淺談企業團隊管理的重要性論文

　　近些年，隨著社會經濟的發展，競爭日益激烈，團隊管理已成為企業管理中一種重要形式，運用團隊來完成任務已成為企業的普遍現象。下面是小編為大家整理的企業團隊管理論文，供大家參考。

　　企業團隊管理論文篇一：淺析企業團隊精神的培養

　　【摘要】隨著世界經濟一體化程序的不斷加快，改革開發的不斷深入，市場經濟的不斷成熟，團隊精神已經越來越成為企業團隊建設和團隊管理的關鍵環節。下面我們就團隊精神培養中的幾個重要方面作深入的分析。

　　【關鍵詞】團隊精神;領導藝術;溝通;創新

　　諾基亞在亞洲的投資超過17億美元，建立8個合資企業、20多家辦事處和2個研發中心，擁有員工超過5,500人，他是行動電話市場的領導廠商，諾基亞的行動電話增長率持續高於市場增長率，曾一度有全球三分之一的市場，幾乎是位居第二的競爭對手市場份額的兩倍。在市場競爭如此激烈的今天，諾基亞能從1998年至今座在冠軍的寶座上，靠的就是團隊精誠合作的精神。

　　團隊精神有如此的力量，那麼什麼是團隊精神，又該如何培養呢，這就是我們要解決的。

　　一、團隊精神的內涵

　　團隊精神，就是團隊成員在領導的指導和帶領下相互溝通，交流，協同一致為了共同的原景而奮鬥的精神。核心是協同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，並進而保證組織的高效率運轉。團隊精神的形成並不要求團隊成員犧牲自我，相反，揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意願和協作方式則產生了真正的內心動力。它包含了三層含義：首先，要有一個團隊共同認同的目標，有了目標也就為行動確定了方向，使成員的努力有的放矢。其次，團隊成員要良好的溝通，相互的信任，成員之間和諧相處，你中有我，我中有你。最後，團隊成員在工作中能優勢互補，協同合作完成任務。

　　二、團隊精神在企業中的作用

　　缺乏團隊精神的團隊不過是烏合之眾，和失去思維的人有什麼區別。一個有團隊精神的團隊，每個成員都會產生一種很強的歸屬感和使命感，增強團隊的凝聚力，向心力，激發團隊成員的主動性，積極性和創造性，有利於成員之間的合作力度加強，增強企業的核心競爭力，從而促進企業的和諧快速發展。

　　三、怎樣培養團隊精神

　　現代企業已經把團隊建設作為了企業建設的重頭戲，而團隊精神的培養有是這重頭戲的主角。要扮演好這個角色要做到以下幾個方面：

　　***一***要有卓越的領導者指引團隊前進

　　1.領導者要有魅力，吸引力和感召力。巨人集團的老總史玉柱在最困難的時候，在企業即將破產的情況下，很多部下一直追隨他，即使不發工資也甘心跟著他幹，就是因為史玉柱身上有一種吸引力和感召力，能讓員工噴發出激情。

　　2.領導者要有凝聚力和協調能力。百看不厭的《西遊記》中唐僧就是一個凝聚者，他用自己西天取經的堅定意志和寬容的胸懷，把實幹家沙僧，推進者孫悟空，協調者豬八戒這樣的團隊凝聚在一起，形成了一個優勢互補的高效團隊。

　　3. 領導者要德才兼備，善於傾聽，善於決策。9年前三星集團主席李健熙在汽車投產130億，最後落得血本無歸，你能說是他不善於決策嗎?是因為他不善於傾聽，導致了決策的失誤。善於傾聽和善於決策是密不可分的。

　　***二***設定團隊共同的願景

　　共同願景為團隊精神建設導航，有了共同的願望和目標，成員心往一處想，勁往一處使，才能同心同德，同甘共苦。

　　1.設定的願景要切實可行，而且團隊成員對此都有強烈的渴望。一個不可能實現不切合實際的目標讓員工能產生激情嗎?馬列主義教導我們一切從實際出發，第五次反圍剿的失敗就是印證，這可是我們用血的代價換來的。

　　2.願景必須達成一致共同協作完成。2004年上半年NBA總決賽，豪華的湖人隊以1：4輸給了平民活塞隊，從實力上看，湖人隊有四位超級巨星：科比，奧尼兒，馬龍，佩頓，還擁有全聯盟最優秀的教練邁克.傑克遜，為什麼還是失敗了呢?就是因為他們的目標不一致，不是一支有凝聚力的團隊。首先，科比與奧尼兒爭論誰是團隊的領袖，馬龍和佩頓為了爭奪總冠軍戒指而你爭我奪，結局就可想而知。

　　***三***全方位的進行溝通和交流

　　1.進行平等的，雙向式的交流。溝通不要只停留在縱向或者橫向，既要進行橫向溝通，又要進行縱向溝通，還必須保證保證溝通的平等性和雙向性。讓團隊成員真真切切的感受到“溝通無極限”。

　　2. 溝通的範圍要滲透到企業的每個方面，不僅僅是在內部，在外部上也要形成良好的溝通。21世紀是一個資訊化的世紀，只要有一個環節溝通不暢，就可能造成功虧一簣的殘局。

　　3.通過溝通一定要讓讓員工達成一致的觀點和行動，形成團隊的共價值觀。這裡我說一個大家都聽膩了的例子：2003年那是非典的天下，中國是“實踐”最早，經驗最多的，理所應當研究成果應該豐富，但我國的非典權威人士鍾南山院士卻遺憾地表示：重要的研究成果基本都是外國首先研究出來的。為什麼?因為我們做實驗的拿不到足夠的病毒樣本，而掌握病毒樣本的有沒有科研能力，要害是溝通不暢，行動不一致協調不起來，更勿論默契了。

　　***四***合理有效鼓勵創新的激勵機制

　　1.合理安排工作崗位，做到“人盡其才，才盡其用”，讓成員們都能產生一種歸屬感。

　　2.瞭解分析每個團隊成員的個人特點和實際情況，儘可能去滿足團隊成員的願望。***下轉第53頁***

　　3.既要要重視物質激勵又要重視精神激勵，兩手都要抓，兩手都要硬。

　　4.激勵的方式要有創新，更要做到激勵那些有創新的隊員。

　　2001年，有50餘年輝煌歷史的美國寶麗來公司破產了，其原因是多方面的，但重要的一條是該公司實行平均主義的分配製度。銷售業績不同的員工獲得基本相同的收入，於是能人流失，庸人留下。無獨有偶。IBM公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激勵機制，郭士納正是在變革了平均主義的分配方式後才使這頭大象翩翩起舞。

　　***五***引進競爭機制在成長中合理要求

　　著名的進化論提到：物競天擇，適者生存。在現在這樣競爭激烈的市場經濟條件下，如果沒有競爭企業的前進就失去了動力，當然作為一個團隊沒有了競爭也就失去了活力。但還應當做到：

　　1.授人於漁，打造學習型團隊。引進競爭不是讓成員之間爾虞我詐，而是讓每個成員都感受得到共同學習共同進步。

　　2.關心每一個成員的成長，和成員一起規劃他們的職業生涯，制定他們每個階段切實可行的目標。

　　3.廣泛開張“比，學，趕，幫，超”活動。

　　引入競爭機制有眾多的爭議，有人說在團隊內有競爭就不和諧了。但我要說之所以引入競爭就是為了讓每個成員更加清楚的認識到自己的優勢和劣勢，同時也去發現其他成員的優勢和劣勢，充分發揮自己的積極性和創造性，與其他隊員形成優勢互補，使團隊的凝聚力增強，從而避免了“搭便車”和吃“大鍋飯”的現象。這一點要很好的與激勵機制相結合的來用。

　　總之，21世紀的市場競爭是人才的競爭，要讓人才聚集在一起形成合力就必須加強團隊精神的建設，這樣才能形成強大的凝聚力，進而增強企業的核心競爭力，讓企業在市場經濟條件下越走越寬，越做越強。

　　【參考文獻】

　　[1]曾仕強.中國式領導[M].北京大學出版社，2005.

　　[2]李慧波.團隊精神[M].北京新華出版社，2004.

　　[3]劉峰.管理創新與領導藝術[M].北京大學出版社，2006.

　　企業團隊管理論文篇二：團隊管理中的有效溝通

　　每個人表達的方式不一樣，有的善談，有的善聽，有的善行。善於交談不等於有效溝通，對於個人、企業和社會來說，評價有效溝通的標準應該取決具體的溝通是否有利於問題的解決;是否對人的發展及企業和社會有貢獻。而溝通的目的和意義，對於企業和個人來說，他認為最終目的就是為了解決問題，通過解決問題做好企業和社會中的事。

　　而就IT專案成員來講，大多數成員不是很善於言談，因為大多數人基本上和電腦相處的時間比較多，而與人溝通技巧上相對缺乏。然而專案管理中溝通卻非常重要，既有專案成員之間的溝通，上下級之間的溝通，還有Team之間的溝通，以及和老外的溝通問題。如果溝通不暢，就會導致需求的誤解，目標的偏移，專案的delay或失敗，甚至更嚴重的導致人員的離職，因此在團隊和專案管理中值得我們引起足夠重視。

　　溝通並不是隨便找人說說話而已，它存在一個基本問題，也就是心態***mindset***。一個人一旦自私、自我、自大起來，是很難與別人溝通的。以下幾種心態的人都是很難溝通的：

　　自私：關心只在五倫以內，沒有關心幫助他人之心自我：別人的問題與我無關，不要多管閒事自大：我的想法就是答案，我的解決方法就是最好的。

　　溝通其實很簡單，其基本原理就是關心***concern***。例如，注意他人的狀況與難處;注意他人的需求與不便，注意他人的痛苦與問題，設身處地的關心別人。管理者可以經常進行走動管理，而不是整天開會或者坐在電腦前看檔案打電話，通過走動來控制員工的行為，監督員工是否按你的方向去做，及時發現問題和困難，並串聯所有團隊成員和資源，保證專案進度。關心還能實現溝通的另外一個重要目的，那就是表達情感，實現團隊的融洽。

　　在溝通中，還要有主動性***initiative***。如果只是一味等待，那就錯過了最好的時間。溝通是相互的，但只有一方主動，才能更好的解決問題。例如，組長可以在團隊成員提要求之前主動的關心他的困難並進行支援，團隊成員可以主動的反饋當前的狀況。餘博士說在溝通中還要注意語言的運用，要準確，簡練，找準詞語切入點。要善於運用自己的幽默和才智，巧妙的轉化資源優勢。如果是國外專案，還應注意文化背景和角色背景，儘量不要耍弄專業術語，而是使用對方熟悉的語言和詞彙簡明的進行闡述，這樣才能達到溝通的效果。

　　上級對下級佈置任務應當要將清楚，有的時候你以為你講清楚了，其實別人根本沒有聽明白;為了預防這種情況你就要事後盯牢手下，有沒有按照你的意思去做，採用例如“走動管理”的方法。而下級對上級佈置的任務一定要事前問清楚，事後負責任。這些都是交代和接受任務時候要注意的。

　　溝通的個人障礙：

　　地位差異。例如，有上往下溝通比較容易，有下往上溝通比較有障礙，領導應該要知道這一點並進行克服。

　　來源的可信度。溝通中如果經常引用不可信的未經證實的東西為降低溝通可信度，從而達不到溝通的效果，因此做領導的一定要言出必行。

　　個人偏見。

　　過去的經驗。有的人特別是領導自恃經驗豐富，居高臨下和別人進行溝通，有時候就往往影響溝通效果。其實即使你2004年的經驗拿到2007年也不一定管用，更何況是1999年的呢? 專案管理者聯盟，專案管理問題。

　　情緒的干擾。領導者特別要控制自己的情緒和脾氣，就是要有高的情商。否則往往嚴重影響溝通的效果，甚至做出令人懊悔的舉動。

　　這其中還有一些重要的溝通建議，個人覺得非常有用，摘錄一下：

　　往下溝通建議：

　　要了解狀況和瓶頸。對不懂的和不瞭解的東西一定要做足功課，最好有實際經驗，才能對手下講出問題的關鍵和瓶頸;否則會被手下認為是外行。

　　提供方法和建議，緊盯過程。對自己熟悉和有經驗的領域要給新手提供經驗和指導，中間要緊盯過程，防止事情出現偏差。

　　作為領導要善於傾聽，要能夠接納別人的意見，而不是經驗主義和個人主義。因為以前的經驗不一定在現在適用，而且至少要給手下一次嘗試的機會。

　　開會溝通要注意效率，不要形式化，開會扯的很遠變成聊天會。與會人員要預先準備，注意效率，控制時間，控制與會人員的數量;大領導儘量少發言，儘量最後發言，這樣才能讓大家暢所欲言，否則大領導一旦定調，後面就是一言堂。

　　注意態度和姿態，注意講話技巧。要關心體恤手下的難處，而不是給手下壓力。給手下壓力和情緒化都無助於解決問題。

　　往上溝通建議：

　　在和領導溝通前一定要預先有答案和解決方法，而且一定要有兩個以上的答案，自己已經有想法了。儘量不要給領匯出問答題，而是出選擇題。

　　對各個答案和對策一定要有優劣對比和可能的後果風險評估。

　　和領導溝通不一定非要在領導辦公室或會議室。只要有機會，任何時間地點都可以和領導溝通。

　　和領導溝通儘量簡化語言和重點。

　　如何做才能主動讓領導瞭解你?

　　1.自動報告你的工作進度和當前狀況。讓上司知道，而不是等他來問你。讓上司知道你現在在幹啥，這一點非常重要。

　　2.對上司的詢問，有問必答，詳細，讓上司放心。

　　3.充實自己，努力學習，跟上上司的境界和步伐，學會上司的語言，才能瞭解上司，體察上意，知道上司在煩惱什麼，替上司分憂，讓上司輕鬆。

　　4.不忙的時候主動幫助別人，而不是獨善其身。幫助別人就是幫助自己，而且能學到更多的東西，何樂不為呢?

　　5.毫無怨言的接受上司佈置給你的任務，讓上司圓滿。有時候上司也有難處，這種任務你如果能毫無怨言的接下來，事後必有回報。所以無論什麼時候，一定要毫無怨言的接受上司佈置給你的任務，不要做扶不起的阿斗。

　　6.對自己的業務和工作主動提出改善計劃。

　　最後一段我想對任何人都非常有用，因為無論你現在處於什麼位置，上面總有領導管著你。有的人喜歡抱怨自己如何的人才被埋沒，其實很多時候還是應該多從自身找原因。抱怨領導不瞭解你，領導憑什麼要主動來了解你呢?不是領導不瞭解你的才能，而是你應當主動讓領導瞭解你的才能，做的讓領導瞭解和喜歡，如果上面六點你真正做到了，你不讓上司喜歡都難。這就回到了溝通的關鍵：主動溝通，積極溝通。

　　企業團隊管理論文篇三：淺議企業的團隊管理

　　一、團隊的概念

　　團隊的含義是通過其成員的共同努力能夠產生積極協同作用的最低層次的組織。在管理科學和實踐中，人們的看法基本一致，即“團隊”是：一個組織在特定的可操作範圍內，為實現特定目標而建立的相互合作、一直努力的由若干成員組成的共同體。作為一個共同體，其成員努力的結果，能使該組織的目標較好地達到，且可能是績效水平遠大於個體成員績效的總和。實際上，人們的觀點也有一些小的差異，如美國學者羅賓斯更強調成員們協同合作的巨大績效，章儀伍更強調對每一個成員知識技能的合理利用，賈碩林、顏寒鬆更強調“其成員的行為之間相互依存、相互影響”和“追求集體的成功”。由此可見，我們應多方位全面理解團隊概念。

　　二、團隊管理中的矛盾衝突

　　***一***常見的團隊衝突

　　常見的團隊衝突以兩種不同的形式存在：一種是顯性的，很可能在爆發之後能得到妥善的處理而平息，當然也不排除爆發後導致更糟糕的結果。但對於經理人來說，顯性的衝突總是可以想出辦法來處理的。真正令人頭疼的是第二種：隱性衝突。這類衝突存在於團隊成員們的頭腦之中，儘管他們內心很氣憤，但是彼此保持沉默，隱性衝突最直接的後果就是在工作中採取獨立態度，這樣必然導致團隊的協同逐漸瓦解。

　　***二***團隊衝突後的員工反應

　　團隊衝突發生後，員工們如何面對、如何繼續相處，對團隊的良性發展起著至關重要的作用。每一次團隊衝突後，衝突雙方的反應都會分為良性和惡性兩大類。有關調研發現團隊衝突發生後員工們的反應歸結為六種：

　　1、良性反應

　　***1***積極展開競爭;***2***友好合作;***3***友善和解。

　　2、惡性反應

　　***1***惡性競爭;***2***刻意迴避;***3***徹底分裂。

　　瞭解衝突發生之後員工可能採取的反應是經理人有效處理衝突的基礎。

　　***三***團隊衝突的不良後果

　　根據有關調研，團隊衝突的不良後果通常會有四種：

　　1、人心渙散;2、派系鬥爭;3、互不理睬;4、爭論不休。

　　三、如何有效解決團隊衝突

　　1、競爭的策略是指犧牲他人的利益，以換取自己的利益。通常採用的人都是以權力為中心，為了實現自己的目的可以動用一切手段，又稱強迫式。

　　採取競爭策略的時機：當需要快速進行決策時;執行重要的且又不受歡迎的行動計劃時;進行重要決策時;當有人企圖利用你的非競爭行為時。

　　2、遷就的策略指一方為了撫慰另一方並維持良好關係，願意把對方的利益放在自己利益之上，遵從他人觀點。

　　採取遷就策略的時機：認為自己不正確時;當事情對別人來說更為重要時;為了將來在重要事情上能建立信用基礎;當競爭難以取得成效時;當和諧比分裂更為重要時。

　　3、迴避的策略是指一個人意識到衝突的存在，希望逃避而採取的既不合作也不維護自身利益，一躲了之的辦法。

　　採取迴避策略的時機：當問題並不重要時;衝突帶來的損失大於解決問題所帶的利益時;希望別人冷靜下來時;為獲取更多的資訊時;當別人能有效解決問題時。

　　4、合作的策略是指主動與對方一起尋求解決問題的方法，是一種互惠互利的策略，是雙贏。

　　四、如何打造一支高效團隊

　　1、確立共同目標

　　確立一個共同目標，並採取有效策略， 融合每個成員的思想，使他們為實現這一共同目標全身心地奮鬥。這一目標以實現團隊整體利益為前提，同時包括團隊成員的個人意願和目標，並具有足夠的重要性和吸引力，能引起團隊成員的激情，這一目標還要隨環境的變化有所調整。只有這樣，才能充分調動團隊成員的積極性和創造性，實現整個團隊效率最大化。

　　2、完善制度與機制

　　合理的制度與機制建設主要包括：團隊紀律;上級對下級的合理授權;團隊的激勵與約束;公平的考核升遷制度。如果說選擇團隊共同目標是建設高效團隊的核心，那麼建立合理的制度和機制是實現團隊共同目標的保證。有嚴明紀律，團隊就能戰無不勝;有合理的上下級授權，就能明確責任和義務，充分調動各方面的積極性和創造性;有效的激勵約束、公平考核與升遷制度，就能做到人盡其才，既可充分實現職工個人價值和團隊價值，又可杜絕團隊中因責、權、利不明導致的摩擦和衝突而損害團隊整體利益。

　　3、聚集高素質人才

　　建立高效團隊必須重視人才，提倡學習和創新。人才是組織生存之本，是否擁有一批高素質人才直接決定著企業的成敗。一個高績效團隊人員的構建必須需要三類人：一是有技術專長的成員;二是能發現問題，提出解決問題的方法，並權衡這些建議，然後做出有效選擇的成員;三是善於聆聽、反饋、解決衝突及擅長處理人際關係的成員。

　　4、協作與溝通

　　團隊成員間的密切團結和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和衝突，促進成員間相互瞭解、幫助和交流，使各成員的效能實現最大化，以實現團隊的整體目標，而且可以實現團隊成員間智力資源共享、促進知識創新。

　　就團隊而言，一個成功的團隊必須隨時與不同的團隊，以及團隊內不同的階層、部門成員之間進行有效協作與溝通，這樣才能高效運作。

　　5、採取有效措施管理團隊

　　要組織和管理好團隊需要採取如下有效措施：一是實施有效的領導;二是設計合理的組織;三是鼓勵意見溝通和參與管理;四是制訂合理的用人政策。

　　6、分而治之

　　分而治之的差異管理，是指將團隊成員分割成眾多的“兩人關係體”，從而將成員的個人差異侷限在兩人之間。顯然，經過這種劃分，成員的個人差異效應被禁錮在兩人關係體中，從而使差異引起的衝突和不滿不會在團隊的層面上反映出來。以這種方式管理團隊，必然是領導與成員有單個接觸，而不會出現成員之間廣泛溝通和頻繁互動行為的發生。

　　五、結語

　　一個企業的成功不是靠一個人或幾個人來實現，必須通過全體員工的努力。個體永遠存在缺陷，而團隊可以發揮每個人的最佳效能，可以創造完美。一流的團隊之所以會出類拔萃，是因為他們的成員能拋開自我，相互包容，避免衝突，彼此信賴，一切只為共同目標。

　　參考文獻：

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　　[4]姜德剛.打造你的金牌管理團隊[M].北京:中國商業出版社，2006

　　[5]葛亮.大雁精神[M].北京:華夏出版社，2008

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