般對預算進行直接的管理工作，以便更好的瞭解決策控制與其管理之間的聯絡與區別，以及各個部門之間的矛盾。而企業現階段一般直接設立了預算委員會來對企業預算的制定進行負責。企業的執行長除了參加企業預算管理的工作外，還應該讓各個部門也參與到預算的制定過程中，實現企業全員參與的方案。這樣不僅可以使企業預算的制定更為明細、合理，還大大更加了資訊的流動性，使預算具有科學性與可操作性。

　　***二***實施預算管理的條件

　　預算管理的實施條件主要包括兩個方面。第一，通過培養複合型經濟管理人才來全面提升企業員工素質，使管理人員具有綜合分析能力，能夠發現並解決各種問題。在預算管理工作上還要加強管理者的核心認知，使各部門經理人充分了解到預算管理的重要性與必要性。在預算管理上企業股東、管理者、員工必須達成共識，這樣企業全面預算才能取得實質性的成果。第二，通過系統的方式實現企業預算管理組織體系並配以正確的管理制度，對企業全面預算管理進行完善。企業組織結構的完善將對企業的預算管理工作起到很大的推進作用。

　　***三***實施全面預算管理遵循的原則

　　上下一致性的原則。企業的全體員工必須達成共識保持一致性。下一級預算要能夠保證上一級的預算，而上一級的預算必須能夠統籌其下級。企業下一層的預算單位必須在企業控制層的全面預算領導下進行工作。而且企業與其集團公司之間的全面預算管理工作也必須保持一致性。

　　不調整的原則。全面預算管理一般不輕易進行調整。全面預算在經過上一級全面預算單位批准後，各級全面預算單位就必須嚴格按照批准的內容進行執行。

　　先定經營目標，再編制全面預算的原則。與計劃經濟體制下的財務計劃不同，企業的全面預算管理是按照企業的總體目標進行制定、落實的，而企業財務計劃是按照已經落實的年度任務來編制的財務計劃。這兩者之間存在著很大的區別。

　　實事求是的原則。全面預算單位要嚴格按照自身的實際情況，對企業各個目標的有利與不利情況進行充分的評估，按照一切從實際出發的原則，運用系統的預算管理方式，充分發揮預算管理對企業的調節、控制作用，確保企業預算管理的可實施性。

　　四、結束語

　　預算管理對公司來說不僅具有重要性，也是公司將進行整合時的基本手段和有效方法，它需要企業全體人員達成共識，也需要全體員工的支援。企業應該按照自身的實際情況，運用科學的預算管理制度有目的的進行實施。在企業經營管理的不斷完善下，對企業的風險意識加以強化，增加其市場競爭力，為企業的未來發展取得更好的成績。

　　參考文獻：

　　[1]蘇春華，王萍.關於港口企業實行全面預算的幾點建議.交通財會.2008***3***.

　　[2]陳潔.全面預算管理在港口企業集團運用.交通財會.2008***5***.

　　[3]2008 年度註冊會計師全國統一考試輔導教材.財務成本管理.北京：經濟科學出版社.2008.

　　[4]宋波.會計制度設計.北京：化學工業出版社.2008.

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