松下公司的企業文化怎麼解析
松下電器即日本松下電器產業株式會社***Panasonic Co., Ltd.***，原名松下電器產業公司，是日本的大型電器製造企業，總部設於日本大阪府門真市。但是大家瞭解松下公司的企業文化嗎?下面一起看下松下公司的企業文化吧，歡迎閱讀。
松下公司的企業文化
韓鋒在中國第一屆市場營銷本科畢業後，進入的第一個世界五百強公司就是松下電器公司。松下電器公司的創始人是松下幸之助，被譽為“經營之神”的偉大企業家。韓鋒在松下工作了近八年時間，有幸在日本受到松下幸之助傳人的親自接待，松下幸之助的經營理念、經營智慧在他身上留下了深深的烙印。
當時還是年輕氣盛的韓鋒，最為震撼和印象深刻的就是，松下電器公司還是非常非常小的時候，松下幸之助就制定了公司的使命和250年的發展規劃。250年，在絕大多數人來說，簡直就是痴人說夢!自來水經營哲學，250年發展規劃，這就是松下公司能基業長青，歷經百年的偉大基因!讓我們穿過歷史的時光隧道，回到1932年。
1932年5月5日，松下幸之助將168名員工全部召集起來，激動地向大家宣佈自己剛剛發現的公司使命。“我們如果能像算來水管那樣不停的生產，當然價格就會降低，產品就會變得便宜，人們會方便，生活會更美好，社會會更富裕，這是松下電器公司所有員工生存的意義，也是公司的社會使命。”
松下幸之助把宣佈算來水經營哲學的日子定為公司的創業紀念日。將1932年稱為命知創業元年，他認為，過去經商的15年只是胚胎期，今後的250年才是達成使命的關鍵階段。放在第一位的目標，不是股東利益，而是回報社會和國家。
歷經近20年的企業工作經驗，從外企、國企、民企到自己創業，讓韓鋒深深懂得正是這些看似虛無縹緲的企業文化決定了公司的未來，決定了公司能否從下到大，決定了公司能否基業長青，能否做百年老店!公司的物質的東西，如機器、裝置、物力等有形的東西，說到底，並不值錢，最值錢的是公司的文化!只有公司文化才能凝聚人!激勵人!成就人!
正如日本管理學大師大前研一總結說：日本企業的成功，遠不只是公司歌曲和終身僱傭制度，而是在組織上重新發現了“人”。歸根到底，公司並不是豪華建築、財政利潤、戰略分析和5年規劃，而要想調動人的因素，文化的力量無形勝有形!但文化並不是永恆不變的，只有關於學習和開放的文化，才是真正有生命力的!
公司文化，才能實現企業的無為而治!
前段時間央視熱播的大型公司紀錄片《公司的力量》，在第七集《各領風騷》裡，就是重點研討企業文化的神奇力量的。非常值得大家一看。每個老闆都有做大做強的夢想，每個老闆都有從小到大的衝動和激情。但真正做大做強的，能叱吒風雲，名留青史的畢竟是極少數。
為什麼懷有同樣的夢想，卻有了千差萬別的結果?
可能的一個原因是有些老闆創立公司的目的起於讓自己過得好，終於讓自己過得好;而偉大的企業家是起於讓自己過得好，而終於讓大家、讓社會，甚至讓全人類過得好!比如松下幸之助!這是企業在孃胎裡帶出來的基因。
每個老闆都可以從企業文化裡尋找到或多或少的答案!
松下公司的發展歷程
1918年松下幸之助在大阪創立松下電器製作所，創業時做的是電燈燈座。1927年製作自行車用的車燈。第二次世界大戰期間，企業的有些工廠被軍隊徵用，松下製造了日本海軍的一些飛機和船隻。二戰結束後，盟軍將參與軍事生產的企業關閉，松下公司的資金被凍結，松下幸之助被迫離開公司。1947年在行政管理主任井植俊夫承擔了松下公司為戰爭出力的責任而辭職後，松下幸之助重回企業。
1951年松下幸之助到美國，打開了時名松下電器的Panasonic在美國的市場，因此讓Panasonic從1950年代到1970年代有突破性的成長。
Panasonic的產品線極廣，除了家電以外，還生產數位電子產品，如DVD播放機、DV數位攝影機、MP3播放機、數碼相機、液晶電視、筆記型電腦等。還擴充套件到電子零件、電工零件***如插座蓋板***、半導體等，間接與直接轉投資公司有數百家。
2008年末，Panasonic與日本另一電器大廠三洋電機傳出併購訊息。2008年12月19日，Panasonic以每股131日圓斥資8067億日圓摺合美金90億美元收購三洋電機大股東高盛***GoldmanSachs***、大和證券及三井住友金融集團共同持有的4.3億張三洋電機特別股，換算後為70.5%三洋電機股權。併購三洋電機後的Panasonic，成為日本最大、世界第二大的電機廠商***僅次於通用電氣***。
從松下看日本公司企業文化
優秀企業文化關乎企業的長期戰略和持久的生命力。
松下電器公司的創始人松下幸之助在世界企業界被譽為“經營之神”，他用一代人的時間使一個家族企業發展壯大，成為了世界頂級大型企業集團。
松下如何能夠獲得如此成功?關於他的“經營哲學”著作已達數百種之多，人們對他的研究歷久不衰，仁者見仁、智者見智。而今看，從一個企業的文化與戰略匹配來認識松下電器所走過的道路，對我們今天企業的成功是一個極其重用的視角。
一個企業家的經營理念當它轉化為優秀的企業文化後，能對企業的發展戰略和行動綱領實施成功起到決定性的作用，而妥當的企業戰略和行動綱領則能引領企業發展壯大。
“自來水”的生命力
松下幸之助出生在一個貧苦家庭，年幼時父母雙亡，他讀到小學四年級即輟學到腳踏車店當學徒。後來他用極其微薄的資本創辦了一個生產電燈插頭的作坊。1918年他設計改制的電燈插座獲得成功，企業開始走上了發展的道路。
松下幸之助的學歷並不高，但他很早就注意到生活中處處蘊藏著企業經營管理理念。他善於隨時隨地提煉人生和商業信條，轉而又把它們運用到企業實踐中去。他最著名的“自來水法則”就來自於對生活的觀察。
一個炎熱的夏天，松下幸之助走在大阪天王寺附近的街上時，看到了一個拉車人正用嘴對著別人家的水龍頭津津有昧、心安理得地喝著冰涼的自來水。他立刻想到：自來水是經過加工的飲用水，不是免費的，可拉車人未經主人同意就擅自喝了。究其原因就在於自來水是有價值的生活必需品，通過大量地生產加工後使造價很低，也就沒有人去阻止這個拉車人的行為了。這個簡單的場景引起了松下幸之助的進一步思考，如果把冰箱、電視等都變成了人們的生活必需品，經過大量生產，它們的價格也會降低。而大批量生產和低價格銷售，不僅可使企業獲得生存發展的利潤，還滿足了人們不斷提高生活質量的要求。
“自來水法則”的確立，堅定了松下幸之助實施低價策略的決心和信心，由此確立了松下電器公司的低成本戰略。即通過大規模生產，製造低價格的優質產品來滿足千家萬戶的日常需要。
松下幸之助這種樸素的經營理念，正與現代經濟理論中的“規模效益”理論相吻合。而更為可貴的是，“自來水法則”中包括了報效社會的思想，這在“以和為貴”的日本傳統社會引起了消費者的廣泛贊同。今天，“社會利益”已經成為現代經營管理理論關注的熱點，重溫松下幸之助倡導的理念，我們能很好地體昧到優秀企業文化關乎企業的長期戰略和持久的生命力。
理念是戰略的根基
1933年，松下幸之助用文字把自己的經營理念表述出來。這在日本是最先明確表述一家企業經營思想的做法。到了1937年，松下的經營理念被概括成七條企業精神，即：“產業報國、光明正大、和親一致、不斷進取、禮貌謙讓、適應形勢、感恩報德”。它們至今仍然是指導松下電器公司生產和經營活動的根本價值體系。後來松下幸之助在他的著作《實戰經營哲學》中這樣總結道：“我從事經營，前後有六十年的經驗，對經營理念的重要性感觸頗深。一個企業為了什麼而存在呢?經營的目的是什麼?以什麼樣的方式去經營?對於這些問題必須要具備確實的基本概念。”
企業經營的根基就是正確的經營理念。只有在根基上做紮實了，人、技術以及資金才有可能真正地發揮作用，各種資源才容易產生效用。松下幸之助說：“因為有了明確的經營理念，我自己本身與從前相比，就有了堅定的信念……長久以來，我的經營是強而有力的。員工聽了我的講演都非常感動，他們深深地感受到了自己的使命及自己所肩負的責任，人人都能以主人翁的姿態為企業工作。我們的企業便以驚人的速度成長起來了。”
這可以理解為，企業家的經營理念確定了企業發展的戰略方向並傳遞給了企業員工，員工唯有十分明確企業的行動綱領和行為準則並能獲得正確的理念引導，他們才能以主人翁的姿態為企業工作，從而是企業快速地成長起來。
日企看重企業精神
所謂企業文化，是作為企業主體的人們共同持有的價值觀、行動方式和思考方式。經營理念是企業文化的核心，它既表明了該企業存在的價值，又提供了戰略目標的依據，還包含了經營方式、行為方式的基本規範。也就是說，經營理念提供的是企業人工作時的根本價值觀。這種價值觀是企業文化的根基，是由企業建立者、主要經營者的指導思想決定的。因此它必定給企業戰略的制定打下深刻的烙印。
所謂戰略，就是決定企業發展最根
本的長期目標和近期目的規劃，同時還包括了實現這些目標和目的所要採取的必要手段，以及如何分配備類資源所做出的決策。企業文化支撐了企業戰略，企業所提出的戰略是否箭夠順利實施，很大程度上依賴於該戰略的內容是否與企業成員的行為方式、思考方式相適應。無論多麼精彩的企業戰略，如果沒有與其相適應的文化依據，那就一定不會有很出色的業績。
松下幸之助的經營理念是成功的，他傳遞經營理念的方式從戰略決策到具體實施都是非常清晰的。從上世紀初到二戰以後，正是有如松下、豐田的引領，日本企業界普遍看重企業精神和企業文化的建設，甚至日本政府的年度經濟白皮書中也曾經這樣描述：“在當前政府為建立日本產業所作的努力中，應該把哪些條件列為首要的呢?可能既不是資本，也不是法律和規章，因為這二者本身是死的東西，是完全無效的。使資本和法規運轉起來的是精神一一因此，如果就有效性來確定這三個因素各自分量的話，則精神應占十分之五，法規佔十分之四，而資本只佔十分之一”。
松下電器的發展軌跡，不僅對於大型企業具有借鑑意義，同樣非常值得我國眾多的中小企業，尤其是民營企業思考和借鑑。我們的民營企業家創業時往往是背水一戰，通過艱苦的奮鬥積累起了財富，企業也有了一定的規模，但他們仍在苦苦思索“基業長青”的奧祕。而通過什麼樣的企業文化引領企業發展戰略和企業行動綱領，這還需要磨礪。