淺談企業集團的貨幣資金內部控制模式2

　　
　　二、資金控制模式比較
　　
　　三種資金控制模式各有優缺點，通過對它們的比較分析，可以更好的運用到管理中。
　　（一）相似之處
　　三種資金控制模式都是資金集中管理的體現，目標都是為了通過資金流動有效控制經營與財務活動，獲取最大收益，這使得三者具體實施時有相似的特徵：
　　1.各分公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號（通常是二級賬號）進行獨立核算，擁有現金的經營權和決策權。
　　2.各分公司之間的現金收付和結算事項一般不直接對外進行，各分公司也不直接對外借款，而是由資金管理中心（即結算中心、內部銀行或財務公司）統一對外辦理。
　　（二）區別之處
　　結算中心、內部銀行與財務公司比較而言，各有各的適應物件，同時又稍顯不足，可以說財務公司是更理想的資金控制方式。

　　1.結算中心與財務公司。結算中心與財務公司最本質的區別在於：財務公司是一個獨立的法人，而結算中心僅僅作為企業集團的內部管理機構，不具有任何法人效應。由於地位不同而決定了財務公司與結算中心的功能有著明顯的不同。結算中心在對資金進行管理時，各分公司根據結算中心所定的最高現金儲存額，將每日超出部分的現金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各分公司超過核定定額的現金時，必須事先向結算中心提出申請。對申請處理一是逐項審批制，對各項要款必須列明用途、數額、時間，經營者或其授權人批准後方可撥出；二是超許可權審批制，超過分公司經理審批許可權的部分，必須經過經營者或其授權人批准。可以看出結算中心方式並不意味著將各分公司的全部資金集中到資金總庫，而其主要職能在於涉及資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化。

　　從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業與企業或銀企關係引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經營自身的現金，對現金的使用行使決策權。另外集團對各子公司的現金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經濟利益基礎上的。集團公司經營者（或最高決策機構）不再直接干預子公司的現金使用和取得。隨著國企股份制改革步伐的加快，財務公司對企業集團的重要作用日趨明顯。
　　可以看出，財務公司模式比設立結算中心方式優在職能作用上，能比設立結算中心更全面、更有效地控制資金。
　　2.財務公司與內部銀行。內部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業內部管理機制而建立起來的一種內部資金管理機構，主要是進行企業內部日常往來結算和資金調撥、運籌，已被證明是實現貨幣資金內部控制目標的有效手段。但是這種制度在企業的實踐發展還不平衡，一些企業只是停留於內部資金排程的功能，對控制企業內部資金流量、流向、流程的功能並沒有應有的重視。如果內部銀行對集中起來的資金使用缺少有效控制，就可能導致重大投資的失誤。建立內部銀行方式，雖實現了資金的集中管理，調整了原有資金的分佈方式，改善了資金的執行機制，盤活了存量資金，資金的使用效率顯著提高，但由於內部銀行方式只是企業集團的內部管理機構，缺乏對外融資、中介、投資等功能，難以充分發揮其潛在的能力，受到人民銀行的監管有限，缺乏市場壓力，相對財務公司而言，內部管理的規範較薄弱。內部銀行方式只能開展內部結算，且受時間限制，是高度集權控制，資金高度集中，不符合現代企業制度的要求，不是金融結構，不能對子公司開展貸款業務，不具備金融功能，行業性強，專業性弱。
　隨著集團公司業務範圍及規模的不斷擴大，企業集團內部的成員企業之間地域分佈與生產週期不同，在資金使用上存在一定的時間差，由於企業之間不能相互借貸，集團缺乏一定的手段對沉澱資金進行統一調配，使得整個集團的資金使用效益不高。企業集團因而迫切需要一個集團內部的融資機構，利用企業集團成員單位之間資金的時間差、地區差、行業差、生產環節差等，提高資金在企業集團內的使用，所以應運而生的財務公司，很好地解決了這些問題。由此可見，企業集團設立財務公司，是將一種完全市場化的企業與企業或銀企關係引入到企業集團的資金管理中。
　　
　　三、財務公司的特點、功能
　　
　　（一）財務公司的特點
　　1.財務公司是一個獨立的法人企業，它與集團其他成員企業的關係是一種等價交換的市場競爭關係。
　　2.財務公司是經營部分銀行業務的非銀行金融機構，因此，它行使銀行的部分職能。
　　3.財務公司不僅承擔整個集團的資金募集、資金供應和投資功能，並且擔負為集團下屬公司尋找專案資金的使命，因而財務公司也行使對成員公司及投資專案資金使用的監控功能。
　　4.集團總部對各子公司的資金控制通過財務公司來進行，即由財務公司對集團成員公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立經濟利益的基礎上的。
　　（二）財務公司的主要功能
　　1.融資功能。允許財務公司發行金融債券、同業拆借、***借款。
　　2.投資功能。財務公司辦理集團成員單位產品的消費信貸、融資租賃、買方信貸、有價證券投資、金融機構投資和集團成員單位股權投資等。
　　3.中介功能。辦理成員單位委託投資和委託貸款，承銷成員單位企業債券、諮詢、代理、擔保、信用簽證等。
　　由此可見，財務公司具備依法融資、投資、中介功能，作為一個非銀行金融機構依託於集團，為集團服務，支援企業集團發展。
　　如，股份公司的各下屬企業和公司之間不允許相互拖欠資金，股份公司財務公司會根據結算情況，自動為各企業間的業務結算，如果一個企業資金短缺，總部會自動給這家企業劃撥貸款，支付其欠款，同時計息，這就最大限度地減少了各企業間在資金結算方面的拖欠、扯皮、糾紛問題。對原來內部各單位相互經濟往來，縮短了結算時間，尤其原各單位在社會上的銀行多頭開戶，結算時間長的局面大為改善，活化了資金，減少了在途資金佔用。通過強化內部結算紀律，解決了內部資金相互拖欠問題。
　　
　　四、財務公司模式具體操作流程和創新問題
　　
　　可以看到，財務公司模式是比較理想的資金控制模式，可以促進整個經營管理工作的改進和完善，大幅提高資金的使用效率，下面談談財務公司具體操作流程和創新問題。
　　（一）具體操作流程
　　1.在財務公司設立結算賬戶。每個分公司都在財務公司開設賬戶，企業生產經營活動中一切實物轉讓、勞務協作均視作商品交易，通過財務公司辦理往來結算。
　　2.發行支票和貨幣。財務公司根據有關規定發行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。
　　3.發放內部貸款。財務公司根據集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等規定，結合實際需要，對其發放貸款。在管理上採取：一是全額有償佔用方式，無論是定額內還是超定額的內部貸款都實行有償佔用，計算利息；二是差額有償佔用方式，定額以外貸款部分計息或多收利息。
　　4.籌措資金。由財務公司統一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。財務公司根據企業經營狀況統一運籌，合理排程資金。
　　5.制定結算制度。財務公司統一制定結算方式、時間、規範結算行為，同時對結算業務中資金流向的合理合法性進行監督，及時發現問題，糾正資金使用中的盲目性和侷限性。
　　6.建立資訊反饋系統。財務公司定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。
　　7.銀行化管理。財務公司本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。
　　（二）財務公司制度的創新問題
　　1.嚴格規範經營，鼓勵業務創新、積極引導財務公司穩健發展。規範和創新是一個機構持續發展和快速發展的根本途徑，是一切工作的著眼點和著力點，只有牢固樹立合規經營思想，才能規避風險，減少損失，利於發展。同時加大對不良資產的考核，大力降低不良貸款率，努力提高資產質量，積極引導財務公司用好用足現行政策，加大創新力度，立足於提高經濟效率和提升金融服務功能。
　　（1）管理制度上的創新。財務公司要按照自主經營、自我約束、自求發展、自擔風險的要求，建立嚴謹、高效的管理機制，完善健全的內部激勵和約束機制。
　　（2）業務的創新。在做好做實傳統業務的同時，堅持揚長避短、先易後難的原則，有計劃、有步驟地開辦一些新業務，如開辦消費信貸、買方信貸、票據業務等為富餘的資金找出路；充分利用銀企關係，開辦一些信用鑑證，大力開展特色服務，從而形成具有自身特色的拳頭產品和品牌專案，使這些業務成為新的利潤增長點。
　　（3）金融服務手段的創新。以資訊網路技術為載體，建立可供集團公司統一監控資金流向、統一資金匯劃、統一結算、統一資訊交流的網路系統，為集團成員單位提供方便、快捷、靈活、多樣的金融服務。
　　2.企業集團的組織結構和產權結構發生了變化。計劃體制下，大型企業也有多層次的組織管理體系，但由於各級管理高度統一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業集團內部組織結構和產權結構發生了許多變化，有些企業集團是以某些大型企業為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的，企業集團中有的成員經過股份制改造，成為上市公司，另一些企業經過聯合或兼併加入企業集團，以資金管理為中心特徵的財務公司與各種不同的企業集團財務管理模式如何適應，成為企業集團財務公司面臨的首要問題。
　　3.企業集團內部成員間利益關係發生了變化。20世紀80年代初的內部銀行是為了滿足企業內部結算的需要而產生的，由於當時各內部單位利益緊密相聯，服從企業制定的轉移價格、結算制度相對容易，而現在大多數企業集團成員既處於外部真實的產品市場與資金市場，又處於內部交換形成的產品準市場與資金市場中心，企業集團成員具有相對獨立的經濟利益。面對內部“準市場”機制與外部市場機制的衝突矛盾，財務公司必須對原有的制度作出調整。
　　4.外部市場的逐漸成熟，對財務公司的資金運用提出了更高要求。有的集團財務公司對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發生失誤，使企業最終陷入破產境地；還有的管理者利用財務公司集中的資金謀求私利，走上犯罪。
　　
　　五、對財務公司模式的幾點建議
　　
　　（一）加強政策引導，完善制度建設，為財務公司的發展營造一個良好的外部環境
　　金融機構的發展，需要政策的引導，需要制度的支撐。政策是通過制度的制定與執行來體現的，制度的完善與創新就是要按照市場經濟的法則來確定，應具有前瞻性。面對加入世貿組織後金融全球化的深刻變革，財務公司必須在戰略上重新定位，如果還是沿用原來的發展思路，在整個競爭中可能會敗下陣來，因此，要從巨集觀上、政策上對財務公司的發展給予引導和扶持。
　　（二）正確定位，規範經營，將服務集團與實現利潤目標有機結合起來
　　按照集團公司的金融需求，不斷尋求和把握髮展機遇，調整業務的側重點，注重防範各種金融風險，在加速集團資金週轉、提高資金使用效率、解決集團成員單位生產經營和建設資金問題等方面，提供多樣化的金融服務，認真地履行財務公司金融職能，取得良好的經營業績，為股東單位提供較高回報。
　　（三）遵守國家金融法律，法規和政策，進一步加強和完善公司治理結構及內控機制，為財務公司的穩健發展提供保障作用
　　財務公司的各項職能須嚴格限定在企業邊界內，在現行法律環境範圍內合法執行，不能任意在社會上亂集資、亂融資和亂投資。需要注意，資金內控制度若不能完美地落實到集團各子公司及其員工的行為之中，即使再完善也不過是一紙空文而已，必須要有有效的監督檢查。
　　由於這種監督檢查的範圍廣，同時又是動態、經常性的，所以工作量較大。應設立專門機構對內控模式的健全性、有效性進行檢查、評價並寫出檢查報告，對存在的缺陷提出改進建議，以保證財務公司的健康執行。
　　總之，集團企業要在新環境中適應變化，為企業連續正常經營提供有力保障，並通過現金流動有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大收益。三種管理模式在不同時期、不同環境中有過它們的適合期，但隨著市場經濟的發展，現代社會裡，企業集團的貨幣資金管理更適合財務公司模式。經濟全球化浪潮勢不可擋，只要我們順應前進的方向，不斷開拓奮進，不斷超越自我，財務公司一定會在激烈的市場競爭中獲得更大的發展，為企業集團作出更大的貢獻。
　　
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