蘇寧的企業文化是怎樣的
蘇寧雲商1990年創立於中國江蘇南京，是中國商業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一，中國最大的商業零售企業。但是大家瞭解蘇寧的企業文化嗎?下面一起看下蘇寧的企業文化吧，歡迎閱讀。
蘇寧的企業文化
策劃也需要營銷在大多說企業將企業文化當作口號宣傳的現狀下，氾濫的企業文化已經越來越顯得不再實際，泛文化、亞文化、偽文化成為企業文化的代名詞，這不能不是企業文化在中國的悲哀。
蘇寧電器在其企業文化的實踐當中，顯然避免了上述的問題。自二OO一年通過由下而上的企業文化徵集活動，總結形成相對完善的企業文化制度的文字體系以來，蘇寧企業文化從沒有停止過建設的步伐。作為蘇寧企業的發展動力和蘇寧人的日常行為規範，蘇寧電器的企業文化建設顯然是一個吐故納新持續發展的過程。
近4年與蘇寧電器的供應商合作關係，並通過近兩個月的調查研究發現，蘇寧電器的企業文化文字也許是眾多企業文化文字中最為常見的，但是在企業內部植根的深度卻是不多見得。目前，蘇寧企業文化除了作為蘇寧電器各部門分公司看板管理的主要內容以外，更重要的是正在內化為蘇寧員工的行動理念並外化為蘇寧電器在應對激烈市場競爭的市場手段，成為蘇寧電器高速發展的核心動力。
在企業文化不斷泛化的今天，能夠見識到蘇寧企業文化的獨特魅力和成功演繹的方式，感到由衷的榮幸。蘇寧電器企業文化作為優秀的個案的研究價值，也引起包括本人在內的眾多企業文化研究專家們的高度關注。所以，本人不吝淺薄，試圖通過解讀的方式，淺談以下對蘇寧電器企業文化的理解，以求拋磚引玉，求證於方家。
一、蘇寧基本法
“以市場為導向，持續增強企業盈利能力，多元化、連鎖化、資訊化，追求更高的企業價值;以顧客為導向，持續增強企業的控制力，重目標、重執行、重結果，追求更高的顧客滿意度;矢志不移，持之以恆，打造中國最優秀的連鎖網路服務品牌。”------蘇寧基本法
很多人不解甚至質疑蘇寧電器迅猛發展的速度，也有人對蘇寧電器的快速發展表示過憂慮和擔心。一個當年小小的臨街店鋪，在眾多積聚資金人才資源多種優勢的國有商業企業的夾擊中，為何短短的幾年時間，成為中國空調批發領域的龍頭老大?又為何僅利用三、四年的時間迅速躍升為中國家電連鎖業態的翹楚?餘生也晚!可惜蘇寧電器的創業時期，本人尚且是一名不諳時世的高中生。
但是，自1999年10月份蘇寧電器宣佈進軍綜合電器，第一個蘇寧電器門店-南京新街口店***現蘇寧電器總店***以來，本人見證了蘇寧電器在家電連鎖業態發展歷程。通過，與眾多老蘇寧人的廣泛接觸，本人也因此切實感受到了蘇寧電器創業階段的艱辛，同時，也對蘇寧電器為什麼能夠走向今天的成功和光明的發展前景有了自己的認識。如果說與“老蘇寧人”和蘇寧新秀的溝通交流，我所能夠感受到的是蘇寧企業文化初始形態，或者說是蘇寧企業文化的雛形的話，那麼《蘇寧基本法》則是對蘇寧電器為何成功的完整詮釋。 在這裡蘇寧電器並沒有空談所謂的企業戰略。特別是在企業戰略戰術化、空洞化、口號化的今天，《蘇寧基本法》的文字魅力也許並不是很出色。
但是，把流行在老闆們口頭上的企業戰略，作為一種全體蘇寧人所必須遵守的工作導向，進而確立了蘇寧電器經營發展的最終目標。使得《蘇寧基本法》少了些口號，多了點實際，因而具有了較強的行為引導力和文化助推力。既解決了企業怎麼樣發展的問題同時也明確了蘇寧電器為誰而存在為誰而發展的問題。“矢志不移，持之以恆”內含的蘇寧人的人格韌性，我想凡是與蘇寧人有過接觸的人們，都會切身感受到這一點。
在這種人格韌性的支援下，試問什麼樣的挑戰能夠阻擋蘇寧人的腳步?“打造中國最優秀的連鎖網路服務品牌”就成為了一個現實的企業發展目標，最為現實的願景。
二、蘇寧企業管理理念
“制度重於權力，同事重於親朋”，有令不行，令行不止，員工缺乏執行力，甚至反企業反文化的行為屢屢發生，成為眾多企業老闆和高階管理者最為頭痛的問題。中國幾千年來的官本位，“權力大於法”的文化慣性，可謂無處不在。制度制定者公然蔑視制度的權威，可是無人敢於主張違規者應該付出什麼樣的代價;不合理的制度，員工也只有敢怒不敢言，制度的合理性成為制度致命的軟肋;受制於制度的員工。基於不平衡心態，對於制度所持有的逆反心理，以及不惜違反制度卻試圖逃避懲罰的僥倖心理，制度的權威面臨著多方面挑戰。這不能不說是企業內部制度建設的悲哀。
在眾多老闆抱怨執行力不足，員工忠誠度缺失，試圖通過藉助於外部的力量改變這一現狀的時候。我們看到了企業文化專家們“走穴”的匆忙，《執行力》、《自動自發》、《帶給喬西亞的信》等等書籍的熱銷場面。但是，問題解決了嗎?顯然，並得到沒有根本的解決。
“制度重於權力”在大多數人看來，無非也是一句口號。然而，在蘇寧電器企業文化的實踐過程中，卻不是人們想當然的那樣。通過多方求證並和多名蘇寧員工探討蘇寧電器的內部管理制度，最直觀的感受，那就是在蘇寧電器“制度重於權力”決非一句空話，而是企業員工切實執行的準則。因為。蘇寧電器任何企業內部制度的出臺，都要經過三次以上自下而上的建議徵集和反覆論證，才最終形成制度文字。同大多數企業內部制度執行的週期和制度變換僅僅由個別人在文字方面修修補補不同。蘇寧電器的內部管理制度在公佈伊始，便規定了制度本身具有隨著市場、企業的發展變化而更改的必要性。在這樣的情況下，制度重於權力將不再是一句口號。同樣全員管理的思想，在蘇寧電器也得到了充分的實踐。假如蘇寧電器的大廈一名保潔阿姨，可以制止蘇寧電器某高階領導將飯粒灑落在地上的行為，而那位高階人士連連不迭SAYSOORY的話，你對“制度重於權力”在蘇寧電器的實踐還有懷疑嗎?我不再質疑，因為我親眼見證了這一事件。
“同事重於親朋”。在蘇寧電器裡也許聽不到稱兄道弟、師傅徒弟、大哥大姐的稱謂，相反稱呼姓名和職務的現象則是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飛的企業裡面，我們看到林林種種的裙帶關係和不同團體的你爭我鬥企業內耗。但是，在蘇寧電器我們基本上見不到這些現象。姓名或職務作為開端的溝通，卻充滿了禮貌和真誠，同時充分張揚了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的稱謂背後太多的思量所給人帶來的心理感受截然不同。在蘇寧電器企業文化的顯性表現當中，我們看到了一種制度重於權力，團對至上的平等、協作、尊重的同事關係。蘇寧團隊的聚合力也因此而得以彰顯。因為，蘇寧人清醒地意識到，工作也是一種生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同時之間在一起相處的時間，甚至比親人朋友之間相處的時間還要多的多。營造一種融洽的同事關係，將使你的生活更美好!
作為與蘇寧電器打了四年多交道的供應商代表，“同事重於親朋”又讓我有另一種體會。為了共同的顧客，做同一件事，基於廠商合作而形成的“同事”關係，我感受到了“同時重於親朋”的獨特魅力。這也是包括我本人在內的基本上是全部的供應商代表們樂於與蘇寧電器合作的根本原因。
建立在戰略合作伙伴關係上的高層互動，更讓我們明白為什麼海信、美菱、格蘭仕、西門子、三星等等企業的高層頻頻造訪蘇寧電器的原因，也明白了蘇寧電器為什麼能夠得到政府組織和社會團體***包括媒體***的高度重視和支援的原因。
三、蘇寧企業經營理念
“整合社會資源，合作共贏;滿足顧客需要，至真至誠”，有人曾對企業下國這樣的定義：所謂企業就是通過對相關要素***資源***的利用形成新的要素組合形式。蘇寧電器的企業經營理念則是對這一定義的合理引申。
在蘇寧電器的經營理念當中，他們意識到企業融入社會的重要性;從其經營的宗旨來看，他們同樣明白所處的行業和應該為誰而存在的重要性。作為，渠道商，家電連鎖業態正是上游製造廠商和終端顧客之間連線的“節點”。而蘇寧電器並沒有僅限於“節點”的認識範疇。社會資源當然包括上游製造企業，但是在蘇寧電器社會營銷的觀念看來，上游製造廠商、公司股東、媒介資源、政府機構和社會團體、企業的人力資源同樣是企業發展所不可或缺的重要資源。而實現各種資源的優化配置和高效利用最終回報社會的觀念更是蘇寧電器的成功之基。“合作共贏”的經營理念，充分說明了這一點。這也可以說是蘇寧電器美譽度不斷提高的另一種詮釋。 “合作共贏、至真至誠”，最大限度地滿足顧客的需要，說明了蘇寧電器發展的方式和目標，如今以內化為全體蘇寧人的行為準則。只要你到蘇寧電器的商店走一圈，你將感到這一理念形成的氛圍無處不在。
四、蘇寧的價值觀
“做百年蘇寧、國家企業員工，利益共享;樹家庭氛圍，溝通指導協助，責任共當”蘇寧電器的張近東總裁曾經從民營企業家的角度。在一篇文章中談到蘇寧企業文化發展歷程中的四個階段：一、個人的利益定位是為了個人和家庭;二、群體利益定位是為了員工和朋友;三、社會責任定位是為了社群和國家;四、職業志向定位是為了成就一項事業。這其實也是每一個企業員工價值觀的不斷昇華的演進過程。
同諸多國有體制下演化而來的公司不同，蘇寧電器的民營化個性具有鮮明的特點。除了由於國有企業弊制嚴重，國退民進日益成為潮流，作為人們熱衷談論的話題以外。民營企業的生存環境也得到了根本的改善，但是，民營企業原罪化卻是人們熱衷談論的另一個話題。民營企業如何屏棄創業階段由於特定社會經濟階段而打下的與生俱來的某種色彩，賺取陽光下的利潤，成為包括蘇寧電器在內的諸多民營企業共同的話題。在這裡在討論一些道德性很強的問題，便顯得多餘;任何社會資源組合的形式都有他合理存在的方面，人們的社會價值觀也將因此而改變。這就是蘇寧價值觀形成的社會背景。
認為建立在全新認識基礎上的蘇寧價值觀，說明了企業盈利才能夠發展，企業長久發展成為國家社會和蘇寧全體員工共同的需要，而蘇寧電器的發展過程其實也就是一種社會資源的再分配，利益共享的過程。民營企業的員工同樣是國家的員工，民營企業同樣承負社會責任，國退民進的潮流是時代發展的需要。而這一切離不開社會的支援和民營企業自身的努力，否則也就是一句空話。
工作本身就是一種生活，所以說數家庭氛圍，成為蘇寧電器營造員工幸福生活的一部分。在怎麼樣生活和為了誰生活，金錢、名譽、地位所帶來的現實利益之外，我們更多的人追求的是一種能夠體現自身社會價值和樂於追求的生存狀態。溝通、指導、協助的生存方式，讓人們感受到團隊生存的氛圍，而某種意義上說，團隊生活的質量是衡量一個人融入社會的程度和其生活品質的重要標誌。在蘇寧的企業文化當中，只有這些還不夠。“終極責任人”概念之所以深入蘇寧人的心中，完全是蘇寧人為了實現自身價值觀而做出的一種自發的努力。
我們也可以對照海爾公司的SBU***STRATEGICBUSINESSUNIT***策略業務單位，來認識蘇寧電器的終極責任人認識。在這裡我們引用張近東總裁的另一句話：很久以來我一直反對職業經理人的說法，因為我始終覺得職業經理人的第一要素是職業道德。從這個意義上講，只有企業的創始人、企業的終極責任人、面對企業沒有退路的人，以企業的成敗衡量個人價值的人，才是真正的職業經理人。從張先生的這段話中我們可以理解為，蘇寧電器的終極責任人，同海爾公司的SBU定位於員工對企業單純的崗位責任不同，而又包括了蘇寧員工身上所應具備的社會責任的內涵。“責任共當”的實現途徑便是每一名蘇寧人必須具備的終極責任人意識，和對這一意識的實踐。因此，我們就不難理解為什麼一位蘇寧市場部的員工能夠做出不畏歹徒，挺身而出，見義勇為的舉動。也能夠理解蘇寧電器首問負責製為什麼得到顧客的高度評價。
五、蘇寧企業的人才觀
“人品優先、能力適度;敬業為本，團隊第一”首先，我們可以回顧上文所引述的張先生的觀點;其次，蘇寧電器對風頭正勁的職業經理人問題持有獨到的見解。蘇寧電器孫衛民副總裁在一篇文章中進而提出：用人要疑，疑人要用的人才使用觀點。孫先生說：用人要疑，一疑其德，二疑其能;疑人要用，難在用人者要有雅量;疑人用之，難在被用者要有雅德;同時，孫先生還談到疑人不用，企業將錯失發現人才的機會;用人不疑，又讓企業的發展押注在被用人非常有侷限能力和人品之上。那麼，我們就不難理解蘇寧電器人才使用的四項原則了。在蘇寧電器企業文化氛圍當中，屏棄個人英雄主義，提倡團隊至上的鮮明特色，成為蘇寧電器員工“人盡其才，才盡其用”最顯著的表現。
六、蘇寧電器的服務觀
“服務是蘇寧的唯一產品;顧客滿意是蘇寧的終極目標”蘇寧電器的服務觀是基於對所出行業的深刻理解，特出服務也是產品的創新觀點;服務產品的多樣性和非物質性，決定了服務無止境的深刻道理。全員服務，追求最大限度的顧客滿意度成為蘇寧的終極目標。可以說這是蘇寧電器服務之所以走向成功的根本原因。在這裡不容贅述。
蘇寧的企業文化：強調個人價值
“企業文化的基礎是利益創造和利益分配的機制，是企業的價值和員工個人價值的結合方式，樹立企業在社會上的價值理念，讓社會認同、讓員工認同，把企業的價值觀轉化為員工個人的價值觀，是蘇寧企業文化建設的核心內容。”蘇寧電器集團董事長張近東表示。
近年來，蘇寧擴張的速度很快，從上世紀90年代至今，被看成中國民營企業崛起的一個代表。南京大學商學院副院長劉洪教授認為，蘇寧取得如今的發展成績，與其持之以恆開展人才培養和內部文化塑造方面的努力密不可分。
在蘇寧的企業文化中有這麼一條“做百年蘇寧，國家、企業、員工，利益共享”。張近東曾說：“縱觀民營企業的發展歷程，以我個人的實踐體會來看，原始積累的創業發展靠個人奮鬥，形成規模化的發展靠機遇和管理，而實現可持續的規模化發展則靠企業文化。”
在企業文化建設上，蘇寧把企業的服務觀定位為“至真至誠，蘇寧服務。服務是蘇寧的唯一產品，顧客滿意是蘇寧服務的終極目標”。和君商學院副院長周彥平在接受《企業觀察報》記者採訪時曾表示：“先造就人，然後造就企業和事業。人品即事品，人成則事成。”蘇寧抓住了“人”這一核心，把企業的人才觀定位為“人品優先，能力適度，敬業為本，團隊第一”。
張近東曾表示，蘇寧的企業文化的基本觀點是，不講員工個人價值回報是虛無的企業文化，而一味地強調個人的作用和價值則是危險的企業文化。張近東認為，蘇寧是依靠很好的團隊協同作戰，並不是依靠一兩個人，員工的事業心、對企業的忠誠度是蘇寧的首要問題，員工服務於企業、企業服務於社會，企業通過社會的回報來回報員工、員工通過企業的利益來實現個人的利益，這是蘇寧電器企業文化的價值觀。
張近東認為，蘇寧的企業文化的價值觀有三個顯著特點，即：一是允許突出個人的價值，但是個人價值必須得到企業和團隊的認同，並且要通過團隊的努力得到實現;二是允許提出個人待遇，但是不允許通過和他人的比較來衡量自己的待遇;三是允許滿足個人的利益，但是不允許通過損害企業利益來滿足個人的利益。
可見，蘇寧看重讓員工獲取長遠的價值。對於人才的培養，蘇寧從1994年開始引進大學生，重視對高素質人才的培養。自2000年起，推動全國連鎖二次創業，基於對連鎖專業化、標準化管理人才的需要，在2002年正式啟動應屆大學畢業生的專項招聘工程，10年間，培訓員工30000多人次。
對於民營企業如何解決管理制度化、人才社會化的問題，張近東認為，不管什麼性質的企業，當形成一定規模以後都面臨著授權與監督、分工與協調、激勵與約束等共性問題，解決這些問題的根本出路是依靠科學的制度建設和管理制度，但制度再好最終還要靠人來執行，企業如何整合好人際關係，則需要依靠企業文化來解決。
在擴張的同時，新人的湧入使企業文化面臨被衝擊的風險，蘇寧認為採取“新人走老店，老人開新店，新老團隊打散混編，才能加速新老店的融合”的方式。在員工隊伍的組建中，蘇寧要求所有業務體系必須有自己的核心，而這個核心是一批可靠的老員工;對於新人如何適應企業的問題，只要有人員溝通交流就有企業文化傳遞。