企業跨文化管理論文
企業開展跨國經營,是一項極其錯綜複雜的工程,而文化因素在其中的地位與影響是很重要的。下面是小編為大家整理的，供大家參考。
篇一
《 淺談跨文化企業管理分析 》
【摘要】本文根據霍夫斯坦特在跨文化企業管理研究中提出的影響民族文化的權力距離、不確定性避免、個人主義和集體主義、性格的陽剛性和陰柔性四個因素，結合領導權變理論，以人際導向、任務導向為兩個維度，採用加權賦分確定座標的方法，對領導行為進行了領導模式的理論構建。本研究以期在衡量和調整領導者的素質和行為方面提供一定的理論參考價值。
【關鍵詞】跨文化 企業管理 領導權變理論 領導模式
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
跨文化溝通是發生在不同文化背景下的人們之間的溝通。隨著經濟全球化程序的加速，跨國、跨文化的交往活動日益頻繁，大量跨國公司的出現使得勞動力的文化背景多元化趨勢日益明顯，企業管理者迫切需要解決在跨文化條件下由於文化差異所產生的各種矛盾和衝突，從而有效地實現跨文化溝通。
跨文化***Inter-Cultural***又稱交叉文化***Cross-Cultural***，是指具有兩種不同文化背景群體之間的互動作用。國家內部個體之間的價值觀千差萬別，無法用一種定型來加以描述。跨文化管理學不是從個體水平探討文化差異，而是從從國家或民族總樣本的平均水平來探討文化的差異性。跨文化企業管理***Inter-Cultural enterprises Management***則指與企業文化有關的不同文化群體在互動作用過程中出現矛盾和衝突時，在企業管理的各個職能中加入對應文化整合措施，有效地解決這種矛盾和衝突，從而高效地實現企業管理。這就需要作為企業決策核心的領導者及時進行領導角色轉換和觀念重塑，掌握跨文化條件下經營與管理的技巧，從而採取匹配的領導行為，克服異質文化的衝突，實現卓有成效的領導。
在現代商業活動中，跨文化團隊工作和隨之產生的知識共享問題是當前企業面臨的主要問題，協作式學習、知識共享和網路構建也相應成為跨文化管理的新核心，特別是跨文化的領導模式成為現階段許多學者研究的話題和熱點。本文試圖在抽離其他情景變數，針對分析影響跨文化企業管理因素的基礎上，結合領導權變理論，從理論上構建一個領導行為與文化情景匹配的領導模式。
一、影響企業管理的文化四因素
荷蘭文化協作研究所所長吉特·霍夫斯坦特***G. Hofstede***教授，根據他對40個國家的企業工作人員所做的大量問卷調查，寫了《文化的結局》***《Culture''s Consequences-International Differences in Work Related Values》***一書，提出了確定民族文化特徵的四個因素。即權力距離***power distance***、不確定性避免***uncertainty avoidance***、個人主義與集體主義*** individualism-collectivism***、性格的陽剛性和陰柔性。具體如下：
***一***權力距離
在權力距離大的文化中，人們接納了社會組織秩序，下屬對上司有強烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明制君主，是仁慈的獨裁者。在權力距離小的文化中，人們力求權力平衡，員工參與決策的程度較高，下屬在其規定的職責範圍內有相應的自主權。
***二***不確定性避免
在一個對不明朗因素反應較弱的情景，人們對事物的多端變化和相對未知的風險比較冷靜，行動規範較為鬆散，並且不做控制未來的努力。在一個對不明朗因素反應較強的情景，人們不願容忍相異的觀點，不喜歡冒險，而尋求穩定和平靜的生活。
***三***個人主義和集體主義
在崇尚個人主義的情景，較重視個人的獨立性，並相信個人的決定。在提倡集體主義的情景，較強調個人在群體中的義務和責任，而忽略了個人在社會中的權利。
***四***性格的陽剛性和陰柔性
在陽剛的情景中，人們公開承認自我，強調競爭，注重成就感、決斷力和事業的成功。在陰柔的情景中，人們重視人際關係的和諧，謙虛謹慎。
霍夫斯坦特認為，以上四種文化因素對於日常管理中管理者的領導方式會產生巨大的影響。對企業領導方式影響最大的因素是權力距離、個人主義和集體主義。不確定性避免、性格的陽剛性和陰柔性則分別對企業組織結構和企業激勵內容影響較大，從而間接影響企業的領導方式。
二、領導權變理論
美國俄亥俄州立大學工商企業研究所教授多基爾***Ralph Stogdill***，弗萊西曼CEdwin Fleshman***等人對領導效能進行了大量研究後，發現創立結構***initiating structure***與關懷體諒*** consideration***這兩種領導行為總能突顯出來，並分別表現為重視任務和重視人際關係。後人在領導行為模式時，大多采用任務導向和人際導向這兩個維度作為基準。但這兩個維度都忽視了情景因素的影響，認識到這一點後，人們開始重視情景對有效領導的影響，這便是領導的權變理論。
領導權變理論***Contingency Theories of Leadership***在管理學中一直是多角度研究領導理論的一個重點，其主要是探討各種情景因素怎樣影響領導者素質和行為與領導成效的關係。認為有效的領導要隨著組織所處的內外環境條件和形勢隨機應變，不同的情景下需要不同的素質和行為，才能達到有效的領導;此理論不認為有能適用於一切情景的唯一最佳的領導方式，而認為在不同的情景下需要不同的素質和行為，才能達到有效的領導。
在跨文化的企業管理條件下，對權力距離的接受程度、不確定性避免的迫切程度、個人主義和集體主義、陽剛性和陰柔性，都會對領導者素質和行為產生重大影響，要達到有效的領導，就要依據情景的不同，採取相匹配的領導方式。也就是說，在跨文化的企業管理下，也必須應用領導權變理論。唯有如此，才能引導企業員工，實現組織的目標。
三、跨企業管理領導模式的理論構建
維度確定
採用多基爾和弗萊西曼創立的任務導向、人際導向作為領導模式的兩個基本維度，即模式中的領導方式是依據情景的變化，在關心人或者關心任務這兩個方向波動，直至某一匹配點，才能達到效能的最優化。如果偏向任何一邊都不能發揮領導方式的最大化效用，因此，要在這兩個維度之間進行必要的平衡才能使領導方式的最大效用得以發揮。
四、文化差異對跨文化溝通的影響機制
進行跨文化溝通時，根據對對方文化的瞭解程度，可能出現三種情況:完全陌生;有一定了解，但過於簡化或不準確;比較全面的理解。在這三種情況下,文化差異可能影響溝通的方式是不同的，分別表現為文化遷移、文化定勢和逆文化遷移。
1.文化遷移
文化遷移,指跨文化溝通中,人們下意識地用本民族的文化標準和價值觀念來指導自己的言行和思想,並以此為標準來評判他人的言行和思想。發生文化遷移的主要原因在於對文化差異的不瞭解，在這種情況下,文化遷移是一種無意識的行為;文化遷移也可能是有意識的，這主要是由於文化中心主義。瞭解不同文化、價值觀念取向的差異是消除文化遷移的必要前提。
2.文化定勢
定勢也稱作定型，指的是人們對另一群體成員所持有的簡單化看法。文化定勢可能是由於過度泛化而導致，即斷言群體中的每一成員都具有整個群體的文化特徵。也可能是由於忽視文化具有動態性和變遷性而引起。由於人資訊處理能力的有限，為了幫助不同文化的人們相互瞭解,就必須概括文化差異,建立某種文化定型，從這個意義上說，一定程度的文化定勢也是不可避免的;然而這些定型對於差異的“過分概括”或“標籤化”又可能人為地製造屏障,妨礙文化間的交流和理解。
3.逆文化遷移
文化差異從溝通的角度來講，也就是對符號編碼或解碼規則的不一致。靜態地來看，在一次具體的溝通過程中：如果雙方對對方的文化都一無所知，顯然會出現以己度人的情況，“誤把他鄉做故鄉”，發生文化遷移，但是如果雙方都對對方的文化很瞭解，並在假定對方編碼或解碼方式不變的前提下，去適應對方，編碼和解碼規則不一致問題只是換了一種方式存在。這與文化遷移很相似，但是卻以反向的形式出現，因此稱之為逆文化遷移。
在實際的管理溝通中，上面幾種問題常常會同時出現。比如，在具體實施跨文化管理之前，管理人員通常會接受相應的異文化培訓。經過這種文化培訓,他們對異文化有了一定程度的瞭解。在頭腦中建立起一種在培訓基礎上形成的他們所認為的該文化,即期待文化。由於這種瞭解通常是比較簡括的，因而在溝通中就可能出現文化定勢;同樣這種瞭解也不可能是面面俱到的，因而在差異意識的空白處，管理人員還是會有意無意地受到原文化的影響，產生文化遷移;隨著管理人員與員工互相瞭解的深入，出於真誠溝通的願望，他們很可能會互相體恤，但是如果不能就彼此的參與結構達成一致，那麼就可能出現逆文化遷移的狀況。
五、克服跨文化溝通障礙的有效方法
1.端正態度,認真對待文化差異
不同國家和民族之間或同一國家的不同地區間存在一定的文化差異,這是一個客觀事實,因此相關的企業管理者就必須端正態度,要以積極的心態來尋求發展。積極心態在於保持自己文化的特色和優勢,但又不侵犯對方文化。只有這樣,才能促進企業內部上下級的溝通與協作,減少由於文化衝突而帶來的組織關係的失諧。發生跨文化誤解時,一定要靜下心來慢慢想想自己和對方的文化差別,這樣,才能防止錯誤或急躁的舉動;同時還能因此拋卻自身的無力感,重新樹立成功的信心。
2.進行跨文化培訓
人與文化的關係就如同魚和水的關係一樣:魚總是在水裡生活,但是常常意識不到水的存在。同樣,文化是隱含的,大多數人並沒有確切地意識到他們的民族文化是如何塑造他們的。因此,企業跨國經營,要減少跨文化帶來的矛盾和衝突,除了採用和當地人進行交流的方式外,還要儘量去了解當地人的思維方式和行事習慣。企業應該通過有效的培訓,在這些方面對管理層和內部員工進行培養和訓練,通過文化認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及處理跨文化衝突的技巧、地區環境模擬等方面的培訓,促進不同文化背景的員工對公司經營理念及習慣做法的理解。
3.完善組織架構的設計
為有利於企業進行有效的跨文化溝通,可以在企業組織機構裡專門增設跨文化管理中心,設定專人專門負責不同文化背景人員、群體或組織之間的溝通和協調,消除來自不同國籍、不同文化背景的員工在觀念、心理和行為方式等方面的差異和偏見;加強文化的整合管理工作,促進員工的相互信任和理解,在企業中營造一種和諧的氛圍,促進不同文化的相互融合。
4.解決多元化團隊本國化問題
有些企業認為把不同文化背景的人放在一起，他們就會自然而然地相互學習。其實不然，多項研究表明，跨文化團隊裡，在有壓力的情況下，隊員會更趨於本國化，如中國隊員會變成更加中國人，美國人更加美國人，管理不好，團隊的績效會變得一塌糊塗。建立高效跨國團隊是個很有挑戰性的任務，根據跨文化團隊建設的經驗,一些具體的作法可以參考:在任務前，讓跨文化團隊一起來做準備工作;設立共同的目標和遠景;每個隊員對任務都應有參與感並對結果有共同責任;對任務的組織結構和每人的角色都要很清晰和清楚。
應該注意的是，單獨瞭解各種文化差異，並不會對跨文化溝通產生幫助。只有在瞭解不同文化差異背景的前提下，一方面在實際過程中不斷加深對文化差異的瞭解;另一方面,在溝通過程中保持問題意識，綜合運用各種溝通技巧，不斷地化解差異,才會不斷推動跨文化溝通的順利進行。
六、實現跨文化企業管理的方法
全球經濟的發展逐漸進入了跨國經營的時代，許多跨國企業取得了經濟上的突破但其又面臨著管理上的困惑，其經營管理在本質上是跨文化經營管理。跨文化既造就了企業的“跨文化經濟優勢”;同時也釀成了企業的“跨文化管理困惑”。跨文化管理***Cross-Cultural Management***又稱交叉文化管理，是指對涉及不同文化背景的人、物、事的管理，基本上是跨文化經營企業把政治、經濟、文化上的多樣性結合起來進行管理。而企業的跨國經營大大增加了管理的複雜性和經營的風險性，建立科學、有效的績效評價體系亦是企業戰略管理的要求。為了保證在跨文化環境下企業國際化戰略的順利實施,建立合理的跨國經營績效評估體系，採用適當的方法對跨國經營績效進行準確的評估就顯得尤為必要。
我國學者對跨文化管理下的績效評價進行了相關研究，取得了一些成果。相對於國外研究而言，國內對於跨文化的研究尚處於起步階段，以理論探討居多，實證研究較少。而基於跨文化管理的角度來研究企業的績效管理還沒有形成系統的理論體系，也很少有文獻把跨文化因素作為影響企業績效評價的獨立的部分進行研究。因此，完全有必要將現有的相關研究成果運用到我國企業績效評價的研究中，以便對跨文化化境中經營的企業有所幫助。
2 指標體系的建立
2.1 指標的確定
跨文化條件下的企業績效評價是按照一定標準，採用科學的方法對企業進行全面的評價，其目的在於幫助企業管理者更加深刻的瞭解本企業，以便能夠及時準確的採取有效地管理手段。本文在借鑑國內外學者對跨文化管理下企業績效評價指標體系的研究成果，結合企業自身的實際情況，併力求遵循科學性、可比性、可行性、動態性的原則，設立了6個一級指標和59個二級指標的企業跨文化管理績效評價指標體系，並根據指標體系的內容和結構建立遞階層次結構。
2.2 應用層次分析法進行分析
層次分析法是將決策有關的因素分解為目標層、準則層、方案層等，並在此基礎上進行定性和定量分析的決策方法。層次分析法的步驟大致包括：建立層次結構模型、構造判斷矩陣、確定權重、計算最大特徵根、一致性檢驗等。
2.2.1 權重的確定
首先確定六個一級指標對目標層的權重，邀請的9位專家分別對各個一級指標進行打分，並依據調查結果建立各層次的判斷矩陣，可得各級指標的權重矩陣，如表1：
其中：
即判斷矩陣A-B滿足一致性檢驗，經營環境複雜性、跨文化適應與利用、創新學習、顧客滿意、運營效率、財務收益的權重分別為23.5%、7.9%、7.9%、23.3%、16.2%、21.2%。
根據以上計算可得，跨文化管理績效評價的權重為
2.2.2 確定指標評價值
本文采用加權平均法確定指標評價值，相應的採用如下評語集合：Y=***y1，y2，y3，y4，y5***=***很差，差，一般，良，優***作為評價等級。並制定如表2評分標準：
根據加權平均法及調查問卷的統計結果可得，得到子準則層的指標的分值：經營理念的差異性S1=W×E=0.400×3+0.600×2=2.4，管理風格差異度C2得分為3.5。對應指標的評價等級，該公司的經營理念的差異性評價的得分為2.4，說明該企業在經營理念上差異度較小;管理風格差異度得分為3.5，處於一般水平。
同理可得，文化衝突的緩和度、文化適應能力、跨文化融合度、產品創新能力評價、創新投入評價、管理創新能力評價、教育學習能力評價、顧客滿意、顧客忠誠、顧客盈利分析、運營過程有效性、盈利能力評價、營運能力評價、償債能力評價、發展能力評價得分分值分別為：2.23、4.09、3.60、4.25、2.00、3.28、4.32、3.62、3.40、2.35、4.28、3.29、4.00、3.7***.29。
我們可以從這幾個方面來實現跨文化企業管理。
第一，對不同的文化背景進行分析，因為文化背景對人的價值觀及行為有著一定的影響。為了管理好擁有不同文化背景的每個員工，企業管理者必須瞭解他們的價值觀和行為模式。因此，為了建立跨文化企業管理模式，就必須對不同文化進行分析，並瞭解文化特質，在管理中採取有效的措施來防止文化衝突的發生，並把文化進行融合。
第二，對影響企業管理各項職能的文化特質進行分析。企業管理的價值觀體系是通過文化特質所決定的，而價值體系的確定促進了企業的經營理念和管理模式的形成，並滲透到了企業各項職能當中。由於文化背景的不同，使員工對待公司的各項職能的態度也各不相同，因此，為了建立跨文化企業管理模式，就需要分析影響企業管理各項職能的文化特質，在企業管理者執行各項職能時，針對性的避免可能引起衝突的職能，從而減少文化衝突的發生。
第三，從企業自身出發來考慮用什麼樣的方式進行文化整合。由於不同企業中跨文化的矛盾和衝突都各有特色，所以，在進行文化整合時結合企業的實際情況。
參考文獻:
[1]聶春玉:論跨文化的管理與溝通[J].市場週刊・理論研究，2007,4
[2]戴兆芳:試論企業跨文化溝通中文化差異的影響機制與消解機制[J].滁州學院學報，2005,2
篇二
《 海外企業跨文化衝突管理 》
內容摘要：跨文化衝突及管理問題是企業跨國經營能否成功的關鍵因素。本文分析了海外經營企業跨文化衝突產生的原因及對企業經營績效的管理，在此基礎上提出了有效進行跨文化管理的基本策略。
關鍵詞：跨國經營 文化衝突 跨文化管理
隨著我國綜合國力的提高和企業實力的增長，我國企業的海外經營速度在加快，國際化經營的方式也不斷出現，如海外直接投資、BOT、合資合作、戰略聯盟、跨國併購等。從經濟全球化的角度來看，海外經營是中國企業謀求發展、順應世界大趨勢的要求，同時也是利用國內外兩種資源、兩個市場，發揮自身的比較優勢，尋***的最佳配置的必經之路。
但企業在進行海外經營時面對的是一個複雜的系統環境，這個系統中的各環境因素都對企業最終的成敗受到不同程度的影響，其中文化因素是影響企業海外經營戰略能否成功的最關鍵要素之一，特別是當採取海外直接投資、合資合作等經營方式時候。有調查顯示，約1/3的著名跨國公司因為多元企業文化管理不善而面臨內部關係緊張的狀況。所以對中國海外企業特別是合資企業的跨文化管理問題進行關注和研究就顯得非常必要和及時。
跨文化衝突起因及負面影響
為了做好跨文化管理工作，就必須瞭解跨文化衝突產生的原因及其影響，以便更有針對性解決跨文化衝突對企業競爭優勢與經營績效的不利影響，趨利避害，為企業進行海外經營創造文化基礎。
跨文化衝突的主要起因
企業文化的差異性。企業文化是指在一定的歷史條件下，企業及其員工在生產經營的實踐中，逐漸形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。當兩種不同的企業文化要進行整合時，由於管理層之間、員工之間的價值觀和行為方式的巨大差異就一定會引起衝突。
實際利益方面的衝突。海外經營的企業與東道國企業在進行合資合作時必然會有自己特殊的利益和動機。各方進行投資的動機上的差異就會導致企業戰略與經營策略上的差異。
對海外經營企業經營活動的影響
中國企業海外經營必須存在文化衝突，從而影響企業的經營績效。比如說會影響海外經營企業內部經營管理者與員工之間的和諧關係。由於在海外經營的大多數中國企業都是實行人才本土化策略，文化衝突很可能導致管理層與員工之間的不信任，從而出現管理層與當地員工、員工與員工之間的關係緊張。另外就是會導致海外經營企業市場機會的喪失和管理的低效率。表現在內部管理上，由於人們不同的價值觀、不同的生活目標和不同思維方式以及不同行為準則規範必然增加組織協調難度，導致內部管理費用增大，甚至造成組織機構低效運轉;表現在外部經營中，由於文化衝突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處於被動地位，甚至喪失大好的市場機會。最後可能使海外經營企業國際化戰略的實施陷入困境，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結構複雜，運轉不靈，反應遲鈍。
因此，任何海外經營企業若想在全球競爭中取得勝利，必須要高度重視企業可能存在的文化衝突，努力識別文化差異、尊重文化差異，熟悉文化差異對管理活動的影響，採取有效的措施來解決文化差異的問題。
跨文化衝突管理的策略
既然跨文化問題在企業海外經營中如此重要，那麼在中國企業國際化過程中應如何充分利用跨文化帶來的“雜交”優勢，避免跨文化衝突對企業經營的不利影響，筆者在綜合其它學者觀點的基礎上認為應重點從以下幾個方面入手。
識別文化差異，尊重文化差異
跨國企業進行跨文化管理，首先，必須尊重文化差異，因為每一種文化關於價值判斷的標準在其文化體系的範圍內都有其存在的某種合理性，任何一種價值標準既不存在比其他標準優越也不存在落後的問題，他們都是獨特的，只有從一定的文化體系的角度來考察它們，才具有意義。跨國公司的領導人必須提高對異族、異地文化的敏感性和包容精神，要學會尊重文化差異，允許百家爭鳴、各抒己見。其次，我們應該在尊重的基礎上，充分發掘和識別不同文化間的差異，對文化差異的認識，要從淺入深，掌握衝突的根本所在。一位跨國公司的美國經理說得直截了當：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準備接受你將面對的另一種觀念”。
首先要了解自己，理解自身文化。要理解他文化，首先必須理解自己的文化。那些隱藏在內心深處的先入之見，是引起跨文化溝通諸多問題的重要原因，也是種種矛盾和衝突的根源。如果要想改進溝通效果，瞭解別人對我們的反應，就必須獲得其他人怎樣感知我們的某些觀念。如果對怎樣表現自己，對文化的溝通風格都有相當明確的瞭解，我們就能夠更好地理解他人的反應，在從一種溝通情境轉入另一種情境時就能在溝通方式上做出必要的調整。
其次是通過文化診斷，瞭解他文化。先是要了解東道國的文化要素――語言、宗教、法律法規、教育、審美觀念、價值取向等進行全面的學習和調查，並找出與本國文化之間的差異，分析這種差異對企業海外經營可能造成的現實或潛在的影響。其次是對即將合作的企業進行全面認識，挖掘該企業文化中的優勢與不足，客觀評價合作企業文化的特質並對其正確歸類。
最後就是文化移情，發展共感。所謂文化移情和共感就是設身處地的體味他人的苦樂和際遇，從而產生情感上的共鳴。在跨文化溝通中，如果缺乏文化移情，就不能正確理解和評價他人的價值觀。缺乏共同的背景，缺乏對於我們所擁有的特定世界觀和價值觀標準不同的文化背景的寬容態度，是導致溝通失敗的主要原因之一。發展共感，首先要承認不同文化之間的差異，這樣才能為發展共感找到方向和切入點。其次，正確地認識自己，消除民族中心主義的偏見，消除自我與環境相分離的狀態。第三，必須站在資訊接收者的立場看問題，從資訊接受者的角度設想問題。
選取適當的整合方式
概括起來，解決跨文化衝突主要有以下四種方案：凌越策略、折衷策略、融合策略、隔離策略。
凌越策略是指在組織內一種民族或地域文化，凌駕於其它文化上而扮演統治者的角色，組織內的決策和行為均受這種文化支配，而其它文化則被壓制。這種文化優點是能在短期內形成“統一”的組織文化，但缺點是不利於博採眾長，而且因其他文化受到壓抑而極易使其他成員產生反感，最終加劇衝突。這種策略往往是在合資一方的企業文化很差的情況下實施。如海爾集團的“企業文化啟用休克魚”的策略就是通過注入海爾文化實現合資企業的再生。
折衷策略是指不同文化間採取折衷或者妥協的方式，有意去忽略迴避文化差異，從而實現組織內的和諧與穩定。也就是說要在吸收當地文化長處的同時，積極主動地向當地市場傳遞自己企業的經營觀念和價值取向。這種策略適用的情況是雙方企業文化差異較小的時候。
融合策略指不同文化之間在承認、重視彼此間差異的基礎之上，相互尊重、相互補充、相互協調，從而形成一種你我合一的全新的和諧的企業文化，這種文化就具有較強的穩定性，而且極具“雜交”優勢。
隔離策略指兩個企業在極其有限的交流文化和管理經驗的前提下保持各自文化的隔離獨立，雙方在文化上擁有高度的獨立性，只在重大問題上進行必要的干預。
具體對於中國海外合資企業來說，我們還要視中資在合資企業中的股份、雙方文化的相對優勢、企業成長的不同階段而定。如果我方控股可更多地考慮融合策略，當合資企業剛剛起步時可以考慮折衷策略和隔離策略，當企業規模龐大而我方企業文化很有競爭優勢時就可採用凌越策略。
進行專業化的跨文化培訓，以加強跨文化溝通能力
從事海外經營的企業除了要注意提高高層管理者的敬業精神、技術知識和管理能力外，還必須注重對他們進行跨文化培訓，特別是要針對高層管理者的跨文化適應能力進行指導與訓練。提高他們對前往國家的文化的認知能力，進行文化的敏感性培訓以及文化的適應性訓練，以及出國前的語言水平的強化和商務溝通及衝突處理能力的訓練等等。
在進行海外高層管理者選拔時要儘量考慮那些外語水平較高、有海外工作或培訓經歷的母國管理者，或者是海外對中國文化有共感的華人和外國人。在正式授命前要進行上崗前的正規集中訓練，甚至預先派到海外去進行現場體驗。
提高高層管理者跨文化適應能力的另一項策略是聘用文化顧問，對經理人的移情能力進行規範化的測評，指導經理人跨越不熟悉的文化領域。
在企業發展與壯大過程中培育“合金”企業文化
對於開展海外經營的我國企業，要在投資物件國建設“合金”企業文化，就是要通過文化的交匯，達成跨文化和諧的具有東道國特色的經營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，並逐步建立起以公司價值觀為核心的企業文化。新型的企業文化既要有足夠的包容性，又要有創新性。培育“合金”企業文化需要從以下幾方面入手：
克服和拋棄“民族文化優越感”，積極引導文化變革。企業在海外經營的過程中很容易犯“民族文化至上”錯誤，以至影響文化協同優勢的產生。中國海外企業不僅需要充分了解對方的文化，必須克服自己的偏見，使自身的企業文化特徵具有足夠的包容性與可塑性，積極引導合資企業文化的變革，使之與國際上主流文化趨同，具體措施包括：鼓勵經理人員的參與式、平等交換式風格與系統有條理的工作作風，講究實際，鼓勵員工的不同意見，鼓勵個體的創造性和主動性等。
實現企業價值觀的整合與重塑。價值觀是企業文化的核心，決定著其他層面的文化。在多元文化企業中，價值觀整合好了，其他層面的文化整合則迎刃而解。相反，若價值觀的衝突得不到解決，則其他層面的文化摩擦無法從根本上改變。價值觀的整合與重塑必須立足新時代的經濟發展，賦予新的內涵。既要積極倡導互動式學習，不斷通過批評、資訊反饋和交流，達到價值觀的認同，又要大力弘揚創新精神，引導企業員工衝出各自狹小的文化圈，積極、主動地超越和完善自我，謀求新的、更高層次的文化融合。
充分利用現代資訊科技手段，為企業文化的建立提供物質條件。要發揮資訊科技方便、快捷的資訊生產、儲存和傳播優勢，為企業員工提供更廣闊的溝通、理解和融合空間;要藉助計算機設計軟體系統建立科學的管理資訊系統，快速準確測定企業文化戰略活動的真實狀況，為企業提供文化戰略發展走向的最新資訊。
總而言之，跨文化管理是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理。跨文化管理就是要針對不同文化環境，設計有效的組織戰略和結構，有效利用人力資源，保證海外經營的成功。跨文化管理要求管理者改變傳統的單元文化的管理觀念，把管理重心轉向企業多元文化的把握和文化差異的認識上，提出適合於企業的各種文化管理創新，取得多元文化的協同效果，以克服文化差異帶來的困難，充分發揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優勢。
參考資料：
1. 何曼青，《經濟全球化潮流中跨國經營的文化支援》[M]，中國社會科學院，2000
2. 胡軍，《跨文化管理》[M]，暨南大學出版社，1995
3. 朱筠笙，《跨文化管理：碰撞中的協同》[M]，廣東經濟出版社，2000
篇三
《 跨國企業跨文化管理研究 》
【摘 要】 二戰後，資本主義發達國家不斷向外輸出資本，全球經濟一體化的趨勢不可逆轉，跨國企業如同雨後春筍般紛紛湧現。跨文化管理成為跨國企業不可迴避的問題，管理質量和效果的好壞直接影響到跨國企業經營的成敗。分析了跨國企業跨文化管理的必要性，隨後提出跨文化管理的三種模式，最後對跨文化管理提出一些建議，以促進跨國企業更有效地進行跨文化管理。
【關鍵詞】 跨國企業;跨文化管理;文化差異
中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1006-0278***2012***01-033-01
跨國企業的出現對世界經濟產生了巨大的影響，也成為全球化舞臺上不可忽視的力量。生產國際化是跨國企業全球化經營的特徵之一，生產要素的跨國界流動成為必然，在世界各國建立子公司是跨國公司全球化戰略的重要表現。隨著不同國家、不同民族的勞動者匯聚到組織中來，跨文化管理成為跨國企業不得不正視的問題。
一、跨國企業跨文化管理的必要性
對於跨國企業來說，雄厚的資本可以使其走遍天下，但是文化的差異卻常常讓其舉步維艱。跨文化管理對跨國企業究竟為何如此重要?歸納來說，原因主要有以下四點。
***一***跨國企業自身的特點
跨國企業的出現可以追溯到19世紀60年代，其發展主要經歷了自由競爭資本主義時期的商品輸出、壟斷資本主義時期的資本輸出和二戰後經濟全球化下的生產資本國際化三個階段。規模龐大、技術先進、資本雄厚是跨國企業的主要特點。在全球化的趨勢下，在各國辦分公司和子公司是跨國公司共同的選擇，勞動力隨之變得多樣化，跨文化管理被提上議程。
***二***文化差異和衝突的存在
文化是某個群體共同的價值觀、行為準則和傳統習俗，它們影響了該群體的行為方式，歷史、地理和氣候等都是文化形成的要素。因為世界各國曆史、地理和氣候等因素的不一致，所以各國文化產生了差異甚至是衝突，跨國企業的高效運作必須解決勞動力之間認知差異，減少內耗，在組織內營造出共同的“組織價值觀”。
***三***文化對行為的影響
總所周知，文化包括了人們的認知。斯蒂芬·P·羅賓斯把人的態度分為認知、情感和行為三個部分，人們往往是先對某件事有了認知，再是有這種認知產生一種情感***喜歡、討厭、憎惡等***，最後在情感的支配下***情感能夠導致行為結果***做出某種行為。這樣一來，文化就影響到行為。文化差異在組織中表現為決策困難，執行艱難。
二、跨國企業跨文化管理的主要模式
跨文化管理的研究始於跨文化維度理論的提出，比較有代表性的有霍夫斯蒂德的五維度***權力距離、個人主義與集體主義、規避不確定性、長/短期取向、男/女性化傾向***、皮納斯的七維度***普遍主義/特殊主義、個人主義/集體主義、中性/情緒化、關係特定/散漫、注重個人成績/社會等級、長期/短期取向、人與自然的關係***和GLOBE研究。根據這些維度涉及的因素歸納分析，跨文化管理表現為三種模式。
***一***文化並存
文化並存指的是母公司文化與子公司文化相互獨立，子公司文化“本土化”，不用母公司文化去強制規範子公司的文化，母公司只擔當確定方向的角色，而具體的操作由子公司“因地制宜”。這樣子公司的發展就能適應當地的文化，易於被當地員工和消費者所接受，日本松下公司就是文化並存模式的一個代表。
***二***文化包含
文化包含指的是用母公司文化包含子公司的文化，即子公司被母公司“同化”，以母公司的文化為強文化，把當地文化看成是弱文化。這樣似乎沒有做到具體問題具體分析，但是通過組織文化的學習和標準化管理等方法卻也幫一部分跨國企業取得了很好的績效，比如美國的肯德基快餐公司。
三、跨國企業跨文化管理的建議
跨國企業無法避免跨文化管理這樣一個現實，良好的跨文化管理不但能提高組織績效，還能提高員工的工作滿意度。
***一***求大同存小異
跨國公司始終是一個不可分割的整體，對於任何子公司來說，都能找到與母公司的共同利益;各國文化存在差異性，但也存在共同點。所以，跨國企業既要追求組織文化的一致性，又要兼顧各國文化的差異性，做到“求大同存小異”。
跨文化培訓包括語言培訓、文化敏感性培訓和文化適應性培訓等。它可以加深員工對組織文化和當地文化的瞭解和認識，增強對差異文化的包容度和適應性。跨文化培訓是跨國企業實現“求同存異”的良好途徑，有利於減少文化衝突，提高組織的凝聚力。
***二***培養全球化經理人
跨國公司自身的特徵就向組織提出了全球化經理人[7]的要求，跨文化管理的必要性使得這一要求更加迫切。麥考爾做過一項研究，他採訪了16家跨國公司101位全球化經理人，詢問他們這一工作與管理國內工作最大的區別，結果是15%以上的經驗都與文化有關係，其餘是管理工作的一般能力，這足以體現文化管理在跨國企業管理中的重要性和必要性。
跨國企業要培養對不同文化具有敏感性、能夠處理各種複雜事務能力和具有開放思維的全球化經理人，為組織的發展奠定基礎。
***三***提升跨文化溝通能力
跨文化溝通指的是一種文化背景的人與另一種文化背景的人之間的一種資訊交換，溝通者文化背景的不同使這種溝通產生了一些障礙。跨國企業的管理者要了解並掌握跨文化溝通的一般技巧，提高溝通的效果，減少文化障礙，優化組織跨文化管理的績效。
跨文化管理是跨國企業永恆的主題，也是經濟全球化下的必然選擇，跨國企業必須不斷完善自身在跨文化管理中的制度，探索更合適的管理模式。現代跨國企業不僅要重視“人崗匹配***人格與能力的匹配***”，更要重視“人企匹配***人格與價值觀的匹配***”，不斷提升自身的跨文化管理效果，提高自身在全球化經濟中的競爭力。
參考文獻：
[1]可衛.跨國企業發展的新格局與新趨勢[J].中外企業家,2004***12***:56-58.
[2]張琦.地域文化形成與湖湘人格[J].求索,2011***8***:113-117.
有關推薦：