企業戰略規劃的內容是什麼

　　企業戰略規劃***Enterprise strategic planning***是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，並根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整，制定新戰略的過程。那麼?

　　企業戰略規劃的內容：基於核心競爭力的企業發展方向

　　戰略的核心是定位，即選擇企業的發展方向。選擇就意味著“取捨”，邁克爾·波特在《什麼是戰略》一文中指出：“戰略就是在競爭中做出取捨，其實質就是選擇不做哪些事情。”那麼，企業面對各種看起來有利可圖的發展方向時該如何進行取捨?答案是，基於核心競爭力來取捨——有助於企業培養其核心競爭力的“取”，對培養企業核心競爭力沒有幫助，甚至會損害企業核心競爭力的“舍”。

　　***一***核心競爭力的內涵

　　核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固、相互彌補的一系列技能和知識的組合，是組織內部集體學習的能力。它在企業內體現為兩點：一是洞察力和預見性，有預見性地發現價值鏈中的“關鍵成功因素”，這種能力有助於企業發現並掌握具有先發優勢的模式***歐高郭，2001***;二是實施能力，即組織使用資源或技術的學習能力或應用能力，交付產品或服務的獨特能力。它在企業外體現為兩點***姜汝祥，2003***：一是能夠為客戶創造價值;二是這種能力的發揮能夠削弱對手的競爭優勢。

　　根據上面的定義，可以發現品牌、專利、產品、高質量、高客戶滿意度都不能算核心競爭力。核心競爭力在不同的企業有不同的具體體現，比如：3M公司不斷髮明成功產品的創造力、GE的業務運營系統***Operating System***、Dell的低成本配件供應與裝配運作體系、Nokia平衡現實情況與願景的“諾基亞之道”***Nokia Way***。

　　核心競爭力是企業永續經營、持續成長的關鍵，所以企業在選擇發展方向的時候一定要結合自身的核心能力，否則將與目標背道而馳。

　　企業戰略規劃的內容：基於核心競爭力進行取捨

　　這裡所說的“取捨”包括兩個層面：公司層面是指專業化或多元化;業務層面是指業務在企業內部完成或業務外包。

　　1.公司層面。專業化與多元化哪種更好?回答這個問題的關鍵不在這兩者本身，因為現實中有許多專業化成功的例子如諾基亞，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，這個問題的答案是，看企業擁有怎樣的核心能力。如果企業所具備的核心能力無法支撐多元化的擴張，那麼企業應該選擇專業化。多元化比專業化對企業核心能力的要求更高，我國許多企業還未做強就盲目做大、追求多元擴張是極不明智的做法。

　　GE的核心能力體現在他的業務運營系統，這一系統構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證總部制定的任何戰略舉措，都可以轉化為實際行動;同時它提供了一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和員工，都會在這樣一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。在這一系統所維持的能力的支援下，GE所從事的各項業務都能按計劃推進。如果不是這樣，多業務只會是一盤散沙，消耗企業的各種資源。

　　諾基亞在上世紀90年代之前經營面非常廣，包括家電、資訊系統、行動電話、電信、電纜機械、基礎工業，但憑藉其預見能力它最終選定了“行動通訊”作為自己的發展方向，其核心競爭力是“以事實和價值為基礎”的經營方式，這也是支撐其專業化獲得成功的關鍵。

　　2.業務層面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，將企業從事的業務活動總結為三類：新產品開發、客戶關係管理、基礎設施管理。因為這三類業務活動的驅動因素是相互牴觸的，所以一個企業不可能有能力把這三者同時做好，企業應依據自身的能力對這三類活動做出取捨。這三項業務不同的驅動因素比較。

　　企業應選擇一項與自己的核心能力一致的業務。這裡“一致”的意思是，企業的核心能力有助於從事該項業務，以及該項業務有助於提升企業的這種核心能力。當今先進的資訊科技，使企業有可能把另外兩項業務外包出去，並能協調好這三類業務。比如，在曼哈頓幾乎每家大型辦公室大樓，均由一家位於丹麥的阿爾路斯***Aarhus***維修公司負責維修及管理。企業從分散其精力的業務中抽身，根據自己擁有的核心能力選擇自己能從事的業務，並把這項業務做得“更好”。

　　認識企業自身的核心競爭力，並根據這一能力來做“取捨”，確定企業未來發展的方向，這就包括選擇多元化或專業化以及企業業務定位，這是戰略規劃的第一步。