績效管理的實施流程有哪些
績效管理是很多企業都在關注的內容，然而大多數的企業不知道績效管理方案如何實施。下面為您精心推薦了績效管理實施流程，希望對您有所幫助。
績效管理實施流程
設立績效目標
設立績效目標著重貫徹三個原則：導向原則、SMART原則、承諾原則。
其一，導向原則，依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人目標。
其二，SMART原則，即目標要符合具體的***Specific***、可衡量的***Measurable***、可達到的***Attainable***、相關的***Relevant***、基於時間的***Time-based***五項標準。
其三，承諾原則，上下級共同制定目標，並形成承諾。
記錄績效表現
這是一個容易被忽視的環節，其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，並儘量做到圖表化、例行化和資訊化。一方面為後面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估;另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記錄也是一項算的功夫。
輔導及反饋
輔導及反饋就是主管觀察下屬的行為，並對其結果進行反饋——表揚和批評。值得注意的是，對於下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，當觀察到下屬好的表現時，應及時予以表揚;同樣，當下屬有不好的表現時，應及時予以批評並要求糾正。有人認為績效輔導就是要時刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。
績效評估
就是我們通常所說的績效考核或評價環節。在績效管理過程中，評價是一個連續的過程，而績效評估是過程中依據設定的評估方法和標準進行的正式評價。鑑於績效結果一般需要較長時間才能體現出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業傾向於半年或一年評估一次。
反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通並達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由於管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。
制定績效改善計劃
根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，並落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理迴圈。
績效管理設計方法
理論學習
對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還有許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。
在理論學習結束之後，企業應該督促各業務經理對自己的部屬員工進行宣貫，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存於他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以後的實施和執行中獲得他們最大的支援和參與。
職位分析
職位說明書看似遊離於績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續不斷進行，以及績效考評，都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據。
流程設計
通常，一個有效的績效管理流程應該包括以下幾個部分：
設定績效目標。目標是績效管理的標的，績效管理的活動都依賴於目標的落實。所以在一開始，經理就應該和員工共同設定一個共識的績效目標。
業績輔導。目標設定之後，經理的職責就更加明確。經理應在員工實現目標的過程中不斷與之溝通，盡其所能地與員工保持密切聯絡，不斷為員工提供支援，為之清除前進道路上的障礙。
記錄員工的業績檔案。沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這裡的“沒有意外”是指在年終績效考評當中，經理和員工對績效考評的結果不會意外，一切都在意料之中，員工不會因績效考評的結果和經理爭論，無爭論正是績效管理所倡導和追求的。
為了不出現意外，經理就必須在日常的工作中多加觀察，並做必要的記錄，形成員工的績效檔案。
績效考評。這是績效管理的必經階段，績效管理的目的不是為了考評，但考評的目的是為了使績效管理更加優秀，通過考評發現問題，並改進。
績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都需要不斷地完善。所以，在考評結束之後，企業應組織有效的診斷，使企業績效管理體系下迴圈當中發揮更大作用。
角色定位
流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進行定位。
企業老總：績效管理體系是否能夠獲得成功，企業老總當然是全面負責，業界給老總的定位是支援和推動。首先在態度上要支援，然後在行動上對管理體系的開展進行推動，促進績效管理不斷向深入發展。
HR經理：HR經理就是那個經常被冤枉的人，通常，企業寄全部希望於HR經理身上，千斤重擔都讓HR經理一肩挑，現在看來，這不太現實。作為HR經理，他的角色定位應該是諮詢師，是績效管理的絕對專家，為企業績效管理體系的建設提供方案支援，提供工具，提供各種問題的諮詢。
直線經理：直線經理是績效管理實施的中堅，因為再好的方案也得經過他們有力的執行才能產生效果，所以他們的角色定位應該是執行，當然在績效管理體系的診斷中，他們也是當然的“議案”提交人。
員工：員工是績效管理的終端，業界給員工的定位是績效的主人，他們是績效的擁有者，擁有併產生績效。
績效管理的主要程式
***1***基於公司的戰略目標和經營計劃，確定考核要點。
***2***通過相關辦法將考核要點分解至各單位，在對關鍵指標加以完善細化的基礎上，結合各單位的職能範圍確定。
***3***通過量化辦法，確定考核內容及評定標準，形成績效考核表。各單位，部門內部對待員工的考核***二級考核***，要細化，到點、到位，充分發揮內部考核的作用。
***4***各單位先進行內部提議，形成單位意見，將自評結果報企業主管的部門，並交公司績效考核領導小組評估審定，最終結果公示。
***5***加強溝通。各級管理人員，應針對下級單位或個人的績效實現進展情況，經常進行溝通，要為下屬提供必要的條件，幫助員工解決工作困難，督 促和確保績效目標的順利實現。要正確引導員工的行動，加強員工的自我約束，發揮員工的潛能，努力塑造一個團結、和諧、積極向上的團隊。
***6***考核結果與員工的薪資掛鉤，通過經濟手段，促進和提升員工的能力和水平，補齊短板，激勵員工努力進取，創新和創造。
***7***通過完善各項管理制度及相關辦法，將考評的各個環節串聯起來，形成目標管理的考評體系。
由於績效管理的目的性強，方向性明確，程式要求嚴密，方法要求得當，結果要求公正，需要我們不斷地夯實各項管理工作基礎，推進精細化管理，才能不斷推進企業管理各項水平的提高，才能達到績效管理的最佳目的。