淺談企業財務戰略管理論文
企業財務戰略管理就是以企業財務戰略為物件的管理活動,是對企業財務戰略制定直至實施的全過程的管理。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
篇一
《 企業戰略財務管理的全面內容分析 》
在企業經營管理中，將企業業務管理的層次推向戰略管理高度之時，企業戰略財務管理便應用而生。戰略財務管理有效地從戰略高度對資訊進行，促進企業財務資源的優化配置，協調企業內部與外部大環境，不斷提升企業競爭力。在瞭解當前企業戰略財務管理的現狀以及有關知識，本文主要對戰略財務管理的內容進行分析，介紹了戰略融資管理、戰略營運資金管理、戰略財務風險管理等戰略財務管理的主要內容。
一、戰略融資管理
資金對企業來說是生死存亡的關鍵，企業要想生存經營發展下去，必須要有足夠的資金支撐。資金不僅來源於企業內部，更要有效地從外部融入資金。企業在選擇是否進行融資活動時，要比較收益與成本，在進行投資專案時，須考慮年均報酬率。
戰略融資方式及風險控制。戰略融資方式主要有兩種，一種是內源融資，將企業折舊與留存收益不斷轉換為投資。一種是外源融資，吸收其他經濟體的資金，不斷轉換為本企業的資金。內源融資方式是企業首選的融資方式，它成本低，無需支付利息，不減少企業內部現金流量，沒有融資費用。外源融資依據企業所處環境不同，分為直接與間接兩種融資形式，直接融資包含股票與債券兩種融資形式，間接融資通過銀行貸款的形式實現。有效地對戰略融資各個階段進行控制，能降低風險，在事前，做好財務計劃與預測，把預算工作做好，在事中，多關注企業資金使用效率，提高人們對資金的關注度，在事後，對融資過程進行分析，找出缺陷。
二、戰略營運資金管理
學術界將維持企業日常經營活動所需要的資金稱作為營運資金，企業營運資金有效地迴圈週轉能提升企業經營能力，資金迴圈能降低企業資金成本，必須要完善企業戰略營運資金管理
戰略營運資金管理具有靈活都變得特點，管理方法種類多，且創新意識較強，戰略營運資金管理包含對現金、應收賬款、存貨這三方面的管理，現金管理採用銀行業務集中法等方法確定現金持有量、不斷加快現金回收與利用。企業對外賒銷產品、供應勞務等應當獲取接受單位款項，這些款項便是應收賬款，企業對應收賬款的管理包括收賬款進行追蹤分析、建立應收賬款壞賬準備制度等，有效管理應收賬款，降低風險。存貨管理包括對企業用以出售的商品。產成品、正在加工的產品、以及生產所需的材料與物料等進行有效管理，管理方法有經濟進貨批量法、ABC分類法等。
三、戰略財務風險管理
戰略財務風險是指一些不確定因素對企業財務管理與企業戰略造成影響所帶來的企業經營目標改變
的風險。企業戰略財務風險的 管理是為了建立良好的企業風險管理 文化、提升企業競爭力。
有效地進行戰略財務管理，必須分步驟、有條不紊的進行，戰略財務風險管理 工作的基礎是風險資訊管理，資訊是核心人員進行相關決策所必備的要素，企業對風險資訊進行動態管理，採用不定期的風險評價與分析。戰略風險 管理確立管理重點必須對風險進行有效評估，戰略財務風險管理的 組織保證是建立風險管理組織職能體系，該部門合理分工，落實風險管理工作，與其它各部門一同協調，將風險管理的責任與義務落實到每一個工作崗位，保證風險管理工作的順利開展。完善的風險管理策略是戰略財務風險管理中最為重要的部分，戰略財務管理時一項系統性的工作，需要建立長效機制，明確企業各部門人員的目標，將目標分派，建立相應的工作制度，考核工作成果，瞭解掌握工作資訊，形成一套系統理論化的戰略財務風險管理策略。
結語
戰略財務管理處在不斷完善與 發展的過程，其內容也是不斷豐富的，本文對戰略財務管理的內容進行了分析與介紹，希望能提升企業戰略財務管理水平，促進企業 經濟效益的增長。
篇二
《 企業財務戰略管理體系的構建探究 》
企業財務戰略管理是企業戰略管理的核心內容，是建立和完善現代企業制度的迫切要求，更是實現企業可持續發展的有效保障。
一、企業財務戰略管理的內涵
目前國內外學者對企業財務戰略管理的研究越來越多，對其概念基本上形成了一致的觀點，即企業財務戰略管理是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促進企業資金長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略思維方式和決策活動。從概念上可以看出，企業財務戰略管理具有強烈的目標導向性和環境依存性。一方面，對於企業而言獲取企業價值的最大化是其生存發展的最終目的，財務戰略管理是企業戰略管理的核心內容和職能活動，它對未來一段時期內企業的價值增值目標、籌資投資方向和收益分配計劃做出了明確規劃，企業的生產、營銷、人事等其他經營活動必須與財務戰略管理所制定的目標相一致;另一方面，企業財務戰略管理依存於經濟社會環境、產業政策環境、金融環境、配套服務環境、經營環境等企業外部環境，同時也依附於企業內部的籌資投資實力、生產營銷能力和經營管理能力，在目前企業內外部環境複雜多變的情形下，每一個環境因素的變動都會對企業財務狀況產生影響，因此要求企業以更為系統、權變、前瞻的理念實施財務戰略管理，根據環境的變化持續對企業財務戰略管理的目標和任務進行不斷修正和完善。
二、企業財務戰略管理的障礙分析
現階段，大部分集團公司已逐步加強對企業財務戰略管理，部分中小企業也逐漸認識到優化企業融資、投資、收益分配安排重要性，對實現企業經濟價值具有重要作用。但在運作過程中，仍然存在觀念薄弱、執行偏差、配套機制不完善等阻礙因素。
第一，觀念薄弱。部分企業家對實施企業財務戰略管理的重要性和作用意識不足，對實施企業財務戰略管理的方法和技術操作認識不夠，同時相關財務管理部門也缺乏相關理論基礎、實踐經驗和操作技巧，致使部分企業仍沿用傳統的財務管理模式和方法，無法實現資產的保值增值和資金的最優分配。有些中小企業沒有采用科學、規範的財務管理模式，僅憑老闆或幾個股東“臨時性”的思維意識決定資金的投資方式和收益分配安排，在財務管理上缺乏穩定性和系統性。
第二，執行偏差。首先，有些企業在財務戰略的制定階段花了很大心思，甚至請知名的諮詢公司參與戰略的制定，但制定完後未將戰略落實到具體工作中，致使財務戰略規劃成一紙空文。其次，雖然有些企業已制定財務管理戰略的計劃和實施方案，但在執行過程中因外部環境的變化或內部生產營銷、籌資等能力的改變，大多放棄了原先制定的戰略規劃，未對戰略規劃進行必要的修正和完善。再次，企業戰略管理不僅包含財務戰略管理，還涉及人力資源管理、技術開發戰略等相關內容，部分企業的財務戰略管理沒有與企業總體戰略相一致，或者其他的相關戰略沒有與財務戰略管理相配套，在目標和任務上出現偏差。最後，企業財務戰略管理的執行偏差還表現在財務管理制度不健全、執行方式方法不適用或不科學等方面。
第三，配套機制和平臺不完善。企業財務戰略的有效實行離不開相關完善的配套機制的保障。第一，財務戰略的修正機制尚未建立，在遇到外部環境大變化或財務關係變動甚至出現財務危機時，沒有一整套財務修正措施應對所出現的不確定性，應變效果不佳。第二，缺乏科學的財務評價考核機制，在階段期內不能有效準確評價出財務戰略的實施成果，對相關管理者的考核、獎懲機制也沒有跟進。第三，缺乏先進的財務管理資訊系統和相應的設施裝置，雖有些企業已引進相應裝置和系統，但因操作人員技能有限，不能充分發揮系統裝置的作用和功能。
三、企業財務戰略管理體系的構成要素
企業財務戰略管理體系是貫徹於企業財務管理全過程，為實現企業價值最大化而建立的全方位、結構化的系統，包含目標層、結構層、操作層三個層面。
這三個層面分別解決企業財務戰略管理中不同階段的相關問題：目標層解決企業財務管理在不同時期要達到什麼目標等問題;結構層是企業財務戰略管理目標的具體化，為解決“企業財務戰略管理要做什麼”提出指導方向;操作層涉及到企業如何進行財務戰略管理的問題。三個層面缺一不可，互為補充，相輔相成，共同推進企業資金長期均衡有效的流轉和最優化配置。
第一，目標層。企業財務戰略管理的目標層是確定資本結構、制定企業財務規劃和財務政策等相關任務的指標，為企業財務戰略管理提供指導方向，主要包括總體目標、階段目標和分目標。總體目標是企業戰略目標在財務管理上的具體體現，總體目標必須與企業戰略目標相一致，並與生產、營銷、技術開發、人事等方面的目標相配套。階段目標為企業在不同發展時期在財務管理方面達到的目的進行了規定，階段目標的制定必須具有層次性、繼承性和協調性。分目標是企業財務戰略管理相關任務的體現，如投資目標、籌資目標、利潤分配目標等等，分目標必須要體現在總體目標上，同時也要在階段目標上有所闡釋。
第二，結構層。結構層是財務戰略管理的核心層面，對財務戰略管理具有哪些具體任務做出了實質性的規定，它包括戰略分析、戰略選擇、戰略實施、
戰略控制和戰略評價。
戰略分析。企業的內外部環境影響和決定了企業財務的決策和政策走向，因此財務戰略管理者在選擇和實施財務戰略管理時必須對其所處的內外部環境進行充分地分析和研究。在分析方法的選取上，可應用SWOT分析法;在分析內容的側重點上，應將注意力更多地集中在產業政策環境、財務狀況、理財環境、關聯交易環境、資本市場環境、市場競爭環境和企業財務管理制度環境上，上述每個環境的變化都會極大影響著企業的籌資能力、資金管理能力和投資風險。
戰略選擇。企業財務戰略的型別可分為擴張型財務戰略、穩健型財務戰略和防禦收縮型財務戰略。在戰略選擇上，企業必須以可持續發展的眼觀在企業發展的不同時期選取適宜的財務戰略，以最大限度提高企業的財務配置效果和理財效率。一般而言，企業在創業階段、成熟階段和衰退階段分別應採取擴張型、穩健型、防禦型的財務管理戰略。當然這並不是絕對的，選擇的發展戰略還必須與市場經濟週期、產業轉型調整、資本市場和企業轉型方向相一致，根據環境的變化適時對資本規模、負債規模、利潤分配、投資方向進行調整和優化。
戰略實施。戰略實施的主要內容可概括為籌資戰略、投資戰略和收益分配戰略，涉及資金的引進、利用和再分配。每個戰略的實施都需根據所選取的財務戰略而進行深化和細化：籌資戰略的確定必須以資金需求量的預測為基礎上，側重於分析企業籌資的總體規模、方式、時間段以及資金來源;投資戰略的實施必須以滿意的投資報酬率和最佳的現金流量為出發點，涉及自有資金和借入資金的投資方向選擇、投資規模考慮和投資比例確定;收益分配戰略的實施基於股東股利分配政策的制定，根據企業戰略的要求適時擴大再生產或進行技術改造，適當增加對員工工資和福利的分配。
戰略控制。戰略控制是指財務控制主體按照一定標準和規範對財務管理活動進行控制的過程，控制的內容包括貨幣資金、實物資產、工程專案、採購與付款、籌資、投資、成本預算、銷售和收款、擔保業務等等，使財務管理按照既定的程式進行，是確保財務管理戰略目標順利實現的切實保障。
戰略評價。在評價主體上，可由企業股東和財務管理相關人員參與，也可聘請外部專業的評估公司;在評價方法上，可選用定性評價或定量評價法，也可綜合運用定性與定量相結合的方式，在評價內容上，重點對企業償債能力、資產經營管理能力、負債管理能力、盈利能力、發展能力進行評價。同時，應注重將評價結果與下一階段的企業財務戰略目標的設定結合在一起，確保企業戰略執行的連貫性。
第三，操作層。
強化企業財務戰略管理理念。企業財務戰略管理觀念
是決定戰略制定、實施、修正和評估順利進行並達到戰略目標的前提條件。一方面，企業家應樹立財務戰略意識，加強財務戰略理論的學習，用可持續、前瞻性、全域性性的眼觀看待企業財務問題，高度重視專業財務 管理人員的引進開發以及財務戰略的制定、執行;另一方面，在全企業內部樹立財務戰略管理意識，重點加強對相關財務 工作人員戰略管理理念、 實踐 經驗、操作技巧的培育和開發，提供全體員工的財務風險意識。
加強戰略執行能力建設。切實做好財務戰略執行工作，建立健全財務戰略管理的相關制度，如財務人員管理制度、企業預算制度等等，為財務戰略的順利執行提供製度保障。加強財務戰略與企業戰略和其他相關戰略的協調、配合，促使相關職能部門工作的協調統一。全過程監控財務戰略的執行，及時發現並解決在執行過程中與目標所產生的偏差等系列問題，保證財務戰略的切實有效執行。
健全配套機制和平臺。進一步完善財務戰略管理的修正機制，快速有效解決因內外部 環境變化導致的財務戰略執行缺位。健全財務戰略管理的評價機制，制定適合企業 發展實際和發展要求的評價指標體系和考核機制，並完善相應的激勵機制。加大資金投入，積極引進一批先進的財務資訊管理系統和相關配套設施裝置，加強對相關操作人員的技能培訓。
篇三
《 淺談企業財務戰略管理 》
所謂戰略，就是確定企業的使命和企業長期基本目標，並採取行動配置實現目標所需要的資源。戰略的內容包括技術戰略、競爭戰略、發展戰略、營銷戰略、財務戰略，而財務戰略是企業經營戰略的核心部分。財務戰略是企業根據巨集觀經濟及自身的發展狀況，對財務活動的方向、發展做出一種客觀科學的描述。企業財務戰略管理即以財務戰略為物件，對戰略的制定到實施的全過程進行管理，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維和決策活動。
一、財務戰略概述
***一***企業財務戰略管理的特點
***1***財務戰略管理的出發點應與企業目標和財務目標相一致。財務戰略作為企業戰略的一個只能戰略，需要與企業戰略協調一致。
***2***財務戰略管理側重於環境分析。財務戰略管理關注外部環境動態，由於外部環境的不確定性，企業必須時刻關注外部環境的變化。當外部環境出現重大變化時，財務戰略需要根據企業戰略的變化而做出相應的調整，以適應不斷變化的外部環境。
***3***財務戰略管理具有持續性。與企業戰略的其他方面一樣，財務戰略管理也同樣並非僅指財務戰略管理方案的形成，還包括方案的實施與評價，因此，財務戰略管理是一個持續不斷的過程。
***4***財務戰略管理對企業具體的財務管理以及資本運作具有導向性。財務戰略主要考慮資金的運用於管理的戰略為題，是企業在未來的資本運營活動的行為指南。
***二***企業財務戰略管理的型別
按照不同的研究視角，企業財務戰略管理可以劃分為不同的型別。如按照企業財務戰略管理的內容可以分為可分為資金籌措戰略管理、投資戰略管理、企業併購戰略管理、公司股戰略管理、成本管理戰略管理、風險管理戰略管理等;按照發展階段不同可以分為初創期財務戰略、發展期財務戰略、成熟期財務戰略、更新調整期財務戰略;按照其所在行業領域的壽命週期可分為行業幼稚期財務戰略、行業發展期財務戰略、行業成熟期財務戰略、行業衰退期財務戰略。綜合以上所述，企業需要對自身的戰略與方針做出事宜的定位。由此，也可以將財務戰略大體分為三個型別，即擴張型財務戰略、防禦型財務戰略、穩固發展型財務戰略。
***三***財務戰略的目標
財務戰略作為企業戰略的一部分，其目標應該與企業整體戰略保持一致。企業想要實現可持續發展，就要在複雜多變的經營環境中分析自身的機會和威脅，優勢和劣勢，發掘自身的競爭優勢，實現企業價值最大化。企業價值最大化是充分考慮了風險報酬以及時間價值，是將企業長期穩定發展擺在首位、強調在企業價值增長中滿足各方利益關係。企業應該以價值為導向樹立財務戰略的目標。
二、企業不同發展階段的財務戰略管理的實施策略
財務戰略是由企業的發展週期所決定的。在不同的週期階段，企業所面臨的市場往往會有很大變化，因此，財務戰略的側重點也有所不同。
企業財務風險以及經營風險構成了企業總風險，企業總風險=企業財務風險×企業經營風險。經營風險是由企業戰略所確定的，因此，控制企業的總風險，財務風險的控制必不可少。而企業資本結構又決定了企業財務風險，由此，控制企業財務風險實質上就是控制企業資本結構、融資渠道以及股利分配政策。不同的週期階段應選擇與之相匹配的財務戰略管理目標來控制企業的總風險。
***一***初創期財務戰略管理
處於初創期的企業往往面臨這較大的經營風險，企業的財務實力相對脆弱。從經營風險與財務風險的互逆關係來看，較高的經營風險易與較低的財務風險相配合，從而在財務上保持穩健。比如，在這個時期企業負債籌資的風險很大，籌資成本很高，因而最好的籌資渠道不是負債而是股本資本籌資。同時，雖然企業在初創時期收益不高，但是對資金的需求量很大，內部資金積累無法滿足資金需求，因此，此時的股利政策一般採用零股利，即不考慮對股東分紅。由於資本需求的矛盾，這個階段一般是以資本運算為財務預算的起點。
***二***發展期財務戰略管理
處於發展期的企業，由於快速發展而面臨巨大的財務需求，技術開發及鉅額資金投入而形成的大量固定資產以及計提的大量折舊使得會計的賬面收益不高，因此即便處於此階段的企業產品定位大大提高，銷售規模迅速增長，企業依然面臨較大的經營風險和財務壓力。
根據發展期經營戰略和風險特徵，企業應採用穩固發展型的財務戰略。此時由於企業資本供給能力不能滿足企業對資本的需求，高風險又會引起高負債率而導致較高的負債成本。因此，企業仍需通過股東追加股本資本投入提高稅後收益的留存比率來解決籌資問題。如果這兩種途徑仍然不能解決企業發展所需資金時，再考慮負債融資這一方式，使資產負債率適當提高，以利用財務槓桿效應，所採用的方式可以通過商業信用，銀行間的週轉信用借款、長期貸款專案以及對外公開負債發行債券。根據這個階段企業經營戰略和風險特徵，企業更傾向於零股利政策或者剩餘鼓勵政策。銷售規模的迅速增長已經成為這個階段的主要矛盾，因此，銷售預算即為這個階段的財務預算。
***三***成熟期財務戰略管理
進入成熟期的企業，其戰略會出現重大的調整，此時的企業擁有相對穩定的市場地位，相對較低的經營風險，因此，企業更加註意獲取利潤。這個時期企業的財務特徵表現為：市場增長潛力不大，產品已形成均衡價格，實現盈利的唯一途徑為降低成本，成本管理成為此時企業財務管理核心;成熟期企業現金流入增長速度很快，而固定資產等投資專案不太多，且固定資產所需資本支出主要為更新所需，且折舊的留存方式基本可以滿足其需要，即企業的現金流出量相對較小，因而形成較大的現金流入量;由於高收益高現金流入量，企業的財務風險較小，有足夠的能力進行負債籌資;市場可能會高估企業的股權資本價值或者股票價值。
根據成熟期企業發展經營戰略和風險特徵，此階段的財務戰略包括激進型籌資戰略和高比率、現金性股利政策。激進型籌資戰略即為採用相對較高的負債率以有效利用財務槓桿。由於成熟期企業現金流入量大大增加，企業抗禦財務風險的能力有很大的提高，而且有著更多的市場融資機會與渠道，為了充分利用財務槓桿效應，應擴大債務融資比例，包括股權回購等，提高資產負債率。採用高比率、現金性股利政策是由於股東對企業有較高的收益回報期望，高股利是這一時期的必然。企業採用這一股利政策既能夠保持股東對企業投資的積極性，同時也實現股東財富最大化這一財務目標。用較低的成本獲得較高的利潤是這個階段的主要矛盾，因此，成本控制是財務預算的編制起點。
***四***調整期財務戰略管理
處於調整期的企業由於產品進入衰退期而需要對其經營戰略做出很大調整，一方面表現為產業重構，另一方面表現為隨著內部經營調整而事實的組織再造和管理更新。在經營風險上，儘管面臨市場負增長，但由於原來的市場份額並未變化，因此現有產品經營風險並不大;對於將要進入的新領域，則要考慮可能存在的巨大風險，但是此時企業擁有雄厚的資本與市場地位，融資能力很強，企業便擁有與初創期不可比擬的財務優勢與管理優勢。
根據成熟期企業發展期經營戰略和風險特徵，此階段的財務戰略為高資產負債率籌資戰略與高支付率股利政策。進入新行業對企業來說面臨這風險，在資本市場相對發達的情況下，若新行業的潛力巨大，理性的投資者會冒險，高風險率就意味著高報酬率;而對於原有產業，企業為了節約稅收成本，儘可能地提高企業的利潤，企業應當以短期借款為主要融資渠道，提高資產負債率。處於經營結構調整的需要，企業要對股東進行必要的回報，這種回報既是作為對現有股東投資機會的補償，也是對未來新進產業或產品初創期及發展期高風險低報酬的一種補償。收回現金為這個階段的主要任務，因此，現金流量即為此時的財務預算起點。
總之，為了控制企業總風險，在進行財務戰略管理時，應當將財務風險與經營風險進反向搭配，以確保企業的總風險在控制範圍內。
參考文獻：
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