編制戰略規劃方法***2***

　　編制戰略規劃方法：發揮人的互動要素制訂戰略規劃

　　讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰略規劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業只關注資料收集和戰略規劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。

　　如果只讓業務單元和企業層面的戰略規劃人員參與戰略對話，那麼這種戰略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執行戰略的人員也應參與戰略的制定。關鍵戰略對話應該在企業決策者、業務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業的戰略稽核以外，作為一項規則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業務單元的戰略稽核。業務單元的負責人應該從本業務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業，特別是跨業務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，並使高管處於進行辯護的討論焦點上。

　　企業高管團隊對一個業務單元的稽核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用於與業務單元負責人進行既有挑戰性又有協作性的討論上，而不是在稽核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業的最佳做法是在會議之前及早向企業稽核團隊分發重要的運營和財務資訊。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題並概述建議採取的戰略，確保稽核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。

　　編制戰略規劃方法：根據業務需要而調整規劃編制週期

　　管理者對執行一種基於問題的戰略規劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被採用的解決方案是把業務單元從每年都要執行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩定、高速變化的行業以外，在其它所有行業中，很難想象有必要在每個計劃週期都對重大戰略進行重新定向。事實上，強迫企業每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關注上一個規劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。

　　有些企業要求業務單元輪流進行完整的戰略規劃流程***而只對現行規劃的進行簡潔的年度更新***。這樣的節奏使企業高管團隊及其戰略小組能夠對輪到編制規劃的業務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業戰略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業的不可預見的變化和關鍵性問題。

　　也有一些企業使用觸發機制來決定在某一特定年度對哪些業務單元進行完整的戰略規劃工作。根據業務單元在執行現行戰略規劃中的成功程度，為每個業務單元分配一個顏色程式碼等級***綠色、黃色或紅色***，紅色程式碼表示對一個業務單元進行戰略稽核。儘管有很多確定等級的指標是財務資料，但為了提供對業務單元績效更完整的評價，也可以採用一些運營方面的指標。

　　然而，將業務單元從每年參與戰略規劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環境發生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被稽核的業務單元進行溝通，並作出臨時性的戰略決策。事實上，定製規劃週期的一個好處就是它使“清閒期”也成為戰略稽核系統的一部分，使管理層在出現了無法預見但又很緊迫的戰略問題時能夠解決它們。

　　編制戰略規劃方法：靠管理體系提高規劃執行進度

　　有很多企業未能執行所選擇的戰略，這些企業有戰略規劃，但沒有執行途徑。規劃流程未能跟蹤戰略舉措的執行情況。所有這些都表明，設立一個用於衡量和監測規劃執行進度的系統可以大大增強規劃流程的影響力。

　　大多數企業現有的控制系統和績效管理流程***包括預算和運營稽核***是監測戰略規劃實施進度的唯一方式。

　　其結果是，管理者們試圖把在規劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。儘管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執行一項重大戰略舉措以加強其創新和產品開發能力的企業，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發的每一階段中創意和專案的數量。

　　戰略績效管理體系應為戰略舉措分配責任並使其進展情況更加透明，它可以採用多種形式。通過定期稽核和使用財務與非財務指標來實現其透明度。每一個業務單元也要對自身採用相同的績效管理方法，並對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰略績效管理體系可以對與戰略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多隻能提供滯後的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業績對關鍵戰略指標進行定期稽核，以提醒管理者對出現的問題加以注意。