德國企業的管理模式詳細介紹
德國的企業管理模式則是近年來受到世界企業界廣泛推崇和學習，那麼大家想知道德國企業的管理模式嗎?小編給大家整理了德國企業的管理模式的相關資料，讓我們一起來了解一下吧。
德國企業的管理模式
目前世界上有三大企業管理模式，除了美國日本外，就是德國模式。長期以來，一提到科學先進的企業管理模式，很多人都將目光盯著世界上最發達的國家——美國，然而在美國現在正在努力研究並學習德國的企業管理，因為德國的企業管理更有活力並且有效。 德國的管理模式的特點是實行職工參與的企業管理的的管理模式，生產沒有競爭對手的獨家產品，獨一無二的雙軌教育，堅持走市場營銷國際化之路，以產品為基礎的顧客導向作風。
德國是實行職工參與企業管理制度最好的一個國家，這也是德國戰後經濟發展較快的一個重要原因。在德國，德國工人蔘與企業管理有法律的保障，德國的《職工參與管理法》規定，大型企業要按對等原則由勞資雙方共同組成監事會，然後再增加一位中立人士擔任主席，當雙方意見不一致時，設立調節委員進行調節。如還不能解決，則由監事會主席裁定。這就使得勞資雙方的關係十分融洽，企業的的重大決策有了員工的參加保證了管理層與員工之間的經常溝通，從而使得雙方增進了瞭解，達成共識。同時由於員工以主人翁的身份參與企業的管理，員工的勞動生產率大大提高了。
生產沒有競爭對手的獨家產品。德國企業早在五六十年代就已經注意到日本的鋼鐵、汽車、照相機和家用電器方面的競爭力與日俱增，便及時的將生產重點轉移到了對人員、技術和投資要求更高的大型企業裝置、精密機床和高階光學儀器等產品上。德國企業認為既然一臺精密儀器能抵得上幾萬臺彩電，一臺高階光學儀器能抵得上幾萬架照相機，何必要在彩電和照相機方面同日本競爭呢。因此在德國企業，發展一般產品不是其研究方向，要搞就搞世界領先水平高難度的別人一時無法研製出來的產品。據美國《幸福》雜誌報道：德國大約30% 的出口商品在國際市場上沒有競爭對手的獨家產品，其價格有德國的出口商說了算。目前，德國在大型工業裝置、精煉化工產品、精密機床和高階高階光學儀器等方面擁有無可爭辯的優勢。
獨一無二的雙軌制教育。所謂的雙軌制教育就是指接受職業培訓的青年人在企業學習實際操作和在職業學校裡學習理論知識平行進行。在德國任何一個從普通中學畢業的青年，都可以在國家規定的學習職業中選擇一項，向招收學徒的企業報考，錄取後學習三年，每週三天半到四天在企業學習實際操作和知識，一天到兩天去職業學校學習理論知識，企業與學校密切配合，共同負起培養企業員工的責任。對有些企業裡找不到培訓崗位或由於企業太專業化，不能完成綜合性企業承擔的培訓職能時，則由跨企業的職業培訓中心擔當起企業的角色。德國的雙軌制教育有效地保證了理論與實踐的結合，年輕人就業時能馬上適應了工作的需要，同時也使得德國企業員工特別是一線工人的整體素質十分優良。
堅持走市場營銷國際化之路。善於在國外市場上建立自己的分支結構***一般是銷售和服務機構***，是德國企業經營管理的又一大特色。他們認為只有市場營銷國際化，才能使企業有賴以生存的空間。在德國，企業十分重視讓企業的管理人員去國外工作或在國外擔任一個職務，並且這些在國外的管理人員大多擁有兩個或者兩個以上的不同學科的學位，其中較多的是擁有工程和經濟學的學位。所以德國的企業經營由於他們有工程師的專業知識和經濟學家的頭腦，在加上豐富的對外工作經驗，從而保證他們在工作中能夠得心應手、應對自如。 目前在德國最大的25家公司總經理中，有15人曾在國外工作過很長時間，企業中的中上層經理由於他們特別重視國際經濟管理，所以他們對有關國際市場競爭對手瞭如指掌，知己知彼，具有豐富的戰勝競爭對手的經驗。
以產品為基礎的顧客導向作風。以德國的質量管理的代表汽車工業為例說明。一是有健全的質量管理機構與體系，各汽車公司從上到下都有專門地方質量管理機構，質量管理部直屬於董事會領導，各個汽車公司的質量管理人員數量都很大;二是十分強調質量預防，德國各個汽車公司規定在產品研究過程中，質量管理人員要參與設計質量的審查工作，對外購原材料和零配件的質量管理不是進廠時的嚴格檢驗，而是檢查協作供貨單位的質量管理系統和工作情況，生產過程中，重點不是挑出不合格的產品，而是保證形成一個能穩定生產合格品的生產系統;三是有紮實的質量管理措施，如嚴格的產品檢測制度，德國著名的汽車公司——賓士公司每天要從生產線上抽出;兩輛汽車，對1300個點進行全面檢測，對2.6萬家協作廠商所提供的零部件也進行同樣檢查，只要發現一箱外協零部件不合格，此批產品就要全部退回;四是良好的售後服務，在德國賓士公司就有1244個維修站，工作人員達5.6萬人，在國外170個國家和地區設有4000個左右的推銷與服務站，職工達5.7萬人。
德國能在第二次世界大戰後在沒有其他國家的援助下迅速崛起，除了有德國人自己艱苦的努力還與其先進的管理模式有這不可分割的聯絡。一個優良的管理模式能帶動一個企業甚至一個國家的經濟的全面復甦，同時我們也看到了經濟管理理論的充分實踐與提高所帶來的巨大收益。在我國現在經濟發展迅速的同時也要注意經濟管理模式的更新與改善防止出現經濟過熱、通貨膨脹的不良反應。
德國企業文化
德國企業文化體現出企業員工具有很強的責任感。這種責任感包括家庭責任、工作責任和社會責任，他們就是帶著這樣責任感去對待自己周圍的事物。企業對員工強調的主要是工作責任，尤其是每一個人對所處的工作崗位或生產環節的責任。
德國企業非常重視產品質量，強烈的質量意識已成為企業文化的核心內容，深深植根於廣大員工心目之中。大眾公司在職工中樹立了嚴格的質量意識，強調對職工進行職業道德薰陶，在企業中樹立精益求精的質量理念。
德國人愛好技術、鑽研技術、崇尚技術的價值觀已深入人心，成為一種自覺的行為。
德國企業非常注重實際，他們以精湛的技術、務實的態度和忠誠的敬業精神進行經營。
總之，德國企業文化是規範、和諧、負責的文化。所說規範就是依法治理，從培訓中樹立遵紀守法意識和對法律條文的掌握，從一點一滴做起，杜絕隨意性和靈活性。和諧，就是管理體制的順暢，人際關係的和諧。負責，就是一種企業與職工雙方互有的責任心，即職工對企業負責任，企業對職工也要負責任，企業與員工共同對社會負責。
德國企業的過人之處
學創新
德國管理學大師赫爾曼·西蒙在其所著《隱形冠軍》一書中曾經以大篇幅介紹過德國企業對創新的重視：
首先，幾乎所有的德國企業對創新研發普遍都很重視，特別是那些隱形冠軍企業，每年研發投入佔銷售額比例為6%，這個數字是世界上1000家研發最強企業的1.66倍。
其次，德國企業不是傳統印象中的“技術狂人”，而是有著清晰的商業頭腦。德國企業創新的方向由技術和市場需求共同推動。例如99歲的寶馬在幾年前預測到“搭車”的趨勢，就開發了Drive Now***即時出行***業務，在美國和英國推廣，現在客戶數量已經突破50萬。
第三，德國企業強調內部小團隊創新作業，這可以減少不必要的內耗和提升效率。例如德國軟體業巨頭SAP有一個五個人的團隊開發出一款app，希望將大量湧入德國的移民申請難民身份的流程從6到9個月降至4個月，幫助難民更快地投入新生活。
第四，高層管理者親自掛帥創新工作，並參與到所有開發的細節。
德國企業的創新精神根植於其深重的憂患意識當中。“不創新就會死”是許多德國企業掌門人經常掛在嘴邊的話，從科技公司，大型車企到零配件生產集團，德國各行各業在創新這個問題上如臨深淵，如履薄冰——在網際網路+的時代，不創新會被競爭對手打敗，被新行業取代，甚至可能被整個時代淘汰。反觀大部分的中國企業，“重生產輕專利、重有形輕無形、重製造輕創造”，因為不掌握核心技術而淪為專利“打工者”的例子屢見不鮮，這一切已經成為了嚴重阻礙企業發展以及我國經濟社會進步的重要原因。
如何從低附加值、勞動密集型模式轉向追求高附加值、高技術含量模式，從中國製造轉向中國創造，從行業被動接受者角色轉向掌握主導權角色，將是中國企業要向德國企業好好學習的重要命題。
學服務
如果創新是德國企業發展的發動機，那麼服務則是德國企業的生命線。
德國企業的服務精神首先體現在對客戶的重視。例如西門子公司提出的經營理念是“我們希望顧客回來，不希望產品回來”。因此，他們努力滿足客戶的每一個要求。生產衛生潔具的凱樂瑪公司的服務也非常有特色。他們常把客戶請到公司，傾聽客戶的意見，並按客戶的要求設計產品，基於良好的客戶服務，儘管凱樂瑪公司的產品價格比同類產品高出30%，但還是牢牢保持著較高的市場份額。
德國企業的服務精神還體現在對產品品質的精益求精。在德國企業的概念中，沒有物美價廉的產品，只有精品和次品。基於良好的產品質量，戴姆勒─克萊斯勒公司敢向世人做出很有氣魄的廣告：“如果有人發現賓士汽車發生故障被修理車拖走，我們將贈您一萬美金。”
近年來，隨著中國服務業的快速發展，中國企業的服務精神也在逐漸復興。種種現象的出現說明中國企業已經認識到了服務的重要性，認識到市場競爭已經從單純的產品、技術競爭走向了服務競爭。我們可以期待，未來服務精神也能成為中國企業的一個重要標籤。
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學管理
在企業管理界，德美之爭從未停歇。作為企業管理理論的發源地，德國的企業管理帶有濃厚的理性主義的氣質，其核心有三點：職業培訓模式、職工共決機制以及企業文化薰陶。
德國是世界上進行職業培訓教育最好的國家之一，具有完善的職業培訓和職工廣泛參與管理機制。其法律規定的職業培訓有三項：一是帶職到高等學校學習;二是企業內部進修;三是由勞動總署組織並付費的專項職業技能培訓。由於德國重視職業培訓教育，企業員工隊伍的整體素質十分優良。
德國職工參與管理的主要形式是共決制，即職工參與企業的管理和決策的形式，企業共決的形式可分為兩種：一種是監事會內的職工代表制，監事會由勞資雙方共同派代表組成，負責監督企業權力的行使，控制企業的預算，負責任免企業董事會的人選。另一種是職工委員會，職工委員會是企業中除工會外另一合法群眾組織，它在有關職工的勞動紀律、錄用與解僱、工時、休假、住房分配等問題上與資方享有共同決定權，在其他一些生產管理等問題上也享有諮詢權和建議權。這種由勞資雙方共同治理企業的做法不但使勞資關係融洽，減少了工人與管理層之間的矛盾和衝突，形成了比較穩健的內部制衡機制，能較為充分地反映和體現職工利益，使勞動生產率得以大大提高。
德企員工的忠誠度舉世聞名，而在此背後起決定作用的是德國企業文化。幾乎所有的德國企業都擁有自己獨一無二的企業文化，例如寶馬 “只有每一個人都知道自己的任務，才能目標一致”。西門子公司的“過去總是開頭，挑戰在後頭”。儘管表述可能千變萬化，但離不開一個核心理念——以員工為中心。一次對德國中小企業的調查中，企業在評價自身的“內在力量”時，79.5%將之歸於職工的忠誠，72.9%為職工的技能素質，72.7%為職工的動機，58.4%為靈活性，55.3%為工作環境。可見，德國企業所注重的要素，全是和職工相關的。
向德國企業學管理，首先要認識到國情不同帶來的文化差異和制度差異。異中求同，吸收德國管理理念中的精華部分——例如關注員工的發展;建立圍繞員工職業生命週期的培訓制度;管理層級降維，實行扁平化管理;將企業文化管理落到實處等等。
學耐心
曾經有一篇刷屏熱文裡將德國企業比喻成“穩重而充滿活力的中年人”——“默默地堅持著自己的目標，穩定而專注地在一個領域發展。它們可能是小公司，也可能是慢公司，甚至還可能看起來是笨公司，但穩定的業績和成長表明它們絕不是差公司”。
這種氣質儘管看起來顯得與目前追求“一夜成名”、“一夜暴富”的浮躁商業環境格格不入，但卻是中國企業必須仔細琢磨和領悟的。
盤點德國企業界，甚少有諸如Facebook、Uber這樣一夕之間功成名就的“快公司”，佔據德國商界乃至世界商界的都是幾十年如一日，甚至上百年如一日兢兢業業經營，努力創新的“慢公司”，例如已經285歲的廚房用具品牌雙立人、擁有170年曆史的電子電氣王者西門子以及擁有131年曆史的德國千億級工業巨鱷博世集團等。
德國企業的“慢”基於其對細分市場的精準佔位。與中國企業喜好扎堆“追熱點”的特性不同，德國企業在企業發展方向的選擇上顯得更為理智和堅定，它們善於挖掘大市場下細分市場的發展機遇，並穩紮穩打形成細分市場的技術優勢。
二是注重產品品質。在日益急功近利的中國企業界，我們應該呼籲更多的“慢公司”的出現，願意沉下心來認真做事，把使用者的體驗做到趨於完美。它們能向人們證明，商界並非只有“同質化複製+資本驅動+市場運營=IPO”這一固定模式。那些經得住誘惑，信念堅定的企業同樣有著自己獨特的創造價值的路徑和方法，雖樸實無華，但可厚積薄發。