論我國中小企業管理模式及其體制創新

　　中小企業數量龐大對我國整體的經濟形勢具有相當的影響力，我國中小企業管理模式也是多樣化的。下面小編為大家整理推薦了一些論我國中小企業管理模式及其創新體制分享，希望大家有用。

　　摘要：一定規模的集中勞動產生對管理的要求。現代企業管理制度是隨企業規模的擴大而出現。對於生產經營規模較小的中小企業，傳統的管理特點是所有者同時就是企業的經營管理者。所有權與經營權的同一是中小企業維持競爭力的重要因素。中小企業管理現代化，不能完全照搬現代企業制度，而是在保持原有管理模式的前提下，對企業的具體管理方式進行改造，使企業管理符合現代社會潮流。

　　中小企業以其靈活多變的經營方式，在日益激烈的市場競爭中，不斷拓展其生存空間。隨著生產條件的變化，中小企業的管理模式和具體管理方法也應有所改變。在改變中小企業管理體制的過程中，人們對中小企業管理模式的選擇有著不同的看法。探討我國中小企業的最佳管理模式，實現管理體制的創新，對促進我國中小企業管理水平的提高，增強中小企業的競爭力無疑具有十分重要的理論和現實意義。

　　論我國中小企業管理模式一、兩權分離管理模式的形成

　　企業是從事生產、流通、服務等經濟活動，以盈利為目的的，自主經營、自負盈虧，依法設立的經濟組織。從事生產，獲得所需的生產要素，企業要與供應商發生經濟往來;為了銷售產品，企業必須與銷售商和消費者發生關係;為了保證生產的正常進行，企業還必須協調內部各部門之間的生產協作。所有這些都要求企業必須對其生產經營活動進行管理。

　　馬克思在分析資本主義生產管理時指出：凡是直接生產過程不是表現為許多分散和互不依賴的單個勞動過程，而是需要分工協作，那麼，為了協調勞動的各個環節，使企業有效運轉，對勞動過程的管理和指揮就會成為生產過程所必須的條件。他說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，並執行生產總體的運動不同於這一總體的獨立器官的運動所產生的各種一般職能。一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個指揮”。企業管理作為分工協作共同勞動的集合，與生產力的發展和生產社會化程度的高低有密切關係，同時，它又是在特定的社會和具體的國情下進行。因此，不同企業生產力的發展水平和所處的社會環境不同，其相應的管理制度、管理模式以及管理組織就會存在較大區別。

　　較為複雜的企業組織始於企業規模的擴大。企業採取縱向和橫向擴大規模，實際是為了把以前由幾個獨立經營單位進行的活動及其相互交易內部化。但獲得“在一個企業內把許多單位活動內部化所帶來的利益，要等到建立起相應管理層級制時才能實現”。因為，只有通過企業不同部門經理的共同協作，才能在企業內執行先前由價格和市場機制所執行的功能內化外部交易。錢德勒通過分析美國企業發展的歷史，得出的第一個結論是：當管理上的協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。在現代工商企業產生之前，企業規模小，大部分是單功能工廠制企業，其經營結構和管理方式非常簡單，不需中間支薪經理階層，企業的管理組織較為簡單。只是當企業發展到一定規模，出現多單位經營，即在總公司之下，設立了多個具有法人資格的子公司或者附屬機構進行獨立經營的時候，才需在企業中建立不同層次的管理組織機構。

　　多層次的管理組織結構，目的是要更好地控制、協調企業日益擴大的生產經營規模。企業組織是為管理企業服務，是為了更有效地配置已經擴大了的生產要素，提高企業生產效率，增強其獲利的能力。企業管理組織的設立和有關經理人員的聘任，圍繞企業的經濟效益，服務於投資者的資本保值增殖這一最終目的。通過制度和組織對企業實行規範化管理是保證實現投資者目的的有效措施。通過制度和組織規範，約束管理者行為，保護投資者利益。現代資本主義通過數百年的摸索，才逐漸建立起較為完善的現代企業制度。然而，當我們在分析西方現代企業制度時，往往忽視對產生這一制度的基礎和前提的分析，以致於在借鑑採用這一制度過程中，保留了現代企業的外殼，卻沒有現代企業的內容，實際效果並不佳。

　　西方國家企業的產權歷來就十分明晰，建立現代企業制度，主要目的也不是為了明晰產權，而是要通過加強和完善企業管理，進一步擴大資本的控制範圍，增強資本的增殖能力。企業規模的擴大，需要建立起相應的組織和聘用適當的經理，通過經理人員的專業管理，才有能力“內化”外部交易費用。然而，要達到這樣的目的，卻要經過多方的努力和不懈的摸索。

　　根據錢德勒的研究，1840年以前，西方國家的企業，幾乎所有的高層經理都是企業的所有者，他們不是合夥人就是主要股東。因為企業規模小，各種經濟活動的數量並不大，企業的生產管理較為簡單，基本都由所有者親自處理，沒有必要實行所有權與管理權明確分開的現代工商企業管理模式。

　　所有權與管理權明確分開的企業管理模式，是在鐵路和電報為大量生產和分配提供了物質條件後，隨著現代大企業的出現才得以產生和發展。所有權和管理權分離的企業要獲得成功，在完善的企業組織和企業制度框架內，主要取決於管理者能否象所有者那樣關心企業的發展。這要求企業的經理人員不僅需要特殊的技能和訓練，更重要的是要把管理工作視為他們的終生事業，追求在管理階層中逐級提升。把管理工作視為終生事業使經理人員的利益與投資者的利益能夠保持基本一致，企業管理的好壞，直接涉及到經理的切身利益。共同的利益，使得企業的利益摩擦相對較少，也容易協調。再者，由於經理人員的職業化，他們對企業形成一種無形的依賴關係，不管他們服務於哪一家企業，其工作能力和業績都會對他們個人的發展產生影響。而且，經理市場對經理人員形成的壓力，也會增加經理努力工作的自覺性。反之，如果經理階層不把管理工作視為其終生職業，併為今後的升遷而努力，那麼其短期經濟行為就不可避免，經理人員侵犯所有者利益的事件必將時常發生。為了避免和減少類似事件的發生，資本主義國家在現代企業建立過程中，確立了所有權和管理權相分離的制度，同時也相應地建立起對經理管理人員的監督控制機制，如果沒有監督控制機制的保證，西方現代企業制度良好的執行就沒有保證。

　　西方國家所有者對經理人員的控制，主要是通過健全的財務制度，建立相對獨立於企業代理人的財務人事制度，以保證企業的財務不為企業的代理人所控制。企業形成相對獨立的財務制度，並提供準確的財務報表，用以考核和評價經理人員的經營業績和管理水平。企業內部較為有效的監督機制，大大克服了代理人的機會主義傾向。而且，最容易引起所有者對企業失控的採購和銷售，西方也通過企業制度和組織，建立起較為有效的監督和控制方法。

　　企業規模往縱和橫的方向擴充套件，通過外部交易內部化，把原來需要外部採購的原材料改為自己內部生產，或對自己的產品進一步深加工以及組織自己產品的銷售。從管理角度看，這種做法的顯著特點是在企業規模擴大的同時，所有者能夠通過組織控制企業新增部門與原有部門之間的聯絡，即所有者可以利用企業規模向前向後的拓展，把原先不確定的外部交易，轉變成相對穩定的企業能夠控制的內部交易，並把這種內部交易交由經理人員負責管理。這種發展模式，通過逐漸把不易控制的銷售和採購向外延伸，一方面通過嚴格的財務制度監督經理人員，另一方面通過兩頭業務的拓展，實現投資者對企業經理人員的控制。在這種企業治理結構中，經理人員主要只負責企業的日常經營活動，依靠組織管理企業，使企業的發展依賴於總體經理階層而不是個別人員。代理人個人對企業的控制也很有限，如果發生分割所有者利益的行為，也能夠及時加以糾正而不致於影響到企業的生存。正是在這樣的情況下，西方國家的現代企業才逐漸建立起來。

　　西方現代企業，具有健全的各項規章制度和行為準則，實行規範化管理，順利實現所有權與經營管理權的分離，為企業規模的進一步擴張建立體制基礎。完善的企業組織，合理的內部分工，理順了部門相互間的生產協作關係，使企業的管理有體制上的保證，企業管理的好壞靠的是組織而不是靠個別管理人員的個人的能力，突破企業發展過程對個人的依賴，創造了穩定的發展環境。

　　論我國中小企業管理模式二、傳統中小企業的管理模式

　　傳統中小企業管理模式的最大特點是企業的所有者同時就是企業的經營者。所有者和經營者的同一，使得所有者能夠直接對企業的生產經營全過程進行控制。所有者可能要請一些管理人員作幫手，但這部分人員基本也是在自己的家人或親朋好友中挑選，家族管理的色彩十分濃厚;企業管理缺乏明確的分工，沒有相應的規章制度和完善的管理組織;日常管理工作都是在所有者直接的指揮下進行，經理許可權十分有限，主要負責管理日常事務;企業也沒有形成標準化、規範化的管理程度，企業牢牢控制在所有者手中。

　　所有者同時就是經營管理者，社會對此存在不同的看法，有人認為這種體制會束縛企業的進一步發展，是一種落後的管理模式。以大企業為標準，傳統企業確實存在管理上的缺陷。但是，中小企業與大企業不同，它是小規模生產，管理簡單，所有者親自管理有利於對生產經營活動實行直接控制，降低產品成本。對於中小企業而言，所有者同時又是經營管理者能夠產生競爭優勢。我認為只要是中小企業，這種管理模式是最佳的，最能發揮企業的生產效率，否則，我們就無法解釋為什麼在世界範圍內，絕大多數的中小企業都採取這種相同的管理模式。

　　代理人的代理風險直接威脅到中小企業的生存，特別是中小企業產品單一，銷售渠道有限，生產較多依賴於為數不多的幾個固定客戶，這部分客戶的喪失，企業就有可能面臨滅頂之災。為了企業的安全，所有者不可能讓外人直接參與並負責企業的重要事務。保持自己對企業的管理和控制是最為有效也是最安全的做法。中小企業的所有者管理企業，花費的主要精力不是企業的日常生產管理，而是有關產品的銷售和所需各種生產材料的採購。企業日常生產活動範圍主要侷限在企業內部，容易實現標準化和規範化管理，可以利用各種指標考核管理人員的實際業績。所以，凡是生產性的企業，只要所有者能夠把生產管理與企業的銷售和採購合理分開，並保持自己對銷售和採購的有效控制，這類企業在生產管理中使用外來管理人員方面，顯得比較大膽，企業也由於所有者逐步放開對具體生產過程的管理，而有精力加強對產品的銷售和採購的控制以及發展戰略的制訂。

　　利用管理人員增強企業交易內部化的能力，並逐步通過對企業銷售和採購的控制，是中小企業規模擴張的通常做法。把原來採購和銷售的工作內部化，由原來的對外業務，變成為企業的內部交易，這樣所有者就能夠對原先需要親自控制的管理工作，通過對外部交易的內部化，交由經理人員負責管理。此時由於企業的外部交易已變成企業的內部交易，投資者就可以利用嚴格的成本指標對經理人員進行有效的監督，並能夠通過有效的制度來監督其生產管理，使企業的所有者有可能聘用經理完成原先需要自己親自負責的管理工作。在擴大規模的企業中，所有者仍然把主要精力放在與其它企業所發生的各種外部交易事務的處理中。

　　我國在由計劃經濟向市場經濟的過渡時期，市場機制尚不健全，企業之間的外部交易無規則可循。企業與企業的交易通常轉化成企業與個人之間的交易，這樣，負責對外交易的個人，一旦長期掌管企業對外業務，與供應商或者客戶之間建立起牢固的私人關係，他就具有控制和要挾企業的能力。由於企業的外部交易變成企業與個人之間的往來，必然存在交易過程所有者與經辦人員之間資訊不對稱問題，具體經辦人員徇私舞弊，謀取個人私利的不法行為不可避免。有些經辦人員，甚至以這種關係資源，另立山頭，搶走所有客戶，實行不正當競爭。所以，中小企業採購和銷售過程中的非規範行為，使企業與企業的正常生意往來，演變成帶有企業具體經辦人私人交易的色彩，企業間的商業聯絡要隨經辦人個人關係的好壞為轉移，這必然加大中小企業的經營風險。這是我國中小企業的所有者事必躬親的主要原因，也是企業減少經營風險，維持企業生存的關鍵。

　　由此可得出以下結論：大量國有中小企業經營不善，是這些國有企業的所有者不稱職，沒有親自參與企業管理所致。在把企業推向市場的過程中，隨著計劃經濟的削弱，政府沒有及時建立起符合市場經濟要求的控制辦法，結果，企業的供銷系統由政府的計劃控制，轉變為由企業廠長經理個人掌握。給企業“鬆綁放權 ”，是市場經濟的必然要求。但是，企業的自主權，不等於就是廠長經理的自主權，企業自主權是要求企業能夠對市場的變化及時作出適當的反應，包括所有者對市場變化的反應。靈活性不能僅靠兩權分離來解決。而我們在改革過程中卻把所有權與經營權的分離作為增強企業靈活性的主要手段，忽視了對所有者靈活性的培育，結果在放權過程中，所有者對企業失去了控制力，把國有企業的命運寄託在廠長經理個人的道德力量上，其基礎十分脆弱。國有中小企業作為商品生產者，它具有中小企業的所有特點。所有者對供銷系統的有效控制，是企業效益的重要保證。改革初期，政府能夠通過計劃對企業的供銷系統實行計劃控制，廠長、經理的權力較為有限。隨著改革的深入，廠長、經理個人許可權擴大，而所有者又把本應由自己親自控制的採購和銷售交由他人管理，把企業的命運建立在外人能夠努力工作的前提下，同時又沒有合適的控制辦法。從管理控制的角度看，這是一種錯誤的做法。國家對中小企業的投資，只是一般的投資行為，如果能夠對其進行有效控制，投資又能夠給所有者帶來利潤，那麼，政府對中小企業的投資也未嘗不可，符合投資的最終目的。然而，如果因為所投資的企業數目眾多，以致於對所投資的中小企業失去控制，企業為內部人所控制，經濟效益必將低下。

　　有人認為國有中小企業經營不善沒有理由，甚至認為只要象西方國家資本家那樣賦予廠長、經理一樣的權力和給予相應的報酬，企業就有可能搞好。但筆者認為，即便如此，國有中小企業還是沒有搞活的必然。加前所述，所有者直接參與中小企業管理是此類企業的普遍特徵，企業的競爭力也出自所有者能夠對企業的經營環境作出及時而準確的反應。如果所有者對企業的經營缺乏瞭解，即使給了經營者權力和相應的報酬，經營者仍可能侵害所有者的利益。因為中小企業規模小，能給經營者的報酬畢竟有限。由於中小企業投資小，如果行業還有發展前途，對已經掌握了產銷渠道的廠長、經理，完全可以自己另外投資設廠，所得到的利益比給國有中小企業當廠長、經理要強許多;而如果行業沒有前途，又可以利用所有者的缺位，損公肥私。中小企業的所有者絕對不可以在對企業缺乏有效的控制情況下，把企業的經營管理權交由他人。然而，我們的中小企業改革卻採取私人企業都不敢輕易採取的做法，其所冒的風險無疑十分巨大。事實也是如此，兩權分離的實踐，並沒有明顯改善國有中小企業的經營狀況。為解決兩權分離產生的所有者缺位，20世紀90年代開始了“抓大放小”的國企改革思路，股份合作製成為中小企業改革的主要思路。股份合作制在調動職工勞動積極性、增強所有者對企業的控制方面，確比國有企業有所加強，但由於股份過於平均，股權分散，廠長、經理仍有可能利用資訊不對稱，侵犯投資者利益。因此，股份合作制只是緩解而沒有徹底解決問題。股份合作制企業的發展趨勢將是企業股權的重新組合，股權將集中到企業的管理人員手中，廠長、經理將逐漸成為企業的主要持股者，出現所有者和經營者的同一，並回到中小企業典型的管理模式中。因為這種管理模式最能體現中小企業的活力，是中小企業維持其競爭力的主要武器。

　　論我國中小企業管理模式三、中小企業管理創新

　　隨著企業的發展，內外部條件的變化，企業原有的管理模式不能適應發展的需要，就會出現相應的改變。這意味著在企業管理模式中不存在一種唯一的普遍適用的標準模式。各企業所面臨的條件不同，具體採用那～種管理模式，我們無法強求。評價一種管理模式的好壞，不是以模式而是以效率為標準，取決於模式是否適應企業的具體情況，是否能夠提高生產效率。只要某一模式對企業發展有利，它就是一種有效的管理形式。管理模式的選擇，要根據每一企業的具體情況，沒有必要要求企業一律採取所謂先進的管理模式以及相應的組織結構。

　　管理創新既可以是管理模式的創新，也可以指具體管理方式的創新。因此，企業管理創新，包含兩方面的內容，一是隨著情況的變化，企業由一種管理模式轉變成另一種管理模式，我國國有企業現代企業制度及其相應的企業治理結構的建立就屬於這種情況;另一是維持原有管理模式下，改變其具體管理方式。通常，一旦管理模式發生變化，企業具體管理方式也隨之改變。但是，企業具體管理方式的變化卻可以在原有管理模式下進行。在原有的管理模式下實現管理創新，是企業不斷根據條件的變化對管理體制所進行的區域性調整。在企業發展過程中，這種情況時常出現。而管理模式的變化，是企業規模擴大到一定程度，不進行管理模式的改變，就無法維持企業的正常運轉。

　　目前國記憶體在一種不正確的看法，對企業的管理模式問題存在認識上的誤區，沒有考慮中小企業的自身特點，認為我國十分流行的所有者和經營者同一的企業治理模式已經不適應現代社會的發展要求，需要進行制度創新，主張“現代企業制度”和“法人治理結構”應成為我國中小企業體制創新的方向。當然，我國的中小企業確實存在管理方面的問題。但是，這不等於傳統管理模式不適應現代社會，我認為更大的可能是具體管理方式和所使用的手段落後於時代。傳統管理模式是否合適，要看它是否能夠降低交易成本，是否有利於企業的發展。對中小企業而言，所有者與經營者同一的管理模式，不能成為其落後的評判依據;同樣，所有者與經營者的分離，也不能成為企業管理體制先進的標準。市場經濟中，企業所採取的管理模式和具體管理方式，都是企業在市場競爭中出於降低成本的考慮。如果某一種模式和具體方式成本較高，使企業競爭力下降，那它就要被企業所拋棄。所以，中小企業管理創新，也要從有利於增強企業競爭力的實際情況出發，合理設計自己的企業內部治理結構，在管理模式、管理組織、管理方法上不斷創新。

　　由於企業內部治理結構的複雜性，企業管理模式和具體的管理方式，都要根據企業內部和外在各種複雜因素做出自己的選擇，外人難以插手。家族式的兩權合一的管理在國內一些知名企業中的失敗，導致不少人對這種管理模式的懷疑。但我認為這些失敗並不是兩權合一模式的失敗，它們的失敗主要是當企業規模擴大後，沒有及時實現管理體制的創新，或者在管理體制的轉型過程中，決策失誤，特別是銷售管理失控，致使企業陷入危機。三株集團、瀋陽飛龍。巨人集團當年何等風光，但企業規模快速擴張之後，原有的管理無法適應擴大了的企業規模。他們的失敗，在於大企業中機械地運用適合中小企業的管理模式，在企業的規模由中小型向大型轉化過程中，沒有對原來只適合中小型企業的管理體制進行合理改造，特別是在管理體制的轉型過程，所有者對營銷系統直接控制的特點又沒有得到較好的延續和繼承，在中國這樣特殊的市場經濟環境中企業的營銷組織又不夠完善，新的營銷體系沒有發揮應有的作用。企業管理失控，必然導致企業的失敗。

　　中小企業兩權合一的管理模式，沒有完善的企業組織，生產經營不夠規範，所有者憑藉經驗和感覺進行管理，由於決策大都沒有經過科學而嚴格的論證，因而，往往出現決策性的錯誤。中小企業的所有者也知道企業需要科學的管理，但受中小企業所有者的自身能力限制，通常無法做到。這也是中小企業 “死亡率”居高不下的原因之一。要克服這一缺陷，聘請專業管理人員可能是解決問題的一種方法，但這對中小企業卻難以做到，因為中小企業對各類管理人員缺乏吸引力，而且也沒有足夠的財務支援。中小企業的管理創新，不在於聘用什麼樣的高階管理人員，而在於要給企業的生產經營管理賦予新的內容。同樣是所有者直接管理的企業，也會由於管理人員的管理水平的高低，企業的經營效益會出現明顯的差別。所以，我認為，提高中小企業管理水平，只要能夠完成各種管理職能，不管具體負責人是誰，是所有者自己還是所有者親朋好友，只要他們能夠勝任，沒有必要設立管理機構並聘請外來專業管理人員負責企業的經營管理。

　　企業設立各種管理機構，其目的是要通過這些機構完成相應的管理職能。機構只是一種能到達完成管理任務的形式或載體，如果不需要機構而又能完成各項管理工作，既可以降低管理成本，又有利於提高企業應變能力，增強企業競爭力。在激烈的市場競爭面前，衡量企業管理水平的高低，是企業的競爭力，而不是企業管理機構的完善與否。國有中小企業的管理機構可謂全面，管理人員的素質和所受教育都較高。但這些機構和管理人員卻沒有很好完成所應完成的管理職能，機構的設立反成為企業的負擔;相反，私營中小企業所有者及其家人，不但承擔企業全部的管理職責，而且還能很好地完成其全部的管理職能。這兩種完全不同的管理，形式上似乎國有中小企業具有優勢，但市場實際競爭的結果，卻是國有中小企業不斷地敗北。市場已經對二者的管理作出了客觀評價，中小企業兩權合一的管理模式顯示出明顯的優勢。

　　所以，在管理模式的選擇上，只要是中小企業，其兩權合一的管理模式將是一種常態，只要企業規模沒有擴大，所有者能夠勝任管理，沒有必要要求企業改變現有的管理模式。但是，模式不變，企業具體的管理方式卻要隨著時代的變化，不斷賦予新的內容。中小企業的管理創新重點不是放在建立新模式、完善企業組織機構上，而是要放在加強所有者對企業的直接控制和提升企業的管理水平上，使企業更能適應現代市場競爭的要求。我國目前中小企業管理所存在的問題主要集中在兩個方面：一是所有者自身素質較低，觀念落後，管理水平低下;二是企業管理手段落後，影響企業辦公效率。所以，提高中小企業的管理水平，實現其管理上的創新，應該從所有者和管理方法等方面人手。

　　為此，在提高所有者文化素質的同時，還要積極發展社會諮詢服務，向中小企業提供管理諮詢，幫助他們解決經營過程中所遇到的各種管理問題。在維持傳統管理模式的條件下，利用社會力量參與管理，賦予傳統管理模式以現代內容。管理方式的創新是指中小企業的管理方式必須符合社會潮流，例如，現代辦公裝置的使用，企業與外界聯絡更加簡捷、方便;利用計算機處理各種資料，使企業內部管理更加科學;按照有關法律法規招聘員工，有利於職工隊伍的穩定。總之，可以在傳統管理模式的框架內，賦予新的管理內容，從而加快中小企業現代化程序，使其融入現代主流經濟，實現中小企業品質的全面提升，推動企業的健康發展。

　　中小企業的運營管理

　　作者：林雪峰

　　首先我們討論企業運營目的是什麼?企業的運營目的就是要企業能夠健康地生存和發展，要保證企業的健康地生存和發展，要滿足兩個條件，第一、企業能夠為顧客提供滿意的產品和服務，滿足顧客需要，這是企業健康地生存和發展的充分條件;第二、企業能夠合理地運營資金、使用人力資源和資產、控制成本及開支等，保證企業良性迴圈，創造利潤，這是企業生存和發展的必要條件。其中滿足顧客需要的內容包括：第一、顧客現有的需要，我們向顧客提供現有產品和服務，提供的過程要達到準時、優質、價效比合理和便捷等效果;第二、顧客潛在的需要，我們要向顧客提供改進型和全新的產品和服務，這就是我們需要進行產品和服務的研發;第三、潛在顧客的需要，我們要開發新產品，開發新市場，投資新的領域。在此，我們討論的重點是我們建立怎樣的管理系統及如何去運營這個系統，來保證實現企業運營的目的。

　　由以上的分析可以知道，我們的管理系統要滿足幾個要求：第一、取得現有顧客的訂單，並準時、優質和價格合理地完成訂單。於是就會設立管理、銷售、設計、採購、生產、質量、人事和財務等相關部門，並由企業高層和管理部門進行運營管理;第二、取得潛在顧客的訂單，進行新產品的開發和新市場的開發，於是企業就會設立產品和技術開發部門和新市場開發部門，由企業高層和專責小組進行管理;第三、企業進行新領域的投資，由企業高層和專責小組進行運作;第四、企業高層管理小組要保證內部良好運作，包括運作管理企業的資產、資金和人力資源等，建立企業的組織架構、企業文化，制定企業的發展戰略和制度並組織實施。

　　在此，我們是引用了精益生產的精神顧客拉動、及時地自動地供應和消除浪費等來建立管理系統並進行有效運營，就是為了建立一個與企業相匹配的管理系統，並進行運營，在建立和運營系統時要達到兩個要求：精確而有效益，我們整個系統是要求由顧客的現有和潛在需要作為拉動，整個系統做到，及時地自動地供應，並消除系統中的浪費。在中小型企業中除了部分的精明的老闆和管理者自身具備以上的管理思想外，相當一部分企業的管理系統是隨意設定和建立的，往往造成組織架構繁雜、部門設定過多、部門設定不合理、人力資源過多、

　　不足和分配不合理、管理鏈過長等問題，既不能滿足顧客需要，又造成浪費，這樣企業的競爭力就變弱了。以下我們討論如何建立中小型企業的管理系統及進行運營管理，企業的管理系統包括：組織架構、管理流程、企業文化、企業制度，運營管理的內容包括：戰略管理、計劃管理、運作管理和品牌建立。

　　建立組織架構。建立組織架構幾點是，確定管理層次、部門設定、結構形式和部門人數等，第一、管理層次一般選擇在為三級，高層管理小組——部門管理小組——部門執行小組;第二、功能小組設定，小組可以是個人，或幾個人組成的小組，例如，管理小組是由董事長和總經理等組成，管理小組進行分工，董事長負責戰略管理、重大事項、新專案投資管理、監控企業資金等重要的執行情況和重要高層崗位人員管理，總經理負責企業的戰略制定和執行，負責計劃、組織、協調和指揮各部門運作，企業執行資料和情況的監控等;部門小組由部門經理和副經理或助理組成，負責部門的日常管理，承擔部門重要的工作;執行小組可以是一個人或多個人，如設計部的某個設計小組，可以由一位設計師承擔，生產部的板金小組則由5個人組成;第三、組織架構除了採用三級直線管理模式外，對於重要專案和新專案則可以成立專案組，採用直線和橫線結合的矩陣管理模式，確保專案的有效管理;第四、部門的設定要以實際需要為依據，以滿足顧客拉動為依據，勿單以功能為依據，這樣就比較容易進行部門設定和定員了，能夠合一的部門則要合一，部門人數同樣是考慮實際需要為原則，並作適當的培養的儲備。

　　建立管理流程。依據滿足顧客需要來建立管理流程：第一、常規產品管理流程：客戶——銷售——管理——設計——採購——生產——質量——售後;第二、新產品開發管理管理流程：市場資訊——開發——管理/專案組——採購——生產——質量——售後;第三、重要訂單專案管理流程：客戶——專案組——設計——採購——生產——質量——售後;第四、新投資專案流程，管理小組——專案組——實施小組。由此可見，高層和部門管理小組是可進行合一管理和分工管理，但前提是企業的高層要先建立優秀的企業文化，企業管理層和員工思想要統一，都是為了企業良好執行和滿足顧客需要為目標。

　　建立企業文化。第一、建立健全良好的職位級別升降、員工的考核和薪酬制度，由高層管理小組和部門管理小組組建不同的考核小組，進行各級人員的考核，

　　達到客觀、公平和公正的效果，讓出色的員工得到晉升和加薪，良好的員工得到肯定，表現不良的員工得到教育，教育仍未改正的員工得到處罰;第二、倡導良好的價值觀，樹立平等、包容、尊重、互助、和諧、團結、創新、積極進取等優秀的價值觀，建立企業的使命等;第三、建立價值觀和使命過程中，不能急於求成，好的價值觀和使命感不能生拉硬扯，要在企業不斷成長的過程中，員工的待遇比較公平地提高的過程中逐步建立，這樣才會讓企業的價值觀和使命刻在員工心中，反映在員工的行為當中。

　　建立制度並實施執行。企業的制度是依據是組織架構、流程和文化等來建立，制度的制定和執行也是遵守精確而有效益的原則，過於繁瑣的制度就是浪費，制度是與企業的文化配合使用，若沒有企業文化，沒有好的價值觀，只用制度來管治企業是失敗的，企業管理的最高境界是無為而治，我們建立制度和建立企業文化的目標就是要達到這個境界，當然，先從有為再到無為。好的制度員工不會視為約束，員工會自覺執行，就像在發達國家的交通燈制度一樣，紅燈亮時，車輛和行人不會通過，綠燈亮時，大家高速通過，這樣整體運營效率就會提高，這是建立在總體高素質的基礎上，大家能夠共同地、愉快地和嚴格地遵守的，要達到這個境界，就是要制度與文化共同努力，企業越是走向進步，制度越是簡潔了。

　　實施戰略管理。企業的高層管理小組應當對企業內部和外部情況，進行分析，確認企業的強勢、弱勢、機會和威脅，然後制定企業的發展戰略，小企業則由管理小組直接組織執行，中型企業則分解到部門，由管理小組組織執行。中小企業的戰略應當學習游擊戰和運動戰的戰略思想和方法，當然首先是要將本企業建造成為一支團結的、有思想、有智謀、吃苦耐勞、善於征戰的隊伍，小企業時使用游擊戰的戰略戰術，不斷地尋找大中企業的未能控制的市場、技術和產品，進行突破，對某些領域快速準確地出擊，建立自身的產品、市場和技術，及將自己鍛鍊成為高素質的隊伍。中型企業則使用運動戰的戰略和戰術，避開與大企業主力交鋒，避開大企業的主市場、主產品和主技術的競爭，運動在次市場、次技術和次產品中，這些方面的獲取勝利，同樣地，將企業訓練成為高素質隊伍，反過來，攻擊大企業的主產品、主市場和主技術，從取得點和區域性勝利到發展成為全面勝利的方針。

　　實施計劃管理。企業在制定戰略後就要將戰略轉換成為年、月實施的計劃，

　　小企業仍然應當由高層直接制定計劃及執行實施，中型企業則分解到部門，有企業計劃和部門計劃，由高層和部門管理小組長推行實施，並對執行情況進行檢討，根據實際運作情況修訂計劃，一切以實事求是的原則。計劃的制定亦應當採用滾動制定和推進的形式，這樣更加符合顧客拉動的原則，比如，重點制定上半年的計劃，下半年只制定簡要計劃，到第二季度確定形勢後再製定下半年的詳細計劃，如此類推，這樣的計劃會更貼近市場和顧客，更具可操作性。

　　進行運作管理，內容包括：執行資料的監控、檢討和調整。第一、高層和部門管理小組按年、月和日分別監控企業和部門的執行資料，包括日常訂單的運作情況，重要訂單的運作情況，新產品、新專案的運作情況，資金支出和回收情況，人力資源的變化情況等;第二、管理小組在執行過程中對執行資料和情況進行分析，並進行調整，包括戰略調整、計劃調整、組織架構調整、流程調整、人力調整和資金調整等。另外，對過程中的突發事件處理;第三、高層管理小組每年對系統執行進行總結分析，結合外部的環境，檢討戰略制定和實施的效果，年度計劃執行的效果，並考慮調整戰略、改變戰略、制定新的戰略和年度計劃。這就是管理界推崇的儀表板的管理方法，但企業首先是要學會將應當監察的資料接入企業執行的儀表中，一方面，當有油料到低位和缺機油等危險情況時，儀表上能夠及時報警，飛機司能夠及時發現及處理;另一方面，飛機司根據儀表板上的資料，決定飛機的高度、速度、遇到氣流的處理方法和起飛和下降的引數等。

　　品牌的建立。實際上中小型企業要建立品牌，但不急於建立品牌，品牌的基礎是品質、產品的特色、企業的文化，也就是企業和產品的形象，企業在執行的過程中首先要將產品定位準確並清晰，保證了產品的質量和服務質量，讓顧客感受到企業和產品的可信賴，並能夠讓顧客相互傳頌，這樣我們就可以談品牌建立了。我們再適當地植入企業和產品的文化，進行適度的宣傳，就開始建立企業和產品的品牌，隨著產品的進一步提升，企業的進步，企業再加大品牌的宣傳，如此迴圈，企業不斷地積累能量，企業和產品的品牌就牢固地建立起來了，企業在行業和社會中的地位提升了，企業經營會更輕鬆，收益更大，但同時，企業的責任也更大了。相反，企業在內部管理不完善，產品質量不理想時情況下，採取大規模宣傳，急於為企業和產品造勢，這種耍花招要做法，到頭來，反而傷害了企業。

　　當前國內有相當部分中小型企業能夠建立良好的管理系統和運用了良好的運營方法，讓企業高速健康地成長，但也有部門中小企業的運營是隨機性的，在企業產品高盈利時期，外部經營環境比較好時，企業問題並不突出，但當外部環境變壞和企業出現盈利下滑時，其問題就會浮現，到那時去處理可能是為時已晚了。中小型企業的運營往往是由老闆直接主持，於是這一切往往由企業老闆決定，老闆能夠運用好的運營管理固然好，但如果老闆不能運用好的方法，又不能接受他人意見，這就麻煩了;若老闆是可以接納他人意見，管理層就應當進言，讓老闆學會和習慣好的運營方法;若老闆是能夠授權給管理人員去管理，那就更好了，管理者更加要學習全面的運營方法，讓我們的企業能夠靠管理成長、靠技術成長。同時，請謹記，任何的企業發展，絕對不會一帆風順，我們建立優秀的管理系統，運用優秀的運營方法，制定優秀的戰略，也會受到危機的衝擊，也要積極尋找和耐心等待好的機遇，也要經歷艱辛的過程，實際上這也是鍛鍊我們的過程，只要我們能夠積極面對，企業的隊伍就會得到鍛鍊，企業的競爭力就會得到提升，這樣才能真正讓企業健康地生存和成長;才能有機會讓我們的企業站在國際企業的前排。