德國企業管理特點
德國的企業管理模式是近年來受到世界企業界廣泛推崇和學習的，就連美國的企業界也普遍認為，德國的企業管理比美國更富有活力和有效。那麼大家想知道嗎?小編給大家整理了的相關資料，讓我們一起來了解一下吧。
一：完善的職業培訓機制和職工廣泛參與管理
德國是世界上進行職業培訓教育最好的國家之一，其法律規定的有三項：一是帶職到高等學校學習;二是企業內部進修;三是由勞動總署組織並付費的專項職業技能培訓。第三項主要是針對失業人員。在德國，要想找到一份工作，除了必備的文憑外，沒有經過三年專業職業教育是不可能的，即便是一個傳統經營農業生產的家庭，如果其子女沒有經過專業農業訓練教育，也不可能繼承家業來從事農業生產。除了成年人在上崗前必須經過專業培訓，就是對口學校畢業出來的高中學生，被企業錄為學徒，首先得進行三年的雙軌制教育培訓：每週三天半到四天在企業學習實際操作技巧，一天到兩天去職業學校學習理論知識，這三年的培訓費用和學徒工資全部由企業負擔。例如德國的大型客貨車生產廠家慢營車輛股份公司是個有100多年曆史的老企業，1999年年營業收入100多億馬克，其成功的重要因素之一就是把各級各層人員的培訓當作系統工程來抓。培訓部經理麥希先生說，該公司1988年以前，80%的領導人是由外面培訓的，或者是招聘來的，而現在80%是由公司自己培訓出來的。
由於德國企業員工隊伍的整體素質十分優良，這就為職工參與企業管理奠定了堅實的基礎。德國《職丁參與管理法》明確規定，大型企業要按對等原則由勞資雙方共同組成監事會，然後再挑選一位中立人士擔任主席。《企業法》規定，凡職工在5人以卜的企業，都要成立職工委員會，由全廠職工選舉產生，每3年改選一次，職工委員會人數的多少由企業人數多少決定。職委會的主要任務是在工資、福利、安全、勞動時間、勞動條件、合理化建議等方面維護職工利益，資方在涉及到職工前述利益等重大問題作出決定前，必須徵得職委會同意。這種由勞資雙方共同治理企業的方法優點和好處很多，其一是這種決策方式能更多的考慮企業的長期發展，避免短期行為;二是勞資關係融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和衝突***在德國已有20多年沒有發生工人罷工***;三是勞動生產率大大提高。1995-1999年期間，德國實行職工參與管理的企業，每個工人的產值每年提高了8%。而美國企業的每個職工每年的產值只增長了3.5%;四是企業內部的控制力度比較大，形成了比較健全穩定的內部制衡機制;五是能較為充分的反映和體現職工利益。另一方面如職工的勞動條件、薪酬待遇等問題能夠通過勞資共同協商得到改善和提高。
二：獨具特色的企業文化與人事管理戰略
德國是一個：工業發達國家，有一批世界級的公司，這些公司除了有馳名世界的品牌外，還有自己獨特的企業文化。比如寶馬公司的企業文化是：“只有每一個人都知道自己的任務，才能目標一致”。奧迪公司是“競爭是從來不睡覺的”。西門子公司是“過去總是開頭，挑戰在後頭”。重視企業文化建設，培養良好的企業文化是德國企業管理中的重要組成部分，對外是企業的形象問題，這種形象不光是企業的品牌、效益，更重要的是培養企業和職工對社會的責任感，使企業從上到下，從裡到外展示給社會的是美好的東西;
對內則主要是培養團隊精神。
比如海德爾紙業公司是一個有著150多年曆史的家族企業，對公司人員的管理主要體現在企業文化上，公司將“持續、可靠、公開、誠實”作為企業的理念，不間斷對員工進行價值觀和傳統教育，如怎樣對待失敗，怎樣與同事友好相處，甚至生活與工作環境的清潔、秩序以及個人的外貌舉止，都不當作小事處理。不但要求每個員工知曉，還要求中層以上幹部起好表率作用，這樣通過企業文化把人事管理十分自然的融合起來，極大增強了企業的凝集力和感召力。該公司生產的各種型紙佔領了德國三分之二的市場，歐洲三分之一的市場，同時打入了美國市場，主營紙業年收入達到31億馬克。
德國企業的人力資源管理開發在世界上有著自己顯著的特色。雖然不同的企業對人力資源的管理有不同特點，但其共性是幾乎所有的企業都把人事管理放到第一線，都有一套比較科學的人事評價標準和獎懲措施，注重的是工作結果，而不是印象與好惡。他們通常對人事的管理為垂直和層次管理，沒有越位，也很少相互交叉。如西門子公司是世界不知名的跨國公司，在190個國家和地區有企業，員工達到44萬人。管理這樣巨集大而遍佈世界各地的企業的人事部最高管理委員會只有15人，具體從事一線管理的人事部只有
7人，分別來自7個不同的州際和地區，每人分管一個州際和地區。每一個國家和地區又有1名人事主管，這樣層層分解下去。最高管理委員會按照位於不同州際國家的企業，不同的社會文化背景，不同的市場環境，不同的價值取向等制定出不同的人員管理評價標準。
西門子公司對管理人員的評價考核一般從4個方面人手，即經濟、僱員、顧客、決策過程。對優秀經營管理人員的要求是：積極性和工作熱忱;獨立和集中力量處理問題的能力;卓越的影響力;引導員工達成目標的能力等。每個層次的管理人員都面臨同樣的標準，惟一不同的只是層次差別，每年一度的考核評價全部輸入電腦，與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會根據這些考核評價資料，在整個集團範圍內選拔人才，形成了西門子公司全球範圍內的人才經理市場。除此之外，德國企業十分重視讓企業管理人員去國外工作或在國外擔任一個職務，以學習瞭解和掌握國際經濟管理的知識經驗，這是德國企業在人才管理戰略中的至高一著。目前在德國最大的25家公司總經理中，有15人在國外工作過很長時間，對有關國際市場的競爭對手瞭如指掌，這些公司的產品在國際市場佔有很大份額。從上述情況我們不難理解和體會，當今的世界經濟，既是產品的競爭，更是人才的競爭。
三：品牌導向和市場營銷國際化
德國企業十分重視產品的質量和完善周到的售後服務。比如奧迪吸引世界範圍的顧客有四項原則：領先的產品，精美的形象;引起顧客對汽車的興趣;以客戶為導向。這四項原則說到底就是一個產品的質量和品牌問題。汽車工業是德國質量管理的典型代表，幾大汽車公司都有一整套健全的質量管理機構與體系，對質量管理的投入相當巨大。如大眾公司各類質量管理人員就有1.6萬人。龐大的質量管理機構和人員，不僅對產品出廠進行質量檢查，而且參與到產品的研究設計生產等每個環節中，如賓士汽車公司每天要從生產線上抽出兩輛汽車，對1300個點進行全面檢測，對所有協作廠商提供的零部件也同樣進行檢查，只要發現一箱外協零件不合格，此批產品就要全部退回。正是靠著嚴格的產品質量管理，德國產品在世界上贏得了聲譽，很少因質量問題引發糾紛。
在重視品牌戰略的同時，堅持走市場營銷國際化道路是德國企業經營管理的又一大特色。德國企業界有一種普遍的認識，就是隻有市場營銷國際化，企業才能有賴以生存的空間。布魯澤公司是一家由德國家庭汽車配件廠發展起來的國際性企業集團，其企業發展的宗旨是：工廠雖在山溝，市場放眼全球。該公司向國際化發展經歷了三個過程，七十年代向歐洲各國出口，八十年代向歐洲以外的地區和國家進軍，如日本、美國、南非和南美，並在美國和西班牙設立第一批外國基地。
九十年代在北美和中國建立自己的生產廠，在美國和日本建立開發、銷售公司。1999年，世界上15個汽車生產大國生產了約500075輛汽車，大約有一半的汽車上有布魯澤公司生產的配件。這個家庭企業已在亞洲、北美、歐洲建有8個生產基地，共有員/L4815名，營業額達到100億人民幣，創造了人均年200多萬人民幣的生產效率。布魯澤公司的國際化營銷在德國只是一個小小的縮影，時至今日，德國企業平均每家擁有9.6個國外分支機構，在德國成功的企業中，90%以上都在美國市場上有自己的分支機構，一半以上在日本建立了全國性服務網路。中國是德國企業進軍數量較少的國家，但僅西門子公司就在中國各地建立了40個廠點：產品導向和市場營銷國際化已成為德國企業生存發展的一大法寶。