什麼是企業戰略規劃
企業戰略規劃是什麼意思呢?我們經常能聽說企業戰略規劃了，但是具體的意思究竟是什麼呢?小編為你帶來了“企業戰略規劃”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業戰略規劃
所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。
制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。
第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以後，考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。
最後，將戰略規劃形成文字，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎麼修正。
企業戰略規劃的方向和目標
方向和目標的區分
***1***時間區段：方向是持久的，無終止的，無時限的。而目標是有時限的，可以為子目標所替代的。
***2***特殊性： 方向指的內容較廣，較通用，是涉及印象、風格以及認識上的東西;目標則較專一，是在某一時刻可以達到的東西。
***3***聚焦點： 方向常根據外部環境敘述，而目標則是內向的，隱含如何利用企業的資源。
***4***度量:方向和目標均是可量化的，但方向是以相關項敘述的，如“……達到前10名”;目標是以絕對項敘述的，如盈利的50%來自外省的顧客等。
戰略規劃的特點
戰略規劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰略正確與否，正確的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配;另一方面是戰略是否適合於該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰略一般有以下特點：
***1***目標明確—— 戰略規劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。
***2***可執行性良好—— 好的戰略的說明應當是通俗的，明確的和可執行的，它應當是各級領導的嚮導，使各級領導能確切地瞭解它，執行它，並使自己的戰略和它保持一致。
***3***組織人事落實—— 制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計劃只有有了好的人員執行，它才能實現。因而，戰略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，並以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個人化了。
個人化的戰略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個複雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。
***4***靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動範圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。現在所制定的戰略計劃只是一個暫時的檔案，只適用於現在，應當進行週期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。
企業戰略規劃如何吸引並留住高素質人才?
來源：THLDL大課堂
企業戰略規劃如何吸引高素質人才、留住高素質人才?在一次企業戰略規劃家交流會上，華東一位老闆提出這一話題，引來了與會人員的一致響應：出招、訴苦，建言獻策，熱鬧非凡。
大家分別從建立企業戰略規劃文化、清晰企業戰略規劃願景、使命和核心價值觀，建立系統化管理，實行公司化運作，通過績效考核區分人才貢獻大小，按貢獻支付報酬，建立人才引進制度、建立透明薪酬政策，以及設立試用期、安排臨時職務***如總經理助理***考察使用等諸多方面給出了很多建議。還有搭建人才成長的平臺，擴充套件人才成長的舞臺，栽好梧桐樹自然引來金鳳凰。
但是，提問者仍然感到無法解決其當下的問題：朋友介紹的人才，能力超群，引進就能解放自己，但是待遇要求很高，現有工資體系無法支撐;特例引進，則老員工無法接受。
筆者作為觀察員，最後發表了自己的觀點。我首先針對提問者的具體問題給出了自己的個人建議，然後從企業戰略規劃不同的發展階段應該採用不同策略提出了自己的看法：創業期靠“魅力”、成長期靠“前景”、成熟期靠“標準”。我的分階段方法得到了與會者的高度認同，因此整理出來，讓更多老闆借鑑。
創業期吸引或留住人才靠老闆“魅力”，考驗的是老闆的眼光，看準了的人才就大膽引進。
成長期企業戰略規劃吸引或留下人才靠“前景”，也就是企業戰略規劃願景和行業前景，取捨靠雙方緣分。人才看得上企業戰略規劃，企業戰略規劃老闆和團隊成員看得上引進人才，雙方能夠融合，人才就能留下來。
成熟企業戰略規劃吸引人才、留住人才就只剩下一條，靠“用人標準”。企業戰略規劃建立健全了規範的用人標準，人才會主動找上門來，人才激勵機制會自動留下優秀人才，根本不需要老闆為尋找人才發愁，也不用老闆為人才獎勵操心，一切均按照事先設定的標準行事。
道不同，不相為謀。不論企業戰略規劃處於何種階段，再好的人才如果與企業戰略規劃核心價值觀不同，不可引進。所謂德才兼備，以德為先，這裡的“德”具體到每一個企業戰略規劃就是核心價值觀。沒有相同的價值觀，人才即使進來，也留不住。有能力而價值觀不同的人，不僅無法與團隊相融，而且可能造成的破壞作用不小。
羅馬不是一天建成的。企業戰略規劃用人問題特別是高素質人才的引進問題絕不可一概而論。創業初期用人，只能個案處理，老闆完全可以個人決定。當企業戰略規劃達到一定規模成長到一定階段之後，就要嘗試建立人才引進機制，老闆可以起主導作用，但一定要讓各系統負責人蔘與其中，否則引進人才容易被孤立，直至被老成員群體“封殺”——這也是空降兵進不來的主要原因。當企業戰略規劃成長壯大之後，就必須靠機制、靠系統選、用、育、留“人才”了，這個時期任何個人獨斷專行都會對企業戰略規劃整體組織造成破壞。
具體問題具體解決，別人的經驗只能參考。
企業戰略規劃