網路創業經驗分享
看過太多的網路創業成功故事都永遠只是他人的歷史，只有靜下心來好好思考創業的問題才能有所收穫。以下是小編為大家整理的相關內容。
：創業者最大的誤區，把死磕認為堅持
正所謂富貴險中求
記得去年我見了一個90後的創業者，很有一股勁，為了創業把車賣了，信用卡全刷爆了，結果最後公司倒閉還欠一屁股債。後來他和我說了一段話：“創業失敗是必然了，成功是偶然的，堅持是必須要的，但是死磕下去是註定失敗的，有時候該放手時還是要放手，沒必要死磕”。
很多的網際網路創業者，在資金即將耗盡，使用者增長緩慢，使用者日活下降之前，都是不會去考慮當下的情況，只是一味的繼續跟風燒錢，殊不知自己已經偏離的創業的軌道。
創業本身就是一條不歸路，必定會經受多數人沒有的痛苦，大多數創業公司的創始人，都是把腦袋別在褲腰帶上幹活，更多的是另一邊還有個家要照顧，根本沒有一個可以倒下去的理由，只有拼了命的堅持，但即使這樣堅持下去，也不一定能成功。
死磕不是堅持
近兩三年我認識的創業的朋友有好幾個都是負債的，雖然有些拿到了融資，但現在還是屬於半死不活的情況。
朋友A：是我同學，孩子5歲，去年做了個O2O專案的，5月份拿到的融資，當時拿到200萬天使輪對外號稱1000萬，之後大面積鋪渠道，燒錢補貼獲取使用者，年底的時候說實現盈虧了，最近跟我說如今負債20萬了。
朋友B：是在一個活動上認識的，做了一個創業社交加電商的專案，主要是通過APP銷售一些9塊9註冊公司，商標註冊等，去年7月份拿到250萬融資，之後瘋狂招人，各種砸錢做推廣，去年年底公司人員走了一大半，前段時候跟我說融資失敗，已經欠了十幾萬，說等融到錢一切就會好的。
朋友C：是我以前的一個同事，去年做了一個針對白領人群的定製外賣專案，說還要做APP，結果後來技術外包，線上運營外包，自己主要天天去跑渠道，年初的時候和他碰了一次面，說現在將近虧損了50萬。
以上三個都是我關係不錯的朋友，他們一直說自己在堅持，但我認為，這更像是一個無用功的死磕，夢想很美好，現實很骨杆。一個才剛剛起步的專案，就說要去壟斷某個行業，做巨頭，做霸主，做獨角獸。夢想一定要有，多遠大都沒關係，但請也看一看當下。
我也算是個創業狂的，從12年就開始自己創業，期間失敗的二三個專案，但每個專案基本生命期都在6個月左右，我只想說的是，創業需要堅持，但不需要死磕，不一定說要去做獨角獸，成為BAT什麼的，這些都太遙遠了。目標是遠大的，當下是現實的。
當然創業並沒有網上有些文章那樣悲觀，什麼100個人創業95個人會失敗。創業無非就是將自己的想法實現，如果能為社會創造或帶來價值，那麼成功不遠了，也容易賺到錢了，如果失敗了，那就別死磕了，放棄吧，重新尋找其他的方向。
回到創業的起點：活著
在饑荒災難的年代，一個人無論他是多麼有理想，也一定不能空著肚子，先找吃的，活下來，可以沒有面子，當然不能不擇手段，道德底線必須要有;一個公司無論想象中的未來是多麼美好，但一定要有資金流，要先活下來，能掙錢最好。如不能掙錢，但不遠後能掙錢，可以借。有明確可行的商業模式的時候，要堅持，千萬別感覺到沒面子，丟人。但如果商業模式不明確，很遠的未來也不可能有盈利的時候，你就要當心了，是否要繼續死磕下去，特別是有家庭負擔，責任時。
創業並沒有什麼所謂的高大上，什麼公司的老闆，什麼創始人，什麼CEO，說白了這名號就是一個職位。
創業就是能做好自我管理的一群人，在一起為著共同的目標，能正當合法的賺錢。
創業，要先能給團隊付得起薪資，承擔起小家庭的責任，有能力的時候再能承提部分社會責任那就不錯了。
：創業五年我學到的8節課
1. 簡潔真的具有超級強大的威力
初創公司的最核心的優勢就體現在「專注與速度」上面，而一家初創公司的領導人更應該在專注上面做到更加專注。我是花了好長時間才悟出這個道理來的。我曾經一直在看下一步該做什麼，出現了什麼新的機會，想著我們應該在這裡扮演怎樣的角色。但是現在我開始真正體會到「專注」的力量，開始將全部精力放在某一個非常細分出來的領域來發力了。
正如我一樣***又或者完全是受了我的影響***，Greatist 這家公司在前幾年一直沒有很好的專注於某個方面，但是我們現在已經找對了方向。第五年的 Greatist，之前從來沒有像今天這樣專注，致力於將我們的媒體公司提升到另外的一個層面，而我們已經實現了這一點了。
同樣，我現在也開始注重「簡單「。我開始把所有無關緊要的東西，那些在我的生活中不斷向我推送資訊的東西一併砍掉，我不再一天傳送 Twitter 5 到 10 次，事實上我已經從 iPhone 中刪除了 Twitter、Facebook、Swarm 等 App。我把手機上所有的應用通知推送全部關閉掉了，我把那些郵箱裡面訂閱的，意義不大的郵件全部取消訂閱，還取消關注了一切與健康醫療有關的網站***當然除了 Greatist***。把一切清空的感覺不能用「很好」來形容，而是用「爽」字來形容!我的思緒從來沒有像現在這樣清明，能夠把所有的精力放在最為關鍵的工作內容上面。
專注真的是具有超級強大的威力，我曾經對那些無關緊要的推送通知上癮過，但是現在不了。我知道自己生命中最重要的東西是什麼，前進的方向又是怎樣，我只是要去我想去的地方，沒有人會來打擾我，也沒有人能夠阻止我。
2. 賺錢真的好棒，對於一家初創公司來說具有無比重要的意義，哪怕只是稍有盈餘
去年，我們從「收入為 0」邁向了「盈利」。***其實就是剛好覆蓋住成本之後稍微有點兒盈餘***，雖然只是這樣一個微不足道的轉變，但是它幾乎改變了一切。
我們僅僅用了 300 萬出頭的融資，花了 4 年半的時間完成了這一切。然後，在今年 1 月，我宣佈了由 Floodgate 領投的 A 系列融資，儘管我們還在讓團隊規模擴大，但是如果按照計劃一切順利執行的話，到了今年年底，我們就會再度實現盈利，耶!錢又來了!
我一直想讓公司保持著一種「精益」狀態，能夠自給自足，現在我們能夠做到了;我一直想對公司的財務狀況做到有效的把控，現在我們也做到了。
鑑於我們如今所創辦的公司性質是「媒體」，而我們在當下所採取的商業模式是品牌合作，所以對於我們來說，最正確的戰略選擇就是打造一家最大的，面向長期的優秀公司，而不會成為第二名，不會做任何的妥協。當然，這個商業戰略並不適用於每一家公司。但我一直相信：能夠帶來收入的道路無論怎樣都是一條正確之路，如今公司賺錢了，這給了我相當充足的信心。
當我們真的賺到了真金白銀之後，投資人也願意給我們投來真金白銀，這是讓人驚喜的變化。盈利，也能讓我們找到那些從使命願景，還有戰略規劃上面都無比吻合的傑出投資人。我根本不需要去想著如何融資，我只需要從中挑選最適合我的投資人就好了!
另外，在這一年我也意識到了聘請一名「全職會計」的重要性。當我的投資人，CFO 和顧問不約而同地建議我這麼做的時候，那麼我就應該認真考慮一下這件事了。我們在今年 1 月招募到了一名非常優秀的高階會計師，她真的有太多的工作要處理，確實幫我們不少的忙***謝謝 Sabrina!***。
3. 成功融資之後意味著更大的負擔，而不是解脫。
我知道，很少有公司能像我的公司一樣在 A 系列融資程序中如此順利。這得益於 Ann 和 Floodgate 是多麼的優秀，他們讓我們不用「主動」去獲取融資。我知道自己在融資上面做的也不是很好，只是因為有了使命願景非常貼合的合夥人，我們並沒有融到遠超過我們需要的錢，我們也沒有獲得一個高的嚇人的估值，因為這樣會限制我們在未來發展的靈活性。所有的事情在創始人眼中看來都是剛剛好。
這聽起來是不是很棒?但是，忽然有一天，我看到我們的銀行賬戶中的錢多了四倍，我並沒有感到解脫。雖然我這次終於可以付的起 Golden Corral 的自助餐***我跟你們說，在這裡吃飯真的超級奢侈***，但是我感到了前所未有的壓力和焦慮，這是我生平從來沒有哪個時刻可以相提並論的。
這裡面其實並不存在外部的某種壓力，比如要求我把每一分錢都實現最大的價值，又或者必須要求我帶來三倍的收入增長。相反，每一個人都是在催促我在不犧牲品牌文化的前提下，打造一家面向長遠未來的公司。對我而言，我感到無比的壓力。在成就 Greatist 的路上，我感到自己肩膀上有無限的責任，之前我從來沒有這樣沉甸甸的感受。
所以我的焦慮也尾隨而至，儘管一切都是在軌道上，順風順水，但是我仍然每天都壓力陡增，這種壓力有可能讓我變好，也有可能讓我變壞。我內心潛藏著一個個不好的可能，擔心它們指不定從哪個時候就冒出頭來。
人們總是覺得融資是需要付出一些成本和代價的，但是人們也往往只是看到紙面上的一些數字，卻忽視了創業者本身所帶來的心理負擔，這才是最為值得注意的。
4 . 這是一家望向未來，致力於遠期成功的公司
我特別驚訝的一點是，現在創業圈子裡面幾乎沒有什麼創始人是專門為了未來的成功來開辦公司的。
我並不是質疑創業者創業的動機，但是我就是搞不懂為什麼人們不將自己的公司放在相當長的一段時間裡去規劃考慮，儘管短期內會出現種種折磨人的挑戰。
每一位創業者都會說他們為自己所開發的產品感到驕傲，渾身上下充滿了熱情與能量，但是往往真正意義上的熱情我卻很少看到，也很少看到人們真正在乎於去打造一種能夠加速實現商業成功的公司文化，我很少看見有創業者是真的望穿未來，將自己擺在很長時間以外的一個領導者的地位去思考問題，即便他們能夠做到這一點，他們也缺乏足夠的勇氣和信心，相信自己能夠辦到這一切。
5 年前，我創辦了 Greatist，因為我想要打造某種能夠給世界帶來改變的公司，但是這是需要時間的。曾經有段時間我會不好意思，覺得人家都在賺眼下的錢，自己卻空口說著未來的一些看不見的東西，但是如今我更加堅定自己所選擇的路。在醫療領域，從來沒有出現一個能夠深受人們喜愛和信賴的牌子出來，因為這個行業要賺快錢實在是太容易了。而我想這就是我的機會，一種靠著時間的沉澱，在行業中的深耕細作才能獲得的獨佔的優勢。
總而言之，我不會再為自己持有長期的願景而感到不好意思，羞於對他人述說。每個創業者的創業動機也許不盡相同，但應該有更多的人去擬定一個五年、十年、甚至二十年的長遠規劃。
5.在很早的時候就開始招聘
人，決定著一切。毫無疑問，作為 CEO，他的最主要的責任之一就是打造一支優秀的團隊。
在 Greatist，我們總是能很容易把非常棒的人才找過來，我們總是強調自己是一支「火箭飛船」，上面有非常不可思議的文化，別具一格的團隊，無比重要的使命。但是最優秀的人才往往不是處於找工作的狀態中，他們也不單單光是被錢所吸引。他們一旦選擇了自己投身的行業與公司，他們不看到成果出現是不會中途走開的。所以，從這個角度上來看，尋找到特殊人才真的超級超級困難。
我經常聽到人們這麼說：CEO 的工作中至少有百分之五十都是要招聘、以及留住這些優秀人才的。我一直在努力達到這個標準，在過去的幾個月時間裡，我們也真的找來了一些非常不錯的人才，但是這其中絕大部分人都是通過我之前的關係人脈，又或者團隊成員之前的固有人脈介紹過來的。現在回過頭來去看，我真的應該早一點展開招聘工作，給它留足時間。因為一旦公司的發展開始啟動，接下來的勢頭會超過你之前的預期，人手很快就會不夠用了，那個時候再為了應付當下的某種急缺而草草招聘人手，公司就此也就走上了歧路。
6.「成為會議室，乃至公司上下最冷靜的那個人」，這一點會越來越重要，難度也越來越大。
當公司在不斷的發展，情勢也在不斷的變化。我事實上是很喜歡變化的人，我不太會懷念過去的「老日子」，更欣喜於接下來出現的挑戰。當然，我作為 CEO 的職責也在發生著變化，我越來越少地跟團隊成員直接溝通，更在意的是「我在哪裡，以怎樣的方式來表達傳遞什麼想法」。有些時候我忘記了我在他們的眼中「老闆」的身份。我在他們面前說了什麼，也許只是一個下意識的嘆氣，也許只是無意間說了一下某項工作需要提升一下它的重要級別，又或者善意地提醒某個同事一下，這一切都會在他們面前被無限地放大!如果我無意間給他們了一種備受壓力的感覺，那麼他們會立刻感受到十倍，百倍的壓力!
所以，作為領導者，你應該是全公司上下最能穩定軍心的那個人，無論誰再慌亂，你都不能慌亂。
7. 要麼創新，要麼死。***當然你知道我這是用誇張的修辭手法……***
沃特 迪斯尼將自己的主題公園「迪斯尼公園」看作是一個「永遠不會完工的專案」。他持續不斷地對這個專案進行改進，在原有基礎上不斷提升，這樣的精神傳承了下來，公司投資幾十億美金去收購新的 IP，通過 MagicBand 引入數字支付服務。當 u 而來越多的傳統媒體公司都開始經受新科技浪潮的衝擊，甚至有一些已經日趨邊緣化的時候，迪斯尼似乎越來越強大了。則完全是因為它無懼於擁抱新的科技，嘗試新的東西。
隨著時間的推移，一件事情越來越明朗化：如果你的公司並沒有走在前沿領域，那麼你就完蛋了。如果創新和擁抱風險的精神並沒有植入到團隊的 DNA 中，其實你可以提前從創業的舞臺上退下來了
回顧 Greatist 的發展歷史，起碼至少有三次我們就要徹底被淘汰了。公司創辦一年後，我們意識到了需要專注於一個細分的演示專案上***這把我們帶向了 Pinterest***，兩年半以後，我們意識到了寫優秀的內容不足夠的***於是我們開始招聘組建了一支全新的編輯團隊，他們大部分都是活躍在社交平臺上的***，三年半以後，我們意識到了我們需要銷售品牌合作方案，藉此探索更加成熟的商業化之路，這也讓我們第一次就找到了最為合適的銷售團隊。
這三個轉折點幸虧我們都勇於創新，並且每一次都讓我進入到全新的平臺之上。找到 Pinterest 之後，讓我們能夠達到每個月 300 萬的獨立訪客，我們新的編輯團隊讓我們獲取到了 1000 萬獨立訪客外加一些品牌上的權威性樹立，我們新組建的銷售團隊讓我們在 2015 年有了盈餘。這難道不是在危機中尋找出重大發展機遇的真實寫照嗎?
要在每一個關鍵期做到及時的轉型，突破，這並非一件容易的事。所以我既要跳出公司實際的運營，去察覺市場上的各種微妙變化，又要兼顧到公司內部實際運營上的一些細節。而且，我需要對目前的發展狀態持有非常坦誠的態度。創新也並不是我一個人的事，我需要集思廣益，讓團隊的每一個人都參與進來。
8. 一家公司的核心價值是會不斷演變的，這是好事。
很久以前，在我創辦公司的時候，我首先就訂立了一些公司的價值觀，不僅僅是公司應該去遵循這些價值觀，而且早期的團隊也應該是因為這樣的價值觀而組建起來的。
說真的，這一切真的很棒。它給我們找準了接下來每一位加入公司的員工，定義了我們的工作方式。但是隨著公司的發展不斷壯大，我覺得我們可以做得更好，我覺得之前我們對價值觀的表述已經不足以支撐公司發展的速度了。
我們接下來做了這樣的事：首先我們召開了公開會議，所有團隊成員都被邀請進來進行頭腦風暴，想想公司所代表的是一種怎樣的文化。然後，我們把所有的想法收集起來，然後我將他們凝練成好幾個組。接著，我們召開了另外的一場公開會議，團隊給這些「組」進行打分評級，覺得哪些內容是最能引起他們共鳴的。