寶潔公司的企業文化有哪些

　　企業文化是企業的靈魂，一個成功的企業都有優秀的企業文化支撐著。下面跟著小編一起來看看寶潔公司的企業文化。

　　寶潔公司的企業文化：寶潔宗旨

　　我們生產和提供世界一流的產品和服務,以美化消費者生活。

　　作為回報,我們將會獲得領先的市場銷售地位和不斷增長的利潤。

　　從而令我們的員工、股東以及我們生活和工作所處的社會共同繁榮。

　　寶潔公司的企業文化：以人來保證公司的價值傳承

　　1994年，兩位美國斯坦福商學院的教授：柯林斯和波拉斯出版了一本叫《基業長***Built to last***》的書。他們為此花了6年時間，查閱和整理了大量資料，試圖總結出那些長壽企業的祕密。他們所做的其中一項研究表明，那些所謂的“高瞻遠矚的公司”之所以能夠取得了不起的成功，原因不是企業領袖的個人素質，而是在百年之中，持續地保留了核心管理層的一貫性。

　　在他們精心選擇的18家“高瞻遠矚的公司”中，從1806年到1992年，只有兩家公司曾經任用過來自公司以外的CEO，比例是11.1%;而他們所選擇的對照公司中，這一比例為72.2%。如果把所有“高瞻遠矚公司”的歷史加起來——這一歷史有1700年 ——他們發現，只有4次“外人”直接接任CEO的個別案例。

　　這真是一項令人吃驚的發現!大多數公司，在經營遇到困難時，總是首先想到在公司以外尋找一位“救世主”，幻想後者能夠手持神劍、騎著白馬來拯救一切。這種“英雄”情結如此普遍，以致於大多數人在聽到兩位學者的結論時，總不免感到有些難以置信。

　　但是這些公司的歷史有力地支援了這一結論。寶潔歷史上的第7位CEO斯梅爾，於1981年到***在任，他在評價他的前任CEO杜普利時說：“在實施和傳承本公司特質方面，杜普利扮演了關鍵性的角色。他熟識寶潔從1890年創立以來在他之前僅有的兩位 CEO，而且向他們學習。他也深深瞭解在他之後四位擔任這個職務的人，並且協助教導他們，我是其中之一。”

　　毫無疑問，人才是儲存公司文化和核心競爭力的傳遞者，而非產品和技術——沒有哪一項產品和技術可以橫跨百年而不被淘汰。寶潔的歷任CEO都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的，這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力。而從組織文化的角度來說，如果有太多的“空降兵” 進入的話，這個組織就會在文化融合方面要付出更高的成本。

　　就像寶潔的另一位前任CEO尼爾·麥克爾羅伊解釋的那樣：“我們培養未來管理人才的工作年復一年地進行，不論景氣與否。要是不這樣做，若干年後，我們就會有斷層，而我們承受不了斷層。”

　　當然，為了給一個職位找到合適的人才，其實有很多種方法。相比而言，花大力氣培養內部員工的方法是成本最高的，但是，寶潔卻偏偏選擇此途，而且在員工培訓方面更是投入了大量公司資源。對寶潔來說，難道非如此不可嗎?

　　這就又回到了最初的命題：寶潔到底是一家追求無限利潤的公司，還是一家尊重和培養人才，並依靠文化傳承而存續的公司?答案當然是後者。在寶潔的PVP裡，明確地寫著：

　　·我們尊重每一位員工

　　·公司與個人的利益休慼相關

　　·有策略地著眼於我們的工作

　　·創新是我們成功的基石

　　·我們重視公司外部環境的變化和發展

　　·我們珍視個人的專長

　　·我們力求做到最好

　　·互相依靠、互相支援的生活方式

　　其中的每一句話都在提醒著每一位寶潔人，也在提醒著公司的領導者，寶潔是一家重視人才勝過重視產品、重視文化勝過重視利潤的公司。許多偉大的公司領袖都相信，利潤並不是公司追求的終極目標，而是努力工作所隨之而來的客觀回報;公司存在的目的，不是為了成為股東或者員工賺錢的一部機器——儘管它可能是一部閃閃發亮、運轉良好的機器，而是為了尊重和實現每一個人的價值，這種價值將會為客戶、投資者、合作伙伴、社群和其它利益相關者帶來更多的益處。

　　寶潔將人的發展和進步列為公司的重要使命，那麼，選擇內部提拔的用人制度就是理所當然之事了。“在我們公司中，我所認識的最貼近的領導人，他們瞭解這些價值的威力，他們自覺地奉行這些價值，在他們周圍建立組織，培育、瞭解日常如何應用這些價值的人成為領導人。事實上，寶潔各代的領導人，都奉行也加強了我們的價值，在我們165年曆史中，沒有其它一項技術發揮這麼大的影響力，我們必須重申我們的信念：我們這種以價值為推動力的文化，是我們競爭優勢的來源。”寶潔現任董事長兼執行長雷富禮***A.G.Lafley***說。

　　寶潔公司的企業文化：直接經理制度

　　《基業長青》的兩位作者把他們在18家“高瞻遠矚公司”裡——這其中也包括寶潔——觀察到的組織文化現象稱之為“教派般的文化”，的確，這些偉大的公司都非常注重文化的傳承和鞏固，並且有“魔力”使員工像信仰一種宗教一樣忠誠於它。在他們的描述中，這種“教派般的文化”具有以下四個特徵：熱烈擁護的信念、灌輸信仰、嚴密契合、精英主義。

　　按照美國著名社會學家艾德佳·沙因***Edgar H.Schein***的組織文化理論，企業文化是一個特定組織在處理外部適應和內部融合問題中所學習到的，由組織自身所發明和創造並且發展起來的一些基本的假定型別，這些基本假定型別能夠發揮很好的作用，並被認為是有效的，由此被新的成員所接受。

　　沙因理論的主要觀點就是，企業文化其實是一個假設系統，它幫助組織成員形成共同的對未來的預期，並由此影響組織成員的行為。通俗點說，只有企業文化倡導雷鋒不會吃虧，員工才會真正地向雷鋒學習。所以，真正的企業文化是隱含在組織成員的潛意識中的，而不是依靠行政命令和制度規則來實現的。

　　寶潔的PVP只有短短几百個字，如何讓全體員工——特別是新進員工瞭解這其中的深刻含義，並自覺轉化為日常的行為?這不是靠小學老師要求的一遍一遍地默寫和背誦就能解決的。所以，企業文化的傳承和鞏固，難就難在這裡，如何通過日常工作中的教育和宣導，以及領導層身體力行的示範作用，來維護文化的統一性和繼承性?

　　寶潔採用的直接經理制度，可以說是為解決這一難題所找到的合適途徑之一。每一位員工，從初進公司起，就開始接受直接經理的指導;隨著職位的變遷或者提升，具體指導的直接經理可能會更換人選，但絕不會因此而廢止。所以，寶潔上上下下所有的員工，都通過直接經理制度緊密聯絡在一起。從表面上看，它有點像一座金字塔，但又與等級森嚴的傳統管理方式大相徑庭，更與戒律深深的僧院式組織風馬牛不相及。

　　寶潔由此建立起一種互相影響並緊密結合的文化體系。每一位員工的直接經理通常是他的上司，後者不僅負有業務教習和督導的責任，更重要的是，他要通過日常工作中的頻繁交流，將已經融入自己血液和頭腦的寶潔文化，在潛移默化中，影響和傳播給自己的員工。這種傳播，並不是通過嚴格的獎懲機制來實現的：員工的個人業績只與他個人的能力和工作表現掛鉤，直接經理無法使用利益的獎懲手段來強迫員工接受他的思想。因此，直接經理只有通過自身的示範和宣導來影響員工。