創業型公司人力資源管理方法

　　企業的人力資源是指能夠推動整個企業發展的勞動者的能力的總稱，它是一種很重要的資源。看完小編整理的創業公司人力資源後就會明白！

　　創業型公司的人力資源管理：線上降成本

　　降低企業成本，是供給側改革的一個關鍵環節。當此之時，以市場化方式、運用網際網路手段解決人力資源管理的創新及優化問題蔚然成風。58、智聯等招聘網站已完成搶佔“網際網路+招聘”方面的資源整合，人力資源領域包括招聘、勞動力管理、社保類費用繳交等方面，類似沙包線上、51社保、點米社保通等平臺也逐漸發力。

　　近日，我們採訪了沙包線上運營副總裁章慧，瞭解他們如何通過網際網路，以市場化手段盤活人力資源。

　　我們：作為人力資源環節“供給側改革”的踐行者，沙包線上如何盤活存量，優化現在的資源，做到社保產品與市場更好地結合?

　　章慧：政府擁有龐大的社保資料庫，可作為一個非專業人士來說，他需要花很多精力，才能夠把這些整明白。企業要合規地給員工交付社保，企業HR也不一定能弄清楚政策，浪費了大量的時間和經濟成本。而對於個體，目前社保政策跟子女入學、購房、買車、評職稱都是一種強相關的關係。

　　國家提出整個社保體系全國統籌的發展方向，其實就是要盤活存量，優化服務，但目前還沒有完全實現，因此，需要技術手段來幫助企業的人力資源管理部門，用好存量，管好員工。

　　我們：在行政性強的社保體系，市場化力量能盤活資料存量嗎?

　　章慧：國家提出“網際網路+”的政策，就是要充分發揮網際網路在社會資源配置中的優化和整合作用，將網際網路的創新成果深度融合於經濟、社會各領域之中，提升全社會的創新力。社保體系提供了一個很好的切入點，政府提供了好的產品，引入市場化力量來提供服務，然後用網際網路技術來實現，通過優化流程設計，就能幫助社保完成更多的人群覆蓋。

　　我們：“社保+網際網路”在成本比較方面，具備哪些有優勢?

　　章慧：傳統的社保代理機構，服務的都是大型企業，都是重成本、重投入的線下服務，而我們現在用網際網路方式，首先提供的是標準化的服務，無論是企業主，還是個人都可以登入平臺，選擇購買，完成支付。

　　這就是網際網路+社保的本質功能，讓資訊不對稱的雙方，通過平臺服務變得透明化、可標準化操作。去年以來，誕生了很多創業型公司，大多數是中小微企業，沙包線上的服務物件就是這些中小微企業。這些創業公司因為體量較小，原本是很難有社保代理機構願意去做他們的服務。現在通過網際網路+社保，就能很好提供服務給他們。

　　創業公司人力資源管理

　　***樂載兵***

　　【作者簡介：樂載兵，中國十大人力資源專家。多年從事一線戰略、銷售管理、人力資源管理和培訓，諮詢經驗豐富，在戰略、客戶服務、銷售團隊管理、人力資源、培訓與培訓管理和有效解決問題的思維方面有著自己獨到的見解。

　　企業開張了，在人力資源規劃方面需要做哪些事呢?我的參考建議是：

　　1、 創業初期的人力資源規劃，主要應該從業務開展的層面***包含技術、生產、營銷等幾個主要方面***、以及企業整體運營來進行思考，同時結合企業的長遠發展來進行規劃。

　　2、企業需要開展什麼業務?需要成立哪些機構或部門?需要配備什麼樣的人才?需要配備多少這樣的人才?需要的人才的來源在哪裡?如何才能引進這樣的人才?如何讓這些人才在企業能夠安心工作併發揮作用?企業在人才方面所做的預算是多少?一般員工的數量、來源、工作分配是怎樣的?企業的薪酬福利制度是怎樣的?等等一系列問題，如果創業初期我們的老闆們能夠把這些問題思考清楚，並有意識的進行各方面的準備工作，能夠“系統性”的把這些問題歸納到一起來處理，我相信是很容易找到答案的。

　　3、從人力資源規劃的角度而言，這裡需要著重提到的就是企業要建立一個比較完善的薪酬分配製度，即利益分配機制，這是一個最基本的遊戲規則，先有規則再請人;當然，這裡有個前提，就是要設什麼部門，設什麼崗位，這個崗位的職責是幹什麼的，請來的人需要完成哪些

　　基本目標或任務，這些東西明確好了，再談分配製度就是順理成章的事。

　　4、 人力資源規劃方面需要考慮的一個重要因素就是企業的業務規模的定位問題。這裡有個提前預估，對企業生產能力和銷售前景的合理預期是比較關鍵的，如果預估失準，要麼就會造成人力資源的浪費，要麼就會造成人員的緊缺。

　　5、關於企業的戰略定位，從整體而言，企業人力資源的規劃也肯定是受其影響的。可能受制於多方面的因素，很多新創辦的企業開初往

　　往是沒有戰略規劃的;如果有戰略，人力資源規劃肯定只是企業整體戰略的一部分，相信從事戰略規劃的專業人才會提出比較全面的分析報告的，在此不做贅述。

　　創業初期的人力資源規劃，需要抓住幾個核心要點：企業業務定位、企業規模、企業發展計劃、人力資源執行模式等幾個方面。

　　二、 新公司的組織設計

　　新公司的組織設計，個人建議需考慮以下幾個原則：

　　1、精幹原則：這一原則的基本要求就是，部門儘量減少，企業業務儘量實行職能歸類管理。一般生產型企業，有這樣幾個部門就基本足夠——生產管理部門、質量管理部門、技術開發部門、營銷管理部門、財務部門、人事行政部門***包含辦公室在內***，其他如採購、倉庫管理等職能，要麼就歸併到上面某個職能部門內，要麼只設崗位，不設部門，指定某個領導負責就是。組織精幹是企業有效執行的基礎，這是一個大致的框架，大框框定好了，臺子搭起來了，裡面唱戲相對就方便了。

　　2、垂直管理原則：大家都很反感多頭管理，同樣一件事，這個領導交代要這樣做，那個領導吩咐按照那樣的方式做，下面辦事的人就會頭疼，在組織設計上就要儘量避免出現這樣的狀況。垂直管理體現的一個基本原理就是隻聽一個領導的安排，而不是很多人都來安排同一件事。同樣，垂直管理對日常業務的開展而言***非重大決策***，對於效率的提升是非常有效的，否則，往往很多事轉了好些彎還可能辦不成。

　　3、獨立原則：獨立原則就是組織中的各部門要分工明晰，權責清楚。這個部門負責什麼，那個部門負責什麼，儘可能清晰明瞭，不要相互交織，而且，權責一旦清晰，就要尊重這些權責的所屬，不是停留在書面上，而是在具體的業務開展中都要做到這一點。是哪個部門的事就歸哪個部門負責，不要隨便去插一槓子。我記得在曾經工作過一個單位，我在總裁隔壁的辦公室辦公，常聽他對來找他的人說：這事不屬於我管，屬於某某部門，別找我，你去找誰誰。我們很多領導喜歡攬事上身，其實很幾個值得探討的地方：沒有哪個職能部門來負責這事嗎?別的職能部門不能解決嗎?領導和下面的人搶事幹，我覺得這方面不值得提倡***當然，特殊事情另當別論***。要尊重部門的獨立性。

　　4、扁平化原則：中小企業的組織設計，本著效率原則，管理層級能夠儘量縮減最好。一般設4個層級基本就夠了：總裁——部門經理——部門主管——一般員工。指令下達，或者報告審批，如果需要經過很多程式，往往貫徹起來速度變慢，甚至指令失真。當然，從另外一個角度而言，因為管理層級偏少，不利於員工職業通道的發展，但是，這個問題不一定要通過這方面來解決，而應從企業業務的發展空間來進行拓展，以及在薪酬福利等方面進行調整。

　　上面的描述有一定的片面性，也是比較傳統的做法，但是，經過國

　　內外企業幾十年摸索所總結出來的東西，我覺得也不能輕易捨棄。雖然我們提倡要創新管理模式，但如果在沒有更好的方式可以採納之前，這個比較穩妥的企業組織管理模式還是可以採用的。

　　最後要提到是一些企業採用事業部制或者專案管理機制，個人覺得需要根據企業的具體實際情況來進行確定，不能一概而論。

　　三、創業初期的人力資源制度

　　一個新公司，制度並非大而全就好，只是一些關鍵的制度不能少。作為初創企業，到底需要哪些人力資源制度呢?

　　個人以為，初創企業的人力資源制度，應該包括以下一些內容：

　　1、基本的薪酬分配製度***這裡主要是規定人員的報酬支付標準***;

　　2、考勤制度***既然來上班，點卯的少不了的***;

　　3、人員招聘制度***不能把一些根本不符合要求的人招到公司裡來***;

　　4、獎懲制度***什麼事情該做，什麼事情不該做，做好了怎麼獎勵，做錯了怎麼處罰，應該有個標準，否則就失去了準繩***。

　　個人以為，初創企業的人力資源制度應該以這四個為主，其他，如培訓制度、考核制度***這個東西確實很不好操作，如果能夠健全制度管理，這個制度建議不要，後面我會專門進行分析***。其他的如財務制度，採購制度，營銷管理，生產管理制度等等。

　　制度要實用，這是最關鍵的。後面單章進行專門說明。

　　人力資源制度方面，一定要結合企業的實際情況來制訂，而不是到網上下載一堆東西就算數。尤其是薪酬制度，一定要花點時間和精力，要確實能夠起到激勵員工的作用。

　　四、創業初期的人才隊伍建設

　　創業初期的人才隊伍建設，有幾點值得好好關注。

　　一是公司的高層管理團隊，需要大家對公司經營思想有高度的認同，否則以後在日常的工作中，很容易互相扯皮打架。道不同不與為謀，何況大家是為了共同的一個事業，更加需要彼此間的精誠合作。如果當初這個高層管理團隊就出現分歧，步調不一致，對公司其他人員也是影響，肯定對公司的業務也會帶來很多不利因素。

　　二是公司的基層管理團隊，我認為有兩個東西最重要：能力和職業意識。沒有能力，事情幹不好;沒有職業意識，即使能力強，幹事情也不會用心，甚至牢騷一堆。能力和職業意識都是可以培養的，那麼，關鍵的是要選對人，個人品行要好，願意學習。

　　三是公司的員工隊伍建設，請大家注意，員工是公司的臉面，一個對公司有歸宿感的員工，在哪裡都會說公司的好處，如果這個員工對公司不認同，那麼，員工在內在外就會到處宣揚公司的不是。員工隊伍建設，最核心的就是公司做事要公平，對他們的付出要給予合理的回報。這個裡面，各級管理人員對員工的工作一定要做細，不僅要求員工完成

　　工作任務，也要適時關心一下員工的生活。

　　人都是有思想的動物，誰都不是機器。企業不同崗位、不同職務的人，很多時候只是工作內容和責任不一樣，但是，在人格上卻都是平等的。一家企業如果要讓隊伍和諧起來，彼此之間的尊重是特別重要的。你在上面的領導，對下屬要保持最起碼的尊重，這也是員工協助你開展好工作的一個重要條件。

　　作為企業老闆，在任何時候都要提倡一個和諧之道，位子越高，越要有親和力，越要關心下面的人。每個員工都是企業的一分子，儘可能給予必要的重視。

　　企業的幹部隊伍管理，個人以為，職位越高，要求要越嚴格。比如一樣的遲到早退，員工扣10塊錢，管理人員起碼要扣20塊。幹部的模範帶頭作用，在企業是很能見效的。當然，也不僅僅只是一個嚴格要求和模範的問題，幹部隊伍自身的素質也很關鍵，譬如專業能力，敬業精神，團隊意識，工作態度等等，都非常重要。

　　一個企業的精神面貌好不好，關鍵在於各級管理人員。大家都積極向上，大家都很努力，大家都勤快不偷懶，大家都有很強的責任心，大家都有很好的職業態度，難道擔心企業會搞不好嗎?

　　五、中小企業的薪酬管理

　　企業的薪酬管理一直是很多企業領導人心中的困擾，如果沒有一套非常適合本企業的薪酬管理制度，企業領導人或者人事負責人往往會傷透腦筋。員工對薪酬不滿意，往往會採取多種形式和公司對抗，主要表現形式有：

　　1、上班不積極，偷懶，陽奉陰違，領導在場做事裝樣子，領導離開了就乾脆不做事，或者是出工不出力;

　　2、做事做一半，留一半;今天的事等到明天再做;

　　3、私下裡散佈各種不良言論;

　　4、對工作抱無所謂的態度，來上班也行，開除他***她***也不在乎;

　　5、公然和領導對抗;

　　6、找領導軟磨硬泡，要求增加工資;

　　7、極端的在公司搞破壞，還讓你查不出來。

　　還有一些其他的表現形式。

　　企業必須建立一套科學實用的薪酬管理體系。在這方面，個人的基本建議是：

　　1、薪酬水平比當地同行業略高***或者儘量不要低於當地水平***;

　　2、要考慮員工的各種支出，以及享受到的其他福利***需要綜合來看***;

　　3、在能力、責任、工作內容、業績、個人表現等方面進行綜合評估;

　　4、瞭解員工的心理期望，並且作為確定薪酬的一個參考標準;

　　5.加班薪資/責任薪資都要說清楚;

　　6、技術人員、管理人員、操作員工、後勤人員的薪酬標準需要保持一定的平衡;

　　7、薪資要按時支付;

　　8、各項扣款要有明確說明;

　　9、崗位調整後，薪酬也需要及時做出調整，不能在A崗位拿B崗位的薪水;

　　10、獎金的發放方面，要有一定的分配方式，不能憑領導喜好確定;

　　11、工資調整，需要按照程式辦事，不能由領導自行確定;

　　12、與薪酬相關的各項內容，能夠公開的儘量公開，減少暗箱操作。 薪酬管理最核心的只有兩個字：公平!任何一個從事該項工作的人都要切記!

　　其他，與薪酬相關的一直值得也要規定明確。譬如遲到怎麼處理，違反生產或工作紀律怎麼處理，儘量公示，並一定要按照規定進行處理。不能宣佈了處罰金額，實際上又不執行，這對企業管理是個極大的損害。

　　創業公司人力資源管理要點：

　　1、設計好組織結構，理清流程，明確工作要點，員工需要知道明確的方向;

　　2、招好人，招特別優秀的很難，但一定要招高潛質的，滿足現在，更要滿足未來，這需要慧眼識珠;

　　3、設計好薪酬制度，沒有利益的刺激很難讓別人努力;

　　4、建立好團隊的文化，尊重、奮鬥

　　【案例分享】

　　【背景】公司是一個連鎖企業，創業1年，在廣州發展;目前規模不大，3家店，集團員工30人

　　【人力資源最大問題】複製過程中，人力資源的供應問題

　　【人力資源措施】

　　1、人力資源規劃：年初全年的人力資源規劃，但公司在發展過程變化很大，規劃最終只是一個工作方向，保證每個季度——有時候會按月回顧人力資源的規劃，調整並實施;經過一年的實施，是有效的;

　　2、制度流程：集團簡易的員工手冊和分店的管理制度，外加專案性方案，能夠保證運作;流程主要看中簡單高效，現在需要做進一步的完善;

　　3、招聘管理：應該是最完善的一個模組了，根據人力資源規劃，規劃渠道——包括網路、現場、校企合作、內部推薦等，招聘方法、流程、試題等，評估;目前評估這一塊稍弱，流程需要略為加強，但總體是有效的;

　　4、績效管理：分別針對集團、分店做過兩次績效調整，均是通過KPI的方式考核;目前來看，主要的問題是，人少，變動大，績效管理作用無法發揮出來;基本來講，績效管理是無

　　效的;

　　5、薪酬管理：沒有制度，只有針對崗位或部門的薪酬方案及大體範圍;更靈活的基於結果的薪酬調整機制;目前還沒有出現問題，也有一定的效果;但是需要完善，一方面薪酬策略還在搖擺，另一方是薪酬人為性太大;接下來需要確定薪酬策略，並給薪酬劃一個具有靈活性的框;

　　6、員工關係：人不多，非正式的活動較多，也會有一些福利政策，工作氛圍較好;年底會開展員工滿意度調查;分店的員工關係比較麻煩，根據工種，部分員工已經外包出去，另一部分員工在管理上存在很大難度，有給分店相關的管理指引，但不能解決關鍵問題;這方面公司是難度最大的，也是有效性上最差的;

　　7、培訓：集團通過會議的方式開展，分店入職培訓、技能培訓和管理培訓生的培訓;有效，但體系性較差;

　　8、企業文化：還在形成過程中。

　　總的說來，集團由於人數不多，管理相對鬆散;而分店在管理上會更規範。

　　現在主要存在幾個問題：

　　1、由於創業階段以市場和運營為主，因此人力資源管理政策會鬆散很多，缺乏體系性;

　　2、人力資源管理的一些基礎性工作不夠完善，比如制度、流程建設，比如崗位說明書等方面，這裡涉及到一個節奏的問題。