國有企業高管薪酬如何定
高管薪酬指股東採取一些激勵手段，消除高管與股東之間的利益矛盾，使高管在追求自己利益的同時、能夠最大程度地實現股東價值的最大化。那麼?
國有企業高管薪酬管理
在今年的兩會上，國企高管薪酬再度成為了輿論的焦點。與以往不同的是，一向“被審判”的國企老總們，這次打破了一貫的沉默，紛紛對最近國企在輿論審判中受到的待遇表達了不滿。中化集團總裁劉德樹就指出，高管和普通員工收入差距最大的公司肯定不是國企，並以民營電腦生產商聯想集團執行長楊元慶為例，來求證“誰的差距更大”的命題。
面對公眾愈發高漲的質疑聲與國企高管們的“太委屈”，切實需要揭開國企高管薪酬的表象究其本真。
國企高管的薪酬為何一次次引發爭議?拿著高薪的民企高管，為何很少受到公眾質疑?
比民企和外企低30%～50%
財經管理媒體《經理人》薪酬大調查結果顯示，國企高管的薪水比民企和外企低30%～50%，有人擔心留不住人才。
《經理人》認為，國企高管薪酬受到公眾質疑，原因不僅僅是對國企高管薪酬的不滿，更是對高管薪酬背後的形成機制的科學性、合理性、公平性、透明性不解。
國企高管薪酬到底應如何設計?2009年9月，人保部等六部委聯合下發《關於進一步規範中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，提出央企高管薪酬設計的五原則：一是堅持市場調節與政府監管相結合;而是堅持激勵與約束相統一;三是堅持短期激勵與長期激勵兼顧;四是堅持負責人薪酬增長與職工工資增長相協調;五是堅持完善薪酬制度與規範補充保險、職務消費等相配套。
國有企業高管薪酬四項定價原則
《經理人》指出，這些薪酬設計原則理論上無疑符合中國目前實際發展要求，但在實際操作中卻難以做到有效結合。實際上，國企高管薪酬設計和優化，可以採取4項定價原則，即以激勵為目標，以市場為基礎，以平衡為約束，以組織為手段。
國企高管薪酬設計應以激勵為目標，以獎勵為主，懲罰和監管約束是刺激其努力工作的底線，而不是目標和手段，因為對國企高管經營損失的懲罰遠遠抵不上他給國企利益造成的損失。
國企薪酬水平以市場水平為參考系，既考慮全國同行、同規模、同崗位的市場薪酬分位值，也考慮企業所在地國民經濟和社會發展程度、當地人均收入、當地基尼係數等市場分位值。
以綜合平衡為約束條件，包括各企業類別、規模、行業之間的平衡，企業之間的層級平衡，金融企業與非金融企業之間的平衡，經濟效益、企業發展與社會責任之間的平衡，企業負責人個人利益與企業利益之間的平衡，個人收益與貢獻之間的平衡，不同地區與全國發達地區之間的平衡，等等。
以組織為手段意味著國企負責人的人力資本定價由其委託人決定，即董事長的薪酬由董事會決定。由於國資委在國企董事會中作為關鍵出資人或唯一出資人，因此，董事長的薪酬實質上由國資委決定，而非其他部門。
在國企高管人力資本總水平定價4原則基礎上，國企高管固定薪酬與浮動薪酬之間的結構，可以根據具體情況按4：6、3：7或5：5等比例安排，沒有所謂正確的統一標準。在實踐中，將國企高管固定薪酬定價的關鍵影響因素概括為：市場分位值、本地生活1人工作可養活7人、地區生活水平差異、企業經營效益或規模行業排名、國資委全國績效值比較等。將國企高管浮動薪酬定價的主要原則概括為：先貢獻後兌現、個人收益與國有資產收益激勵相容、短期收益與中長期收益互補，以及定性與定量考核結果相結合。
總之，國企高管薪酬設計應以效率為基礎，兼顧公平，應以激勵為目標，兼顧約束，從而將經濟發展與社會責任相結合。如果在國企高管的薪酬設計和管理中過多地強調公平而忽視效率，過重地強調約束而損失效率，短期來看似乎降低了社會的“憤怒成本”，但長期來看卻極大地提高了全社會的運作成本和交易成本，最終傷害到的還是社會公眾的根本利益和國家的長期競爭力，猶如飲鳩止渴，得不償失。
國企高管薪酬該怎樣制定
北京市國資委近日決定，將用兩三年的時間對其下屬20家國企試行全新薪酬制度，其中，企業負責人最高收入不得超過員工平均收入的12倍。
北京市的這個新辦法參考了國務院國資委對央企經營者的薪酬考核。後者擬定的薪酬制度起步階段的年薪結構由“基薪+績效年薪”兩部分組成，一般比例為4：6，績效年薪根據考核結果確定後，當期兌現60%，其餘40%在一個任期結束後，根據考核與任期審計的情況延期兌現。
作為國企的出資人，國資委當然有權為國企經營者制定薪酬考核辦法。而且，如何規範國企經營者的薪酬制度，使企業負責人能夠得到一個合理的、與他們的貢獻相匹配的薪酬，是我們一直未能解決的問題。
目前，國企經營班子薪酬的總體狀況是，內部縱向差距已不小，外部橫向差距仍較大。不僅企業負責人的收入是員工的十幾倍，甚至幾十倍上百倍，而且企業與企業之間，差距也很大。有的企業效益很好，可老總的收入並不高，有的企業連年虧損，可老總的收入高達百萬元甚至千萬元。出現這種結果，從體制安排上看，有以下三個原因：一是由於出資人或其代表未行使薪酬安排權，造成國企負責人自己給自己定工資;二是由於對國企經營業績的真假缺乏科學的確認與評價機制，因此與經營者薪酬掛鉤的“效益數”，在不少國企類似於考生自己給自己“判分”;三是由於對薪酬及職務消費未建立披露機制，少數國企存在按“職”分配現象。
要解決上述問題，尤其是企業負責人自定薪酬的問題，控制薪酬水平的過快增長，我們可以參考國外知名大公司的情況。
具體來說，在這些大公司中，高管的薪酬一般由基本工資、年度獎金和長期激勵三部分組成。基本工資穩定在一個固定水平，而後兩者均為可變薪酬，三部分各佔薪酬總額的1/3左右。換言之，在整個薪酬結構中，可變薪酬要佔到2/3的比重，其中50%是長期激勵。把可變薪酬設定為一個比較大的比例，其目的是使高管人員收入與企業業績息息相關，而把長期激勵作為可變薪酬的重要部分，也主要是平衡收益，避免高管人員為了追求短期績效犧牲公司長遠發展。
國際經驗表明，好的薪酬制度的關鍵是要建立在業績考核的基礎上，把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。同時，高管人員的薪酬結構，可變薪資的比例應適當增加，這既便於薪酬與業績相掛鉤，又可以降低企業的風險，而且對經理人也有好處。
目前，中國企業的董事會大多缺乏薪酬管理委員會，即使有，薪酬管理委員會也大部分缺乏專業的薪酬設計能力，而且在薪酬結構上，在國外高管薪酬結構中佔很大比例的股權激勵，在中國企業中，也根本無法實現或只能有限制地實現。原因在於，我們在薪酬決策過程中缺乏一種專業態度和科學的評估方法。這就是說，一些企業希望能夠制定一個對高管人員有激勵、有壓力的薪酬，但卻無法對相關的高管人員明確責任、權利和利益。比如，針對一個營銷總監的職位，他的職責是什麼，應該得到哪些授權，得到哪些與他業績相關的浮動報酬?這都涉及一個科學評估的問題。
此種情況下，要解決國企高管的薪酬問題，我認為，應借鑑歐美及國際上成功的經驗，在專業公司的協助下，通過建立有外部諮詢顧問參加的薪酬委員會進行制定。而且，薪酬委員會成員的組成，一定要多元化，既有股東代表，又有企業高層，同時有工會代表，還要引入諮詢公司等第三方力量。只有這樣，才能夠兼顧各方利益，協調好多重因素。
薪酬制度說到底是一種激勵機制。不管國資委制定一個怎樣的薪酬制度，關鍵在於，高管薪酬的決策機制是否符合國企的發展戰略，是否能夠達到有效激勵作用。
□鄧聿文