創業案例集分享
進入20世紀80年代以來，在資訊科技飛速發展的背景之下，創業活動在全球範圍內活躍起來。今天小編為大家整理了關於的相關文章，希望對讀者有所幫助啟發。
1：19歲大學生創業之路 從賣甘蔗起家到擁有3家企業
大家好，我是黃盛傑!很榮幸能講述我的創業故事和創業歷程。作為一名大學畢業生，我和你們 一樣在畢業的那一刻領到了自己的期待已久的畢業證。但是，在走出校門的時候，我和很多人不一樣，我選擇了創業。其實，確確的說應該在學校就已經選擇這麼做了。創業是一條令人挑戰的路，險惡的路，是一條遙遠的路，一條美好的路。我們在創業之前，首先要知道自己是適合創業還是適合工作，並非每個人都適合創業。所以，在做選擇之前最重要的就是要了解自己，在選擇之後最重要的是要相信自己!
入學之路
2009年，我進入廣西財經學院學習，和其他孩子一樣，實現了自己的人生一大夢想---大學夢!但是，我跟別人有所不同，因為我剛進校門的時候沒有學費因此選擇了綠色通道，就是助學貸款讀書!當時我深深體會到，天無絕人之路!有一種絕處逢生的感覺。從那時開始，我漸漸意識到了什麼。
進校沒多久，我爭取到了學校的貧困生名額及勤工儉學的工作崗位，我在大一的時候的崗位職責是每天早上5:50分起床去開教室的鐵門和一樓的教室門。這事令我感到很幸福，因為我起得比別人早，因為我開的是學習之門，成長之門，捏在我手裡的是一把把智慧的鑰匙。
艱苦賣甘蔗
入學那年10月份，南寧部分校園發現禽流感患者，我們學校為了保證學生安全和做好疫情防禦工作，給在校的學生放了兩個星期的假期，要求學生不能留校。而此時，我突發奇想，要不去外面打工自己賺錢怎麼樣?反正還有幾個朋友也不回家乾脆帶他們一起去。於是我真的這麼做了，我帶領幾個朋友從學校出來來到郊區我們6個人湊夠了160元租了一間即將拆掉的房屋。6個人就是這樣擠在這不到7平方的小屋裡，雖然很擠，但覺得很踏實。
白天我們賣甘蔗。 “我們首先要把房屋的租金解決了，這段時間的生活費也要有保證。”我對自己說。我認真計算了一下，當時每捆甘蔗的成本在20元左右，可以賣到70元左右，利潤在40到50元，6個人要吃飯每天大概花60元，就是每人每天2碗粉。那麼一天至少要賣2捆甘蔗才有飯吃有錢賺。於是我們每天從五里亭市場採購兩捆甘蔗，揹著甘蔗就到附近街道上銷售，那段時間每天都可以賣去兩捆以上，晚上回到住處時已是1點多，渾身疲憊。我們沒有車，去五里亭都是走路的，至少30分鐘，然後大家一起扛著甘蔗出來找地方賣，連公車都不敢坐。就這樣兩天過去了，突然有三人嫌累嫌髒要求退出。結果，最後只有和其中一位同學堅持了下來。我們兩個就這樣堅持完了這個14天的假期，每天都如此。回到學校後我們感到很自豪，我們感覺到自己比別人邁出了一大步，比別人走了更多的路。之後的日子，只要課餘時間充足，我就會出去賣甘蔗。
三輪車敲開創業門
賣甘蔗可讓我自給自足的同時還有一點點盈餘，就在大二下學期的時候，我利用節省下來的一些錢和向朋友借的一共3000元錢買了輛電動三輪車。終於從無車族變成有車族，開始騎著三輪車獨自到市場進貨再到農院路、火炬路、秀靈路一帶等地方銷售水果，開始了路邊三輪賣水果的生活。
“五里亭市場的水果普遍沒有江南區那邊的海吉星市場水果新鮮且價格會貴一點。雖然去海吉星比較遠，但是至少可以買得到更加新鮮成本更低的水果。” 我很看重水果的新鮮程度和價格。那時候，我的三輪車上主要是賣單一的砂糖橘、蘋果或者臍橙、雪梨等，每車水果成本一兩百元，賣得好的話一天下來也能賺到近百來塊錢。那時候被城管趕過好多次，還被當場抓住過幾次。印象最深的一次就是在西大里面賣西瓜的時候被保安抓了。開三輪車在外面銷售的那段日子是十分艱辛的，每天都是一下課後就出去進貨，到晚上將近凌晨才收攤回到學校。
2：創業者總結：教育科技類創業公司失敗的原因
即使有 1 億美元融資，Knewton、Coursera、Udemy 和 Duolingo 這些教育科技創業公司仍處於 “摸索” 階段。他們有知名度，在業內處於領先地位，但離收支平衡點還有很長一段距離，更不要說盈利了。
在印度，教育科技創業公司只有涉及某些領域才有成功的可能，比如應試、專業課程和學習管理系統***LMS***。除此之外，大部分教育科技的領域，比如學前教育、K-10 階段教育和高等教育，還沒看到拿得出手的成功例子。
有多種原因導致教育科技創業公司的成功率低。其中有多年來我通過觀察得出的，也有威脅到公司存亡但被我們成功克服的。
1、對教育市場缺乏認識。
教育市場是一個非常獨特的市場，可能只有少數行業的多樣性可以與它匹敵。
比如，你把 B2B 的教材買給 K-12 階段的學校***譯者注：K-12 指從幼兒園到 12年級的教育，是國際上對基礎教育階段的通稱***。這意味著你的接觸點***POC***是學校行政人員，你的消費者是學校學生和家長，你的買方是學校基金和董事會。除了實際上的消費者，其他人都是拍腦袋作決定，而你的銷售成果取決於真正花錢買產品的人。
在 K-12 的 B2C 市場，大多數時候你要和成堆的產品服務競爭，它們的賣點和你完全雷同***或相似***。然而每天都有一個新的創業公司橫空出世，其特色和現有的創業公司並無太大差別。即使特色有所改變，在價值主張上也沒有顯著的差別。
並且，永遠有免費提供的相同產品和服務，搶奪你可以在市場中建立的任何優勢。
2、缺乏耐心，一開始就期望超高速增長。
教育不是電商、計程車行業或超地方化經營***譯者注：超地方化通常指面向某個或幾個特定社群提供服務***.
教育業的創業是一場至少 15、20年的持久戰。在大部分其他行業，超高速增長是可能的。但在教育業，沒人見過超高速增長。
你可能會說，可汗學院和 Duolingo 有百萬級使用者。好吧，我同意他們的使用者很多。但是這些使用者付費嗎?可汗學院是非盈利性質的，Duolingo 還沒發掘出盈利模式。在教育科技行業，找到正確的模式、價格和策略都需要時間。你不能隨口放言要在五年內達到幾百萬使用者。事實上，你可能得用五年時間才能找到產品和市場正確的匹配方式。
對聰明的教育科技創業者來說，耐心是有力的支撐。你在初期專注的重心應該是讓公司活得足夠長，儘量做各種嘗試，這樣你才能很快發現哪些有用、哪些沒用。
在你找到產品的正確方向前，不要拿 VC 的錢，那樣註定失敗。耐心點——你挺過越久，你成功的機會就更大。
3、沒找到正確的盈利模式。
這是我之前論點的延伸。
你應該瞭解各方消費者的行為特點，發揮自身的優勢。父母喜歡物美價廉的產品，教育機構喜歡獨特的產品，能從你這買入後以五或十倍價格賣出的那種。
每天都捫心自問：你能在不賠錢的基礎上做到這些嗎?
教育沒有質量問題，但它有價格問題***應試教育除外***。如果家長可以在兩個線上學習平臺中作選擇，他們會選擇更便宜的，因為他們非常缺乏經驗，也沒有能力區分兩個產品的差異。當然，也有可能兩個平臺事實上並沒有多大區別。
在找到正確模式之前拿機構的投資是非常不可取的。創業者一般有 8-10年時間回報投資人。教育創業公司在短時間內找準模式、開始急速增長是不可能的。這會迫使你去做無意義的事情，只會給你帶來更多的痛苦。如果你需要籌集資金，從天使投資人那裡融資，他們懂你在做什麼，對你想要解決的問題有同等的熱情。
4、對早期發展勢頭***traction***的誤解。
大多數早期發展勢頭不錯的教育科技創業公司相信，他們的增長曲線會一直延續下去。
他們過於樂觀地用早期發展勢頭的數字來描繪指數增長的曲線，這是大錯特錯的。
教育科技創業公司的早期消費者是最好的一種消費者。他們樂於嘗試你提供的產品和服務，甚至能給你正確的反饋。這些人如你的佈道者一般偉大，但僅此而已。
下一批消費者是關鍵。他們有懷疑心理，也有剛好足夠的信念給你一次機會。成敗在此一舉。如果你能讓這些特定的使用者信服，你會找到擴大規模的靈藥。你還得準備好接受一切批評和反饋意見，以幫助你更好地改善商業模式。
5、更多的使用者 vs 更多的付費使用者
大多數早期勢頭強勁的教育科技創業公司面臨一個嚴肅的問題。
有許多公司的使用者數量從未到達過一萬或一萬五千名。因此設定這樣的節點對他們無意義。每個教育科技創業公司都會在增長中遇到瓶頸，必須繼續開發更多的使用者。
不過當他們這樣做時，可能就開始準備用 VC 的錢了。這不是一步好棋。
尋求更多創新的方式，不要只為獲得更多使用者而免費提供服務。維持公司的不是使用者，是付費使用者。不要指望你平臺上的使用者到兩千萬以後就能開始利用資料了。極少的教育科技創業公司的使用者能接近兩百萬，更別提兩千萬了。指望這些資料沒用。
你可以靠建立可持續發展的商業模式存活下來，那種有獨特價值主張的，使使用者變得更好、更聰明，甚至更開心的商業模式。
那些試圖打敗你卻沒有打敗你的事讓你更強大，這是句真理。做教育科技創業公司意味著你得一直保持敏捷和樸實。找準你的利基市場並專注於此，如果建立一個真實的競爭壁壘太難的話，先建立一個準競爭壁壘。
Knewton 公司是建立準競爭壁壘的好例子。無論什麼時候你想到 “適應型學習”，腦海中首先浮現的是 Knewton。實際上，他們根本不是這個領域的第一人。
不要一下子融太多錢，慢慢來。存活。存活才是關鍵。錢來得太容易你會死得很慘。在打持久戰的領域，你一定會看到勝利的曙光。這可能是最殘酷的市場之一，要成功不容易，機會永遠屬於那些知道在教育科技市場什麼該做什麼不該做的人。
3：5個月融兩輪、10億市場投放，半年成獨角獸
每個創業者最關心的事情莫過於“競爭”，楊浩湧也不例外。這個曾親手創辦趕集網的人，在58同城與趕集合並後，出乎意料地又創業了，離開競爭，回到競爭。去年11月，趕集好車從集團獨立出來，更名“瓜子二手車”，楊浩湧自己給自己做天使，掏了6000千萬美金。
都說瓜子團隊是“豪華創業”，它的融資手筆和融資節奏都是一般創業公司難以比肩的。由於在“趕集VS58同城”時期積累大量競爭經驗，楊浩湧所處的段位讓他在看待競爭這件事上“更加粗暴”、“更加果斷”。
目前，瓜子二手車已經完成城市覆蓋75個，實時在售車源量達5萬規模，員工共計4000名。此前，楊浩湧曾放出話，“新的融資會最大程度投入在市場投放層面，2016年全年瓜子二手車在市場投放層面將投入10個億。”
勢能是企業生命
去年，當二手車電商行業一夜火起來的時候，瓜子果斷加入了“廣告戰”大軍，或許這場戰爭也是他們籌劃已久的。當時，楊浩湧便這樣告訴創業邦***微信搜尋：ichuangyebang***，“在市場投放上我們是不遺餘力，一定要在短時間內在直接競爭市場上勝出，這來自過去和58對壘時的教訓、經驗。”
而談到投放10億能不能收回成本時，瓜子的賬面是這麼算的：去評判一個市場的值與不值，並不是去看它的使用者黏性，而是去看企業在幾年之後形成的規模;瓜子認為，如果三四年後，企業的利潤有三四十億的規模，那麼這十億的廣告投入就是合理的;而如果五年之後，整個銷售額才十億人民幣，利潤一億人民幣，那麼這十億的廣告就永遠算不過來賬。
楊浩湧之所以能這麼腰桿直挺地提出投放目標，和對手直接硬碰硬，是因為他深知企業的生存機會就在競爭上。
傳統來說，企業是如何看待競爭關係?大多數人有這樣的理解：要麼，跟自己的團隊說，“我們不要去關注競爭對手，主要關注自己”;要麼，就是跟投資人、同行說，“市場其實大得很，每個人都會有機會，我們和競爭對手都可以做的很好”。而楊浩湧自己的看法，正如他的出手一樣，快且雷厲。
他在創新中國2016峰會上表示，“每個創業者都處在一個需要變革、創新的行業，而他們中的大多數和對手加在一起的市場份額都沒有到1成。”也就是說，擺在創業者面前最重要的事情是拿到剩下的90%市場份額，而未來的5-10年企業能拿下多少份額就會決定它的行業地位和發展前景。
因此，在楊浩湧的構想裡，企業追逐競爭是一件至關重要的事情。他將之稱之為“勢能”，即時刻把競爭考慮在內，從而建立自己的勢能。
歷史驚人地相似，2011年，趕集網完成6000萬美金的融資後，發起了一場廣告戰。在短短春節期間，趕集網花了3000萬人民幣做投放、打廣告，隨之收穫了DAU***日活***翻倍增長，躍至400萬。面對這樣的結果，直接競爭對手58同城立馬選擇“跟進”，並制定了2倍的預算，最後炮製了一條著名的廣告，“一個神奇的網站”。從此之後，趕集網便開始了與58同城長期的廣告“拉鋸戰”。
58同城與趕集網的競爭路在楊浩湧看來就是一場“勢能拉鋸戰”。所謂勢能拉鋸就好比兩個競爭對手在平靜的海面上划船，一旦一方獲得一個浪頭，他就可以花更少的力氣，而劃得更遠;具備了創業勢能後，企業能在行業內獲得更好的知名度，例如使用者一想到同城閒置物品轉讓，他會更先想到58同城還是趕集網?
因此，所有的創業競爭都是在積蓄勢能，而所有的勢能積蓄都是為了成為行業內最有價值、最有地位的公司。在創業過程中，企業會主動獲取勢能，也會失去勢能。楊浩湧反思了自己曾犯的兩個錯誤，兩次勢能逝去的過程。
第一次，在2012年，趕集網團隊高速成長，員工一下子從100人到了2500人，同時開始多種業務，例如螞蟻短租、團購。當時，趕集網的主營業務在並沒有獲得盈利和穩固優勢的時候選擇冒進，從而導致2012年公司虧了很多錢，員工銳減到900人。
第二次，在2013年，在和58同城抗衡的過程中，趕集網處於下風。“我發現了一個現象，當我把競爭對手所有的優點和缺點都列出來，後來發現所有的優點全部在競爭對手那，所有的缺點都在我們那，只有一個機會，就是發現競爭對手不重視我們，這是我們唯一的優勢。”
當58同城和趕集網同時在hao123投放廣告時，前者收穫了170萬流量，而後者只有90萬。楊浩湧趕緊召集同事進行使用者調研，最後發現使用者選擇58同城的原因竟然是：“58同城用慣了”、“周圍人都在用，所以我也用”。這件事給楊浩湧極大的刺激，他知道所有的創業勢能都已經向對手傾斜，而他能做的，就是不要再犯第三次錯誤。
“我是個非常幸運的創業者，在後面兩年時間抓住競爭對手放鬆的機會，最後做到合併，”楊浩湧這樣說。
如何建立創業勢能
作為一名不斷遇到挫折但始終很幸運的創業者，楊浩湧對於“企業如何獲得勢能”有著自己深刻體會，他把這種經驗還應用在了瓜子二手車上。去年11月，當瓜子二手車正式完成分拆後，天使輪資金歸位後，楊浩湧便馬不停蹄開始了A輪融資。儘管遭遇資本寒冬，瓜子二手車的A輪融資還是在2016年3月底正式敲定，趕集的“老資方”紅杉資本中國基金領投2.05億美金，其手筆大方可見。
“不管是資本寒冬還是資本火熱，企業不斷拿錢就是一建特別有效建立勢能的事情，有機會的話，企業要不斷拿大錢、不停拿錢，這樣才能給團隊信心、給對手壓力、給資本市場訊號。此外，只有通過建立品牌勢能，企業才能佔領使用者心智、第一提及、媒體認可和品牌影響力。“
另外，對於初創公司而言，尤其是A輪之前的公司，他們一般很難請到大牛員工，這時候就要動用資本的能力，資本可以幫助企業解決人、技術、市場等問題，把企業帶到下個接單。楊浩湧說，“不要在融資估值上太糾結 ，拿到一個知名機構的錢，拿到比上一輪融資高四五倍的錢，用這個錢解決你當下解決不了的事情。”
商業模式粗暴且有力
瓜子二手車成立盡半年時間，卻成為國內專做C2C***個人對個人***模式的二手車交易企業。楊浩湧在迴應模式之爭時，表示，“我們只想做最簡單、有效的商業模式。”在楊浩湧看來，個人對個人的買賣二手車能為雙方帶來價格上的實惠和交易週期的效率提升。
在瓜子平臺上，傳統2到3個月的交易週期被大大壓縮了，平均一週時間就可以完成交易撮合。而在價格方面，由於跳過了大量中間環節、黃牛、經銷商，賣方可以賣出更高的價格，最多幅度達20%，而買方則更加實惠。
楊浩湧一直在強調，介於雙方消費者之間的瓜子二手車並不是“大B”。“我們不背庫存、不收差價。”理解瓜子在做的事情正如理解Uber、Airbnb一樣，它本身並不買車和賣車，它只做資訊撮合，只做車輛檢測和定價。
外界一直有報道，瓜子並非純粹的C2C平臺，而是有C2B的交易內容。對此，楊浩湧說，“我們從未迴避過C2B的存在，只不過那是非常少的份額，大概只佔據1成左右。”創業邦瞭解到，在瓜子二手車上交易的車源必須在6年以內，所有部分超出規格的車源也想在瓜子平臺上賣，怎麼辦?瓜子的解決方法是幫他們導流到B端車商手裡。因此來說，瓜子二手車應該算是一個幫C端使用者賣車的幫賣平臺。
2016年年初，瓜子二手車提出的目標是：
1.年底覆蓋100個城市，交易額突破200億元，員工人數達8000人;
2.為使用者提供超過20億元汽車消費貸款，打造瓜子汽車金融品牌;
3.打通二手車交易後服務鏈條;
半年將要過去，楊浩湧信心滿滿地向創業邦***微信搜尋：ichuangyebang***迴應，今年一定可以落實這個目標。在制定企業戰略時，他總是很在意節奏，嘗試把年度計劃分拆成季度計劃。他說，“創業需要節奏，緊湊而有力。”他一直關注企業的BMI之時，即衡量企業運營地是否健康的標準，其中包括企業使用者成本、次留存、周留存、月留存，使用者貢獻價值等等。
“把這些東西算好了以後需要把這個拳頭非常快的打出去，而且非常有力的打出去，在BMI指數做好前做任何推廣都是非常傷害公司的。“
孫子兵法說，“是故善戰者，其勢險，其節短”，就是說發動的攻擊一定要短促有力，不管是市場營銷還是打攻堅戰，一定要短促有力。這是楊浩湧的座右銘。
看過的人還：