企業戰略規劃方法

　　在談論企業如何進行戰略規劃這個話題前筆者首先想問大家“一個企業是否需要戰略規劃”?我想絕大多數人的答案肯定是需要。今天，小編為你帶來了。

　　是什麼

　　進行巨集觀環境分析，明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術，巨集觀環境的分析就是取勢。對巨集觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術，以上四個方面的分析也被成為PEST分析。

　　對現有業務初步分析，主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要著重分析以下四點，1、行業規模，行業規模代表行業的吸引力;2、行業規模增長率，行業規模增長率代表行業的活性;3、行業的產品結構，正可謂沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業，企業選擇好對的產品很重要，正如數碼相機的出現讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智慧手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競爭結構，企業在行業能要明白競爭態勢，強弱格局，懂得在複雜的商戰中如何合縱連橫。

　　企業內部資源能力分析，內部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業在人、財、物、技術、市場、政府等方面資源的優勢和劣勢。對能力的分析通常基於企業的價值鏈進行分析，如一般的製造型企業的價值鏈為“研發、採購、生產、營銷、銷售、售後服務”這六個環節，我們需要對價值鏈的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計劃、組織、指揮、協調、控制”這管理的五要素進行分析。

　　對新業務單元進行分析，通過對市場機會搜尋、市場調查和市場定位等分析，構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業務單元的行業規模、行業規模增長率、行業產品結構、行業競爭結構分析清楚。

　　通過上面四步的分析之後，我們要通過SWOT分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅，以把公司內部競爭力與外部環境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是，優勢、劣勢的分析是基於企業自身看外部，機會、威脅的分析是基於外部環境看企業。

　　對公司當前所處行業的國家產業政策下的區域政策，尤其針對於國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業的戰略定位。

　　充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費者等各層面利益相關者的期望。

　　通過以上六個步驟，對公司現有的願景、使命和戰略進行審計。

　　對標杆企業發展開展戰略研究，提煉行業關鍵成功因素，提出標杆企業對公司的借鑑意義。標杆企業的選取有管理標杆、運營標杆、財務標杆，標杆企業不一定是同行業企業。

　　確定公司新的使命和願景，並擬定公司中長期的戰略發展規劃的框架。簡言之企業的使命就是企業為什麼而存在，企業的願景就是企業未來的成長景象是什麼樣的。

　　預測各項業務的市場潛力，以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合，定量預測方法通常採用線性模型和指數模型，定性預測方法通常採用專家研討法、德爾菲法。

　　評估各行業的競爭激烈程度，以及預判中長期競爭趨勢的變化。

　　通過GE矩陣，在確定各項業務的產業吸引力，以及企業競爭力的基礎上，判斷各類業務所採用的業務戰略。其中產業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析，從行業收入規模及增長率，行業利潤規模及增長率兩個維度進行判斷，企業競爭力依據第三步的分析進行判斷。

　　提煉並研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素，對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素。

　　通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度，對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業也必須有自知之明，清晰的認識到企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪，並進行持之以恆的持續改進。

　　明確公司建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合，對於當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今後的種子業務做出明確的劃分和定位。做企業經營就要將業務分出三層面，必須要吃著碗裡的、看著鍋裡的、想著地裡的。

　　企業戰略規劃的技巧

　　根據要解決的問題制訂公司戰略規劃

　　公司戰略規劃編制流程應該包括什麼?答案是預測重大挑戰和識別重要趨勢。然而在很多企業，這種巨集觀目的已經被置於次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受資料驅動的過程。如果這個基於日曆的流程要想在企業的整體戰略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業績將有最大影響的戰略問題。

　　但是，一種基於問題的方法未必一定能產生更好的戰略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發現了數種實用的方法，企業可以利用這些方法提出一種清新的戰略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業趨勢將如何影響企業的業務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇***或抵禦威脅***的方法。只有在經過這種分析和討論後，領導者才能習慣於更典型的財務預測和確定戰略舉措的規劃編制工作。企業戰略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優先任務的列表，將其分發給負責各職能部門、各地區和各品牌的經理們，然後，這份列表就成為場外戰略協調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業戰略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當的企業目標，並以戰略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰略備忘錄作為部門和業務單元層編制更詳細公司戰略規劃的基礎。

　　也有些企業喜歡採用自下而上***而不是自上而下***的設計公司戰略規劃流程，該流程以深入訪談開始***包括與所有高階經理和經挑選的企業和業務單元高管***，然後生成一份該企業面臨的最重要戰略問題的列表。企業的高管團隊對列表上的問題進行優先排序，然後指派經理們對每個問題進行研究，並在四至六週後報告結果。這種方法對於那些迫切需要在內部達成一致意見的企業特別具有價值。

　　發揮人的互動要素制訂公司戰略規劃

　　讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂公司戰略規劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業只關注資料收集和公司戰略規劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。

　　如果只讓業務單元和企業層面的公司戰略規劃人員參與戰略對話，那麼這種戰略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執行戰略的人員也應參與戰略的制定。關鍵戰略對話應該在企業決策者、業務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業的戰略稽核以外，作為一項規則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業務單元的戰略稽核。業務單元的負責人應該從本業務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業，特別是跨業務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，並使高管處於進行辯護的討論焦點上。

　　企業高管團隊對一個業務單元的稽核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用於與業務單元負責人進行既有挑戰性又有協作性的討論上，而不是在稽核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業的最佳做法是在會議之前及早向企業稽核團隊分發重要的運營和財務資訊。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題並概述建議採取的戰略，確保稽核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。

　　根據業務需要而調整規劃編制週期

　　管理者對執行一種基於問題的公司戰略規劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被採用的解決方案是把業務單元從每年都要執行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩定、高速變化的行業以外，在其它所有行業中，很難想象有必要在每個計劃週期都對重大戰略進行重新定向。事實上，強迫企業每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關注上一個規劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。

　　有些企業要求業務單元輪流進行完整的公司戰略規劃流程***而只對現行規劃的進行簡潔的年度更新***。這樣的節奏使企業高管團隊及其戰略小組能夠對輪到編制規劃的業務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業戰略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業的不可預見的變化和關鍵性問題。

　　也有一些企業使用觸發機制來決定在某一特定年度對哪些業務單元進行完整的公司戰略規劃工作。根據業務單元在執行現行公司戰略規劃中的成功程度，為每個業務單元分配一個顏色程式碼等級***綠色、黃色或紅色***，紅色程式碼表示對一個業務單元進行戰略稽核。儘管有很多確定等級的指標是財務資料，但為了提供對業務單元績效更完整的評價，也可以採用一些運營方面的指標。

　　然而，將業務單元從每年參與公司戰略規劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環境發生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被稽核的業務單元進行溝通，並作出臨時性的戰略決策。事實上，定製規劃週期的一個好處就是它使“清閒期”也成為戰略稽核系統的一部分，使管理層在出現了無法預見但又很緊迫的戰略問題時能夠解決它們。

　　靠管理體系提高規劃執行進度

　　有很多企業未能執行所選擇的戰略，這些企業有公司戰略規劃，但沒有執行途徑。規劃流程未能跟蹤戰略舉措的執行情況。所有這些都表明，設立一個用於衡量和監測規劃執行進度的系統可以大大增強規劃流程的影響力。

　　大多數企業現有的控制系統和績效管理流程***包括預算和運營稽核***是監測公司戰略規劃實施進度的唯一方式。其結果是，管理者們試圖把在規劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。儘管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執行一項重大戰略舉措以加強其創新和產品開發能力的企業，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發的每一階段中創意和專案的數量。

　　戰略績效管理體系應為戰略舉措分配責任並使其進展情況更加透明，它可以採用多種形式。通過定期稽核和使用財務與非財務指標來實現其透明度。每一個業務單元也要對自身採用相同的績效管理方法，並對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰略績效管理體系可以對與戰略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多隻能提供滯後的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業績對關鍵戰略指標進行定期稽核，以提醒管理者對出現的問題加以注意。

　　人力資源系統應整合到戰略之中

　　簡單地監測戰略舉措的執行情況是不夠的：戰略舉措的成功執行還取決於如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業的公司戰略規劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的公司戰略規劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。

　　儘管戰略的開發表面上是一項長期奮鬥目標，但傳統上企業強調把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業績的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業已經增加了較長期的績效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經營目標以及較長期的基於創新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助於說服管理者同時採用短期和長期方法來制定戰略，但他們並沒有解決將評價和付酬與具體的戰略舉措聯絡起來的需要。把二者結合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業戰略的業績目標。調整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來衡量高階經理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標捆綁在一起。通過引入評價具體戰略舉措的指標激勵管理者，使戰略獲得成功。這種方法的一個優點是，它可以激勵管理者在執行戰略舉措的早期對出現的任何問題發出提示，以使企業能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰略收拾殘局，直到下一年的年度規劃流程開始時，再來“梅開二度”。

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