海爾老闆張瑞敏創業經驗分享
做企業像玩“貪吃蛇”，企業越大經營越難。這是海爾老闆的新感受。張瑞敏從來不迷信自己過往的成功經驗。這些年來他很少出來講話，一直默默地試圖用新的管理理念來找尋新的方向。下面是
名牌戰略階段***1984年——1991年***
觀念：抓住改革開放的機遇，以”要麼不幹,要幹就要爭第一”的觀念，為使用者提供當時最渴望的高質量產品的體驗。
張瑞敏抓住改革開放的機遇，以要麼不幹要幹就要爭第一的觀念，以為使用者提供當時最渴望的高質量產品體驗為目標。當時抓住改革開放機遇的企業非常多，但以這種觀念去幹的並不多，很多人覺得原來裝置差，引進很好的裝置，產品比原來要好得多，市場又供不應求，賣就行了。但張瑞敏不這麼想，他當時的目標就是為使用者提供最想得到的，高質量的產品。差異化的路徑：海爾通過砸冰箱及自主管理班組等活動，創出一條以提高人的素質而非僅靠引進裝置、技術生產高質量產品的差異化路徑。
張瑞敏認為，要實現戰略目標，得有和別人不一樣的差異化的路徑。當時同行業的路徑是：引進國外先進的裝置和技術，全力以赴上產量。而海爾走出的差異化路徑是：靠提高人的素質來提高競爭力，而不是僅僅依靠引進的裝置和技術。當時典型的事件就是砸冰箱，張瑞敏帶頭砸毀了76臺不合格冰箱，在那個物資短缺，冰箱需要憑票購買的年代，他的舉動曾讓很多人不解。張瑞敏說，砸冰箱砸的是一種觀念，砸醒員工的質量意識。
海爾成果：從市場角度來看，1988年，海爾獲得了冰箱行業第一枚金牌。當時在中國金牌是非常難得的榮譽，老百姓的關注度非常高。這枚金牌對當時海爾在行業中的地位起到了非常大的作用。1990年，海爾獲得國家質量管理獎，1991年又獲得全國十大馳名商標。從管理的角度看，1990年，海爾獲得國家級的獎勵中國企業管理金馬獎。同時期，張瑞敏帶領海爾開始推行自主管理班組，從八十年代就開始做自主管理，與海爾今天推進的自主經營體一脈相承。
1985年，一位使用者向海爾反映：工廠生產的電冰箱有質量問題。
於是張瑞敏突擊檢查了倉庫，發現倉庫中有缺陷的冰箱還有76臺!當時研究處理辦法時，幹部提出意見：作為福利處理給本廠的員工。就在很多員工十分猶豫時，張瑞敏卻做出了有悖“常理”的決定：開一個全體員工的現場會，把76臺冰箱當眾全部砸掉!而且，由生產這些冰箱的員工親自來砸!
聽聞此言，許多老工人當場就流淚了……要知道，那時候別說“毀”東西，企業就連開工資都十分困難!況且，在那個物資還緊缺的年代，別說正品，就是次品也要憑票購買的!如此“糟踐”，大家“心疼”啊!當時，甚至連海爾的上級主管部門都難以接受。但張瑞敏明白：如果放行這些產品，就談不上質量意識!我們不能用任何姑息的做法，來告訴大家可以生產這種帶缺陷的冰箱，否則今天是76臺，明天就可以是760臺、7600臺……所以必須實行強制，必須要有震撼作用!因而，張瑞敏選擇了不變初衷!
結果，就是一柄大錘，伴隨著那陣陣巨響，真正砸醒了海爾人的質量意識!從此，在家電行業，海爾人砸毀76臺有缺陷冰箱的故事就傳開了!至於那把著名的大錘，已經收入國家歷史博物館。
多元化戰略階段***1991年——1998年***
觀念：抓住南巡講話的機遇，以製造多元化高質量產品的觀念，為使用者提供所希望的系列白電高質量的產品和服務
這一時期，張瑞敏抓住小平同志南巡講話的機遇，積極進行企業兼併和工業園的建設。當時，海爾兼併了包括洗衣機、電視機、空調在內的多個企業，有的甚至是跨所有制兼併。通過兼併，海爾一下進入到了很多領域，但進入很多領域只是手段，不是目的。張瑞敏的目的是為使用者提供他們所希望的系列白電高質量的產品和服務。
差異化的路徑：通過進入哈佛的“吃休克魚”案例的思路兼併18家企業。創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼併道路。
這一階段，張瑞敏實現目標的差異化路徑就是被哈佛商學院採用的“海爾文化啟用休克魚”案例。按照這一思路，海爾兼併了18家企業，創出一條靠企業文化，將人的因素放在第一位的兼併道路。張瑞敏提出一個口號：“多換思想少換人，不換思想就換人”，注重的就是提高人的素質，改變人的觀念。這和很多企業的兼併完全不一樣。當時海爾提出要多元化發展時，受到外界很多質疑，很多人認為海爾做多元化肯定不行。但張瑞敏覺得本質不在於專業化還是多元化，本質在於能不能有一個可以給使用者提供系列的、高質量產品和服務的體系。如果沒有，專業化和多元化都沒用。這個時期很多企業意識到質量的重要性了，忙於補質量這一課，顧不上服務體系的建設。而張瑞敏已經提出星級服務了，後來便有了海爾最有名的服務體系。
海爾成果：從市場角度來看，海爾初步建成了全國第一個家電工業園。從管理角度看，1995年海爾日清管理法獲得國家管理一等獎。
海爾文化啟用“休克魚”
1995年7月，青島市政府決定把紅星電器公司整體劃歸海爾集團。紅星電器本來和海爾一樣在青島市是重點企業，後來由於經營不善，在海爾成為中國家電第一名牌時，紅星電器卻虧損1億多元，資不抵債。
此時，在張瑞敏面前擺著一個艱鉅任務：如何操作?如何發展?於是，張瑞敏首先提出一個問題：紅星電器失敗於何處?是技術問題?資金問題?員工問題?而他認為：“紅星的失敗，不是少技術，也不是少資金，更不是員工不好，關鍵是管理不到位，職工凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。而海爾員工、幹部有共同認可的價值觀，形成了海爾文化。因此，我們當前的緊迫工作就是將海爾文化輸入到紅星。只要思想認識一致了，統一了，一切都好辦。文化是企業靈魂，無形資產可盤活有形資產，紅星必然重生。”
海爾經受住了這個文化兼併成敗的考驗。在劃歸第二天，楊綿綿就率領企業文化、資產管理等五大中心的管理人員進駐紅星，實施“文化先行”的管理理念。隨後，張瑞敏又到紅星全體中層以上幹部會上推心置腹地講述自己的管理心得體會。要求大家從我做起，目標是2～3年爭創中國洗衣機第一品牌，最終是國際名牌。
三個月之後，企業扭虧為盈，海爾洗衣機已經成為全球洗衣機第一品牌和第一製造商。1998年3月，“海爾文化啟用休克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏應邀去哈佛講這一課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。
國際化戰略階段***1998年——2005年***
觀念：抓住加入WTO的機遇，以出國創牌而非僅出口創匯的觀念。在與國際接軌中，以三步走的戰略倒逼自己。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了中國加入WTO的機遇，以出國創牌，而非出口創匯的觀念確定了海爾的定位。要達到的目標是為使用者提供價值。差異化路徑：通過南卡設廠及購併義大利工廠暴露出自己的差距。創出一條提高素質成為國際化人才，以推進國際化戰略實施的道路。這個時期，中國市場越來越開放，但寧可在國內喝湯也不到國外去啃骨頭的觀念決定了很多家電企業做定牌，而不是創牌。
當時海爾採取了兩個差異化的路徑，一是在美國南卡建廠，二是購併義大利一家冰箱廠。這兩個舉措當時引起了很大的爭議，當時媒體說美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最後肯定以失敗告終。張瑞敏知道，到美國設廠肯定沒有成本的優勢，但今天來看當時的決策是對的。併購義大利工廠也曾被記者認為是一個最愚蠢的決定，但實踐證明這一決策不但不愚蠢，反而是一個很有前瞻性的決定，義大利工廠在海爾“三位一體”戰略的落地中起到了重要作用。今天消費者在德國市場上看到的賣得很貴的冰箱就是義大利工廠生產的。
海爾成果：從市場的角度看，這7年海爾建立了製造工廠18個，營銷中心17家，研發中心9家，形成集研發、製造、營銷“三位一體”的戰略佈局。從管理角度看，張瑞敏創新的市場鏈管理案例在2000年進入瑞士的洛桑商學院。當時提出讓人人成為SBU，實際要讓每一個人都成為一個盈利的單位。
海爾為何在美國建廠?
張瑞敏1999年，張瑞敏決定投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立海爾美國工業園，生產家電。一石擊起千層浪。國內很多人認為海爾是在盲目擴張，而為其擔憂，甚至不少人明確對此持批評態度。人們批評的依據，就是美國的優勢在於技術領先，劣勢在於人力成本高而且市場飽和，去美國無異以己之短攻人之長。有本雜誌以《提醒張瑞敏》為題，為海爾在美國建廠的前景擔憂。
可是，海爾決策層卻像“下雨打傘”一樣認為去美國辦廠是理所當然的事。“到美國建廠有風險;但是不到美國建廠是否就沒有風險?!”海爾人要在風險中抓機遇。當然，敢於冒風險不等於沒有預防風險的措施。在這方面，海爾做了充足預算：在市場方面，海爾的理念是“先有市場，再建工廠”。當時的海爾向美國出口冰箱已經達到50萬臺，而實際上達到29萬臺，就可達到建廠的盈虧平衡點。
在成本上，美國勞動力年薪2.5萬美元，中美兩地工薪差別達到8～10倍。但海爾進一步分析後認為事實並非如此簡單：一是中國低工薪優勢其實完全被運費抵消了，而且今後運費有走高的趨勢。二是在美國建廠還可以就地收集資訊，就地技術開發。三是可以節省從中國到美國集裝箱運輸時間30天，另外又節省從接訂單到生產的30天，這對生產需求的快速反應至關重要。四是“美國製造”的標籤是個賣點，對美國零售商很有吸引力，可以平等地與美國企業競爭，其優勢是很大的。
如今在美國，年輕一代都知道海爾是一個很好的家電品牌，已經不知道它是來自中國的品牌，海爾品牌正在成為美國本土的品牌。隨著中國企業“走出去”的起航，海爾的國際化行動已毫無疑問成為中國企業出海的領航者。
全球化品牌戰略階段***2005年——2012年***
觀念：抓網際網路時代的機遇以滿足使用者個性化需求的觀念加快走上去的步伐，爭取為全球使用者提供白電引領的體驗。
這個階段，張瑞敏在觀念上抓住了網際網路時代的機遇。從滿足大規模製造轉變為滿足使用者個性化需求的觀念，加快走上去的步伐。從創造使用者的角度和創造使用者滿意體驗的角度，目標是為全球使用者提供白電引領的體驗。差異化的路徑：通過零庫存即需即供的推進，並建立社群店，配以建成的三專店體系，創立一條從以企業為中心到以使用者個性化需求為中心的道路。
當行業都在打價格戰時，張瑞敏率先在家電業推進零庫存下的即需即供戰略，建立社群店，配以建成的三專店體系，建立一條以企業為中心到以使用者個性化需求為中心的道路。要做到零庫存下的即需即供，也就是使用者要就能馬上提供，使用者不要也不會形成庫存。
在營銷體系上，第三個戰略階段海爾開始建專賣店。當別人還依靠大連鎖時，張瑞敏又進了一步，建立社群店，建成三專店。這些體系直接面對使用者，直接滿足使用者需求，加上零庫存下的即需即供，完全形成一個綜合的體系去實現從以企業為中心到以使用者個性化需求為中心的轉型道路。
海爾成果：從市場角度來看，建立了五大研發中心，這些研發中心和原來的9個研發中心完全不一樣，是平臺型的研發中心。原來研發中心指的是自己有多麼高能力的研發人員，自己的研發機構就有多麼高的能力。海爾的研發中心是看能整合到什麼樣的能力，就代表研發中心有什麼樣的能力，所以這五大研發中心完全是平臺型的，以此形成世界就是我的研發部的開放式創新體系。另一個市場上的成功就是收購了三洋白電和紐西蘭國寶級品牌斐雪派克兩個資源。從管理角度來看，海爾及其人單合一雙贏模式已經成為世界多家商學院研究的物件。
張瑞敏砸倉庫
2008年，由美國“次貸危機”引發的全球性金融風暴開始了，但在中國市場，當時還沒有蔓延到實體經濟來，至少在家電市場還看不出這種跡象。儘管如此，當時的海爾正在張瑞敏的主導下進行一次非常重要的轉型，從以企業為中心向以使用者為中心轉型，從製造業向服務業轉型。2008年8月28日，海爾歷史上又一個值得銘記的日子，這一天，張瑞敏再一次舉起他那把“大錘”，這一次，他要砸的不是冰箱，而是倉庫。
當張瑞敏及海爾決策層提出要取消DC庫***海爾在各工貿公司設立的物流倉庫***的時候，整個市場的人員都炸鍋了。市場人員直接說：這是不可能的，市場形勢那麼差，有倉庫都未必能滿足客戶的需求，更別說取消倉庫了。要是取消倉庫的話，銷售肯定要大幅下降。
客戶的反應也非常大。一位海爾的老客戶、也是大客戶給海爾反映：“你們要取消倉庫，大方向我們認可，但你們這樣做是違約的。”因為按照經銷合同，客戶是在當地的海爾倉庫提貨。沒了倉庫，給客戶造成了交貨不及時的麻煩。
張瑞敏和他的決策層頂住壓力，做法是：賣不出去就停下來，停下來怎麼辦?停下來倒逼企業內部的體系。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應鏈流程，周下單、下週單，按單生產。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現即需即供。國慶節之後，金融危機明顯波及到中國市場，市場零售大幅下滑，行業的庫存大幅上升，而海爾的庫存處理得恰到好處。
張瑞敏網路化戰略階段***2012年——2019年***
2012年12月26日，海爾創業28週年之際，張瑞敏宣佈海爾進入第五個戰略階段，其戰略主題為網路化戰略。
張瑞敏再登頂級商學院
2012年12月，瑞士洛桑。全球知名商學院瑞士IMD將“IMD管理思想領袖獎”頒給了海爾集團執行長張瑞敏，以表彰其對現代管理藝術與實踐所做的貢獻。
時間向後回撥一天，西班牙IESE的學術報告廳內，張瑞敏在IESE商學院院長卡納爾的陪同下，走進學術報告廳。隨著演講開始，一場關於網際網路時代企業管理思想的碰撞由此展開!
在瞭解到張瑞敏受邀即將來西班牙，就網際網路時代企業管理話題，闡釋海爾人單合一管理理論做演講報告的訊息後，來自歐洲管理領域的各界專家學者精英來到現場。“由於海爾人單合一雙贏模式在其所屬國際化企業推廣獲取的成功，這一管理創新模式也在歐洲引起極大關注。原本計劃300個到場聽講名額，結果有600餘人申請，這在IESE商學院歷年舉辦的學術講座活動中是非常少見的。”西班牙IESE商學院相關人士介紹。在一個多小時的演講中，張瑞敏的觀點和見解，讓全場聽眾聚精凝神。
在瑞士IMD商學院，張瑞敏帶去的人單合一雙贏模式同樣很受關注。“張瑞敏先生，請問您是如何將人單合一模式貫徹到整個企業具體運轉流程中的?”“您說海爾的轉型是在應對第三次工業革命的挑戰，這是否意味著海爾成功轉型後的經驗，可以讓全球企業來借鑑?”……現場的企業家和學生爭相提問。
IESE商學院卡洛斯教授對張瑞敏此行的評價是：張瑞敏先生的演講，給沉悶的歐洲經濟吹來一股清新之風，張瑞敏先生帶領海爾所進行的商業模式創新，就是一場網際網路時代管理思想解放運動。從傳統走向現代，從封閉走向開放，從守舊走向創新，海爾模式創新的本質就是一種對進取、速度與價值的追求，通過對人單合一文化融合的研究，海爾的探索具有了時代意義。