領導品牌的戰略有哪些

　　隨著市場競爭的加劇，農資行業越來越重視品牌的打造，經銷商越來越看重有成長性、有發展潛力的肥料品牌。而目前行業卻缺少領導品牌的帶動,領導品牌是訴求行業地位,佔領消費者心智的一個根深蒂固的觀念，下面小編給大家介紹?

　　領導品牌的戰略：訴求領導地位

　　領導者最有力的反擊武器，就是訴求自己為該領域的領導品牌。消費者通常都有一個根深蒂固的觀念，那就是堅信品質最好的產品，最終將會勝出。訴求領導品牌地位，就是順應消費者這一心智模式，反彈琵琶的結果——消費者會想，既然你能夠做到領導地位，那你的品質一定是最好的。

　　當一個品牌在說自己是領導者的時候，如果沒有什麼特別原因，消費者在下次購買時通常還會選擇這個曾經使用的品牌。這樣，獲取領導地位將是一個公司最為寶貴也是最具持續競爭力的戰略。美國一家研究機構跟蹤25個行業領導品牌從1923年以來的變化，結果至今為止，只有3個品牌失去了領導地位，其餘的22個品牌近80年來一直穩居第一。所以我們經常告誡企業的高階人員，當你和競爭對手勝負未決時，務必要不惜一切代價投入120%的努力，以爭取領導地位。一旦讓對手搶去該地位，其結果將是“長期的災難”。在這個關鍵時刻，公司最大的敵人反而不是對手，而是公司的財務總監，或者是企業最高決策者的“財務 ”導向思維——以短衡長，用常規的盈虧預算扼殺企業的未來。

　　一旦取得領導地位後，你需要做的就是在每一個營銷傳播點上，整合這一強有力的訊息。這一戰略將鞏固你的領導地位，給競爭對手以最有力的打擊，尤其是消費者很難具備專家般的好壞辨別知識，也沒有更多的消費經驗可供依循時，“領導品牌”將是他們的選擇標誌。

　　領導品牌的戰略：強化“原創”概念

　　如果說建立領導品牌的根本方法是第一個進入消費者心智的話，維護領導品牌最有力的方法，就是強化自己的“原創”概念。

　　甲殼蟲汽車作為第一個以“小” 為定位的汽車進入美國，在素來以“大”為尊的美國市場取得了空前成功。糟糕的是大眾汽車公司並未珍惜這一“原創”概念，轉而推出了一系列大型車，致使市場份額迅速流失。倒是日本汽車發現了這一機會，接過了“小”的定位，成功打入美國市場，至今仍佔有市場1/3 以上的高份額。大眾汽車在20世紀90年代似乎才大夢方醒，重新強化自己在汽車領域中“小”的原創地位，雖然南柯一夢幾十年，仍不失為好的策略，市場份額上升得很快。

　　20世紀40年代，可口可樂面對百事可樂“雙倍量一樣價”的重大挑戰，還有上百個模仿品牌的圍攻，提出了一個強有力的競爭策略——“正宗可樂 ”。這一策略的力量顯而易見，當可口可樂第一次提出這個訴求時，顧客們立刻能心領神會，“是的，是它發明了可樂，它才是原創者，其他的可樂只不過是仿冒品。”

　　原創概念之所以強而有力，是因為這暗示其他產品只不過是仿冒品，“正宗的東西”輕而易舉就能佔據消費者心智中至高無上的地位。你可以做這樣的實驗：假如你不知道誰是原創者，你用現在的第一品牌去反推，基本上都會得到正確答案。

　　領導品牌的戰略：擴大品類，製造追隨

　　當你已經是一個品類明顯的領導者，並具有遙遙領先的優勢後——你的市場份額超過50%;你和第二品牌的市場份額之比是5：3甚至2：1——你就不需要時時重申自己是“領導者”或“原創者”了。這時，你可以實施“擴大品類，製造追隨”的營銷戰略。

　　當你已取得這樣的優勢後，戰力再指向內部，其收益將是遞減的。擴大品類，作為領導者自然受益最大。另一方面，擴大品類的過程中你會儼然以一個領導者的姿態出現，這樣在無形中更加強化你的領導地位。像強生嬰兒洗髮水，它勸導成人使用嬰兒洗髮水，類似的還有高露潔曾教育人們增加刷牙的次數，吉列刮鬚刀提醒消費者及時更新刀片等等，市場業績表明，這一營銷戰略相當經典有效。

　　也許你懷疑這種做法會讓跟進者不花力氣就受益，這也是企業最普遍的反應。殊不知，造成領導者強大的原因，恰恰是擁有眾多的追隨者，如果缺乏追隨者，你永遠都不能真正強大。寶利來就是一個“血”的教訓。當柯達作為跟隨者進入“立即成像”領域時，寶利來通過專利訴訟封殺了柯達，但卻因失去了追隨者，無法把“立即顯像”這個品類做大，結果在當了一陣孤獨的領導者之後破產了。相反，正是百事可樂的跟隨甚至窮追猛打，造就了可樂在飲料中成為最大的品類，可口可樂成為世界第一品牌。在美國，每喝三瓶軟飲料居然有兩瓶是可樂，此功勞至少有一半要歸功於百事可樂。

　　領導品牌的戰略：持續的汰舊換新

　　這是最難做到，也是最具威懾力的戰略選擇，它需要企業決策者高瞻遠矚的眼光、壯士斷腕的勇氣和魄力，同時要求戰略抉擇能形成企業的強勢文化，驅使企業每一個階層群策群力始能成功。因此，能真正做到這一點的企業少之又少。英特爾是該戰略執行最為到位、最為完美的企業典型，其前董事長安德魯·葛洛夫的行事哲學也成了全世界企業人的座右銘——只有偏執狂才能生存。

　　營銷的本質是企業之間的利益爭奪，換言之，營銷即戰爭。領導者要打的是一場防禦戰，而最好的防禦，就是不斷攻擊自己不斷前進。通用電氣有一個鮮為人知的舉措，公司撥出一筆專款，選出一批類似“黑客”的人才，他們的使命是尋找通用電氣的弱點並實施攻擊，其績效考核就在於擊倒多少個通用的產品。

　　毫無疑問，進攻自己的戰略在短期內像“自殺”行為，尤其從短期贏利看，因為新產品往往要吃掉“金牛”型產品，它會遇到股東的強烈抵制。然而從長遠來看，該戰略恰恰能確保公司的長遠利益——維持主導市場的權利。反之，公司在攻擊自己時略為遲疑，競爭對手很有可能替你完成這項工作。當你實施這種戰略時，一定要時時地傳播這個訊息給公司各方人員：“攻擊自己是一場不會輸的戰爭。”。

　　領導品牌的戰略：封鎖競爭

　　企業通常會犯兩個毛病。第一個是自高自大，自視為正規軍，嘲笑後進者;第二個是靜觀其變，要命的是，企業高層人士往往還誤以為這是處變不驚。你會聽到他們說，“讓我們再看看形勢如何，看看對手的行動是否奏效，或者看對手還能用低價維持多久。”等等。然而一旦等對手在消費者心智中建立第一印象，以後的戰局將是十倍速的變化，想要追趕都來不及，更遑論封鎖競爭者。今天一次性刮鬚刀佔了整個刮鬚刀市場的40%，假若當初吉列任由BIC公司發展一次性刮鬚刀，那麼刮鬚刀片的市場將由此改朝換代，而BIC 會毫無疑問地成為刮鬚刀市場的領袖。