企業戰略規劃
企業戰略的規劃怎麼做?如何做好規劃?看完小編整理的後你就會明白!文章分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
企業戰略的規劃
是指依據企業外部環境和自身條件的狀況及其變化來制定和實施戰略，並根據對實施過程與結果的評價和反饋來調整，制定新戰略的過程。可以由企業自主完成;藉助微諮詢專家網路完成;必要時邀請專業管理諮詢公司操盤完成。一個完整的戰略規劃必須是可執行的，它包括兩項基本內容：企業發展方向和企業資源配置策略。隨時競爭環境的快速演變，從曾經的五年規劃、十年規劃，逐漸演變成需要企業高層擁有的一種常態意識，需要隨著新技術的進步、新模式的發展而隨機而動的對企業戰略進行調整。
定義
所謂戰略規劃，就是制定組織的長期目標並將其付諸實施，它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。
制定戰略規劃分為三個階段，第一個階段就是確定目標，即企業在未來的發展過程中，要應對各種變化所要達到的目標。
第二階段就是要制定這個規劃，當目標確定了以後，考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達到這個目標，這就是戰略規劃。
最後，將戰略規劃形成文字，以備評估、審批，如果審批未能通過的話，那可能還需要多個迭代的過程，需要考慮怎麼修正。
方向和目標的區分
***1***時間區段：方向是持久的，無終止的，無時限的。而目標是有時限的，可以為子目標所替代的。
***2***特殊性： 方向指的內容較廣，較通用，是涉及印象、風格以及認識上的東西;目標則較專一，是在某一時刻可以達到的東西。
***3***聚焦點： 方向常根據外部環境敘述，而目標則是內向的，隱含如何利用企業的資源。
***4***度量:方向和目標均是可量化的，但方向是以相關項敘述的，如“……達到前10名”;目標是以絕對項敘述的，如盈利的50%來自外省的顧客等。
特點
戰略規劃的有效性包括兩個方面，一方面是戰略正確與否，正確的戰略應當做到組織資源和環境的良好匹配;另一方面是戰略是否適合於該組織的管理過程，也就是和組織活動匹配與否，一個有效的戰略一般有以下特點：
***1***目標明確—— 戰略規劃的目標應當是明確的，不應是二義的。其內容應當使人得到振奮和鼓舞。目標要先進，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練的。
***2***可執行性良好—— 好的戰略的說明應當是通俗的，明確的和可執行的，它應當是各級領導的嚮導，使各級領導能確切地瞭解它，執行它，並使自己的戰略和它保持一致。
***3***組織人事落實—— 制定戰略的人往往也是執行戰略的人，一個好的戰略計劃只有有了好的人員執行，它才能實現。因而，戰略計劃要求一級級落實，直到個人。高層領導制定的戰略一般應以方向和約束的形式告訴下級，下級接受任務，並以同樣的方式告訴再下級，這樣一級級的細化，做到深入人心，人人皆知，戰略計劃也就個人化了。
個人化的戰略計劃明確了每一個人的責任，可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦筋想辦法，另一方面增加了組織的生命力和創造性。在一個複雜的組織中，只靠高層領導一個人是難以識別所有機會的。
***4***靈活性好—— 一個組織的目標可能不隨時間而變，但它的活動範圍和組織計劃的形式無時無刻不在改變。所制定的戰略計劃只是一個暫時的檔案，應當進行週期性的校核和評審，靈活性強使之容易適應變革的需要。
的步驟方法
進行巨集觀環境分析，明確公司的機遇和風險。戰略規劃的核心理念是取勢、明道、優術，巨集觀環境的分析就是取勢。對巨集觀環境的分析通常涵蓋政策、經濟、社會、技術，以上四個方面的分析也被成為PEST分析。
對現有業務初步分析，主要是對客戶公司現在所在的行業進行。在分析過程中要著重分析以下四點，1、行業規模，行業規模代表行業的吸引力;2、行業規模增長率，行業規模增長率代表行業的活性;3、行業的產品結構，正可謂沒有夕陽的行業，只有夕陽的企業，企業選擇好對的產品很重要，正如數碼相機的出現讓柯達倒下了，蘋果觸屏式智慧手機的出現讓諾基亞倒下了。4、行業的競爭結構，企業在行業能要明白競爭態勢，強弱格局，懂得在複雜的商戰中如何合縱連橫。
企業內部資源能力分析，內部資源能力包括企業的資源、能力、管理。通過資源分析以明確企業在人、財、物、技術、市場、政府等方面資源的優勢和劣勢。對能力的分析通常基於企業的價值鏈進行分析，如一般的製造型企業的價值鏈為“研發、採購、生產、營銷、銷售、售後服務”這六個環節，我們需要對價值鏈的各個環節逐一地進行能力分析。管理分析就是對企業的“計劃、組織、指揮、協調、控制”這管理的五要素進行分析。
對新業務單元進行分析，通過對市場機會搜尋、市場調查和市場定位等分析，構建新業務單元。在新業務單元分析的過程中要和第二步一樣，把新業務單元的行業規模、行業規模增長率、行業產品結構、行業競爭結構分析清楚。
通過上面四步的分析之後，我們要通過SWOT分析總結提煉企業的優勢、劣勢、機會、威脅，以把公司內部競爭力與外部環境分析結合起來。在SWOT分析過程中我們需要注意的是，優勢、劣勢的分析是基於企業自身看外部，機會、威脅的分析是基於外部環境看企業。
對公司當前所處行業的國家產業政策下的區域政策，尤其針對於國有企業要分析企業所在地區市委、市政府的要求，上級控股公司的對企業的戰略定位。
充分考慮政府、股東、管理層、員工、合作伙伴、消費者等各層面利益相關者的期望。
通過以上六個步驟，對公司現有的願景、使命和戰略進行審計。
對標杆企業發展開展戰略研究，提煉行業關鍵成功因素，提出標杆企業對公司的借鑑意義。標杆企業的選取有管理標杆、運營標杆、財務標杆，標杆企業不一定是同行業企業。
確定公司新的使命和願景，並擬定公司中長期的戰略發展規劃的框架。簡言之企業的使命就是企業為什麼而存在，企業的願景就是企業未來的成長景象是什麼樣的。
預測各項業務的市場潛力，以及預判中長期發展變化可能對行業造成的影響。在預測的過程中要注意定量預測與定性預測相結合，定量預測方法通常採用線性模型和指數模型，定性預測方法通常採用專家研討法、德爾菲法。
評估各行業的競爭激烈程度，以及預判中長期競爭趨勢的變化。
通過GE矩陣，在確定各項業務的產業吸引力，以及企業競爭力的基礎上，判斷各類業務所採用的業務戰略。其中產業的吸引力主要根據第二步、第四步的分析，從行業收入規模及增長率，行業利潤規模及增長率兩個維度進行判斷，企業競爭力依據第三步的分析進行判斷。
提煉並研判各類業務所在行業的行業關鍵成功因素，對行業關鍵成功因素的提煉有比較法和市場分析法兩種方式。比較法就是將本行業內成功企業與失敗企業進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素。市場分析法就是運用細分市場的原則分析整個行業市場，找出關鍵性的市場和具有戰略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素。
通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度，對發展新業務所需的資源和能力差距分析。這就是筆者前面說的從“競爭論”的角度來講，戰略規劃就是讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配的過程。我們常說知人者智、自知者明，企業也必須有自知之明，清晰的認識到企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素的差距到底在哪，並進行持之以恆的持續改進。
明確公司建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合，對於當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今後的種子業務做出明確的劃分和定位。做企業經營就要將業務分出三層面，必須要吃著碗裡的、看著鍋裡的、想著地裡的。
業務經營模式借鑑與分析，特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。盈利模式的分析在於明確各業務板塊當前和未來主要利潤來源，各業務板塊中產品或服務的盈利模式，不同功能對創造收入和利潤的作用。競爭模式的分析在於對於各業務板塊採用聯盟策略還是併購策略、各業務板塊目標市場選擇、各業務板塊產品或服務策略、技術策略等。
制定、評價和選擇各業務競爭戰略，明確業務競爭的區域範圍、競爭的具體策略和競爭的戰略步驟及各階段的戰略重點。這就是筆者前面所說的從“業務論”的角度來講，戰略規劃就是要回答企業做什麼、如何做、何時做的過程。
確定業務戰略實現模式，以實現戰略意圖為重點，將實施的重點環節分解到時間點上，將業務戰略的實施具體化。此步就是要給出戰略實現的時間路線圖，明確時間節點目標。
設立切實可行的戰略目標和財務目標，將戰略的表述詳細的量化。
總體目標確定後，明晰核心競爭力提升方案。根據核心競爭力的表現形式和依附載體，制定增強的措施。
制定戰略支撐體系框架，對集團管控與組織架構、資產經營與資本運營、財務管理、人力資源管控管理、企業文化、資訊化管理、監察審計等各個職能戰略方面，提出後續提升強化思路。