績效管理的五個流程步驟

　　績效管理是管理者都需要學習的管理制度，然而大多數的管理者都不知道績效管理有哪些流程。下面為您精心推薦了績效管理的五個流程，希望對您有所幫助。

　　績效管理的五個流程

　　1.原因分析

　　提到績效管理，許多經理都搖頭，“這不是個好活”。問及原因，他們大多都表示，“績效考核不好做，搞不好還得罪人，這個活就是出力不討好，經常要為了考核的事和員工吵架，不如就像現在這個樣子，沒有考核也沒出什麼大亂子嘛!何必去費力搞那一套讓人摸不著頭腦的東西。”

　　這就是當前一些經理對績效管理的認識，相對於績效管理的好處，他們更多的感受到了痛苦。在他們看來，績效管理意味著煩惱、失落和不經濟，意味著浪費和無謂的努力，他們寧願繼續使用那一套他們曾經演練了多年目前看起來還算有效的方法，因為那是他們熟悉的東西，而且那一套管理路子對員工還能產生作用，起碼還沒有危機到職位，至少目前他們的經理位子還“坐得穩”。

　　習慣了舊式管理方法的經理們哪有心情去做績效管理?哪有意願去和員工平等的溝通?至於業績輔導、建績效檔案、績效反饋面談，則是他們他們惟恐避之而不及的。相反，他們更習慣於面帶威嚴，更習慣於做做指示、指導指導工作，讓他們去和員工一起去完成績效目標，似乎有點難度。

　　關於績效管理失敗的原因，業界也做了大量的分析和探討，主要觀點集中於“沒有得到最高領導層的支援，最高領導層沒有盡到推進的責任。”應該說，這的確是個重要的原因所在，畢竟，如果從最高領導層開始就沒有重視，那下面的各級經理們會怎麼做可想而知。

　　在我看來，這只是問題的外因，根本原因並不在這裡。其實，很多企業的老總還是非常重視績效管理工作的，而且他們大多都表示了大力支援的態度，只是由於工作忙的原因，他們不可能時刻把心思放在這上面而已。話又說回來，我們能要求老總每天都盯在績效管理上面嗎?恐怕不現實，如果是那樣，還要直線經理做什麼?

　　所以，績效管理之所以得不到有效的推行和推進，其根本原因在於執行，不是沒有好的績效管理方案，不是沒有優秀的考評工具，企業當前最缺乏的是執行。如果沒有強有力的執行，再優秀的方案，花再多的時間，也是白費，也只能流於形式，於管理的改革和改進無任何益處。

　　坊間曾流傳這樣一個案例：B公司的一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何努力，表現如何優秀，而企業如何無情，自己被辭退又是如何之冤枉，總之，說了自己一大堆好話，企業一大堆的不是。對於這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，並進入企業做了調查。

　　調查結果大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊塗。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪於他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最後無處可去。

　　看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎?這個企業的績效管理做得完善嗎?經理們做得稱職嗎?為什麼一個普通的辭退行為最後會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?

　　帶著這一系列的問題，我們再來探討績效管理的問題。

　　顯然，這個企業是有績效管理的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。

　　在通用***GE***，如果一個經理的下屬考核成績全部為優秀，這個經理是要被傑克·韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑考核體系是不是出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用***GE***需要的是能幫助員工獲取績效的有能力品德優秀的經理而不是弄虛作假。

　　所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價的經理顯然是不稱職的。

　　之所以普通的辭退行為到最後會演變成勞資糾紛，也是因為經理們沒有能夠正確評價員工而導致的後果，經理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。

　　糾紛是不是能夠避免?我們說這是完全可以做到的。只要經理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。

　　關於這個問題的解決，韋爾奇***honest cruelty***的“誠實的殘忍”值得借鑑。在通用***GE***，如果一個員工表現不盡如人意，他將被及時告知，通用***GE***也將再給他幾次改進的機會，員工也將明確被告知如何改進才是受歡迎的，如果規定期限到來的時候員工還不能大到企業的要求，他將被企業辭退，等等，這就是所謂的“誠實的殘忍”。被解僱固然殘忍，但當企業做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結局也只有被解僱了，畢竟企業已經給了你改過的機會，而且企業不養閒人、庸人。

　　上述案例再一次印證了“績效管理失敗於執行”結論。

　　不怕沒有好的方案，就怕好方案在執行的過程中變了形，變了質，這才讓人最難以接受。

　　那麼，怎麼才能很好地解決經理層的執行難問題，怎麼才能讓執行經理願意做而且做好呢

　　2.為績效管理“立法”

　　對於員工的遲到早退礦工這些行為，經理們往往表現得很敏感，一旦發現立即追究，絲毫都不馬虎。為什麼?因為不能遲到、早退是企業的制度的規定，企業規定幾點上下班就是幾點，誰都得遵守，這是企業的“法律”，你不遵守，經理就有權過問，有權依據制度的規定加以處罰，當然，如果經理髮現員工的違紀行為卻不聞不問，企業也會追究這個經理的責任，因為嚴格“執法”同樣是企業的“法律”經理的要求。

　　而績效管理則不同，績效管理沒有被作為一種完善的制度加以明確。與考勤之類的事情相比，它比較具有隱蔽性，見效不明顯，往往需要很長時間才能看出成果，所以容易被忽視，甚至被忘卻。

　　要想使績效管理像考勤一樣被經理重視，被經理時刻記在心上，付諸於行動，企業就必須為績效管理“立法”，從制度上解決問題。

　　這裡，我們應該從以下幾個方面加以考慮：

　　***1***明確績效管理是關係公司發展的大事

　　在績效管理“立法”中，企業首先應該對績效管理與公司發展的關係加以闡釋，將績效管理置於戰略地位，明確績效管理於員工、於經理、於企業發展的好處，將之與企業的經營管理戰略緊密聯絡起來，強調其客觀重要性。

　　這樣做的好處是給經理一個警醒，讓他們明確績效管理不是想象的那麼簡單，也不是說說就算的事情，而是事關企業發展，事關經理、員工職場命運的一件大事。每個人都應該是其中的一員，經理更是具有不可推卸的責任，大家一起把績效管理的事情做好才是企業的價值觀所提倡的，經理更應該承擔地管理員工績效的職責。

　　***2***明確績效管理是經理的日常工作重點

　　很多經理往往在歲末年終的時候才意識有績效考核這回事，如若在平時，他們根本懶得去想懶得去做。這也企業沒有把績效管理作為經理職責加以明確所帶來的後果。

　　這裡，我們應該對經理的管理職責進行重新規劃，重新描述，把績效管理作為經理的重要職責寫進他們職務說明書，以保證經理明確重點，重新審視績效管理，重新理解績效管理對他們的工作意味著什麼。

　　作為監督制約，企業應對經理的績效管理管理績效進行考核，督促經理更加努力績效管理而不偏離重點。

　　***3***明確經理在績效管理中應該扮演的角色和要做的事情

　　慣性管理在這裡顯然是行不通了，在績效管理“立法”中，經理也絕非只有管理和命令一個角色，相反，他們將被賦予更多的角色。

　　這裡，我把經理在績效管理中應扮演的角色劃分五種：

　　1***為了和員工共同確立年度績效目標，經理需要扮演合作伙伴的角色;

　　2***為了幫助員工在工作過程中提高績效水平達成績效目標，輔導員工獲取績效，經理需要扮演輔導員的角色;

　　3***為了保證員工績效考評的結果“不出現意外”，考核之後不出現爭吵，經理需要扮演記錄員的角色，不斷觀察員工的表現，為員工建立資訊豐富的績效檔案;

　　4***為了保證員工的績效考評公開、公平、公正，經理需要扮演公證員的角色，站在第三者的角度公平地對待每一位員工，保證績效考評結果的可信度;

　　5***為了保證績效管理系統的有效性，保證其可以不斷得到改善和提高，經理還要扮演診斷專家的角色;

　　3.明確績效溝通的重要性

　　溝通是績效管理成功的關鍵所在。一切的績效活動都離不開溝通，績效管理每一步都是經理和員工進行坦誠溝通並達成共識的結果。

　　所以，經理應在工作中不斷提高溝通的技巧，通過與員工持續不斷的溝通幫助員工提高業績水平，達成公司管理規劃。

　　4.明確績效反饋的重要性

　　正如前面說講，經理視績效考評為麻煩，所以他們不願意給員工反饋績效考評的結果，害怕因此而站到員工的對立面。

　　是不是績效考評結果就一定能給經理帶來麻煩呢?是不是一旦反饋就一定引爆經理和員工戰爭呢?其實不然。

　　一個完善的績效管理體系完全可以幫助經理避免這些，關鍵在於你是否在按績效管理的“規則”去做，如果你從一開始就與員工保持著密切的溝通，雙方對問題的關注都能達成一致的話，相信，績效反饋面談不會是一場戰爭，相反，它應該是一場愉快的會談，一個經理和員工共同發現問題並解決問題從而共同進步的機會。

　　另外，通過績效反饋，經理可以和員工就需要改進的地方做更好的溝通，以幫助員工清除障礙，獲得更好的發展，這於員工、於經理、於企業都百益而無一害。

　　5.績效管理系統診斷的重要性

　　世界上沒有絕對完美的績效管理系統，任何企業的績效管理系統都有不足之處，都需要加以改進，你的企業同樣如此。

　　所以，把績效管理系統的診斷作為經理的一項重要工作內容加以明確非常必要，因為它關係績效管理的長遠執行。

　　在績效考評結束之後，經理不必急於休息，也不必急於做下一年的計劃，而是應該沉下心，認真研究以下當前績效管理系統中存在的問題和不足，向公司管理層提交議案，為績效管理系統的改善做進一步的努力。

　　績效管理的步驟

　　統一對組織目標的認識

　　以企業戰略目標為龍頭，制定和分解企業目標到部門，所有部門都意識到自己在企業戰略中的重要地位和價值。公開和統一戰略和目標，有利於下屬看清自己的願景，明曉自己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。

　　統一對崗位職責的認識

　　一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該幹什麼，這一定是上下級沒有統一對崗位職責的認識。要制定崗位說明書，由部門經理向員工說明崗位職責，統一員工和部門經理的認識，要求員工在崗位認識上建立與部門經理的一致性。這既會讓員工知道自己該幹什麼，還會讓員工知道如何獲得支援和幫助。這種對崗位的統一認識要在每個考核週期前都要做一次。崗位職責發生調整時，要及時重新統一和明確員工的工作範圍和事項。

　　統一對崗位考核指標的認識

　　在制定崗位說明書的基礎上，提煉績效考核指標。崗位職責說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻有大小之異，在實際工作中應該分配給的時間和精力也就是不一樣的。績效考核指標的提煉關注於貢獻度最大的工作和花費更多時間的工作，每個崗位的關鍵考核指標不應太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓和訓練，將其內化為員工的習慣或潛意識。比如，某酒店企業不考核員工的公共衛生意識，而是在新員工入職培訓時訓練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習慣和條件反射為止。

　　共同設定崗位考核指標值

　　上下級要對考核指標值達成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認可。這裡有兩個常見現象，一個是上級直接下指標，要求下屬沒有任何藉口地去完成;一個是上級要求下級報目標，直接接受下級的目標。前者會造成下屬被動接受，如果完不成會心裡不服，有很多理由和抱怨;後者會造成下屬報低目標，或者盲目報高目標，要麼使業績降低，要麼使目標設定流於形式。前者，可以通過上級補問一句“有問題嗎”來進一步贏得下屬的認同;後者，可以通過激勵員工挑戰更高目標，並幫他認清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標，共同定目標的關鍵是幫助員工把目標分解到每天的工作行動上來。當把目標分解到每天的工作行動上來的時候，目標的合理性與否也會一目瞭然了。這樣做可以幫助員工認識到目標的可行性，做到心悅誠服。

　　執行中跟蹤、監督和指導

　　在員工執行工作、達成目標的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導員工的工作，對於員工遇到的困難要予以指導，對於員工的差錯要及時糾正，而不是等到最後再論賞罰。

　　評價崗位工作即績效考核

　　績效考核是績效管理各環節中技術性最強的，包括6個因素：被考核人、考核人、考核時間和週期、考核指標、評定形式、資料採集途徑。

　　***1***被考核人，是指被評定的物件，可以是個人，也可以是個團隊。當工作貢獻不宜再細分到每個人身上，團隊合作很關鍵的時候，考核團隊是更好的選擇。

　　***2***考核人和考核形式，是指誰來進行考核，是一個人還是一個團隊對被考核人進行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這裡，誰來進行考核比考核什麼更重要。

　　***3***考核時間和週期，是指什麼時候，多長時間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、專案制考核等。專案制考核，是以一個專案的開始和結束為一個考核週期。

　　***4***考核指標，對它的選擇來自於企業總目標的分解。

　　***5***評定形式，是指以什麼方式來評定工作表現，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強制排序等。

　　***6***資料採集途徑，是指通過什麼途徑獲得考核所需要的資料，常見的是出勤報告、工作記錄、統計報表、重大事件記錄等。

　　分析問題和建議措施

　　績效考核不是目的，提升個人工作效率，達成企業目標才是績效管理的目的。因此，經理要針對發現和表現出的問題，分析原因，提出改進措施，這應該是績效管理的一個核心步驟。員工業績出現問題，可以從系統和人兩方面進行深入分析。人的方面可以分為願不願的問題和能不能的問題。能幹好，但不願幹好，是願不願的問題，是態度和激勵的問題，可以從思想工作、評選先進、樹立榜樣、內部競爭、薪酬設計、末位淘汰等方面考慮去解決。想幹好，但沒有能力幹好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓解決。裝置壞了，生產線出了問題等，是系統的一種問題，而業務和工作流程是一個非常重要的系統問題，一個好的流程可以激發員工的工作潛力和熱情，不好的業務流程則會造成內耗。

　　績效面談

　　這是最重要的環節，是上級和下級溝通考核結果的過程，要達到兩個目的：一是要下屬認可考核結果，引導員工發現自己的問題，二是要下屬制定績效改進計劃，提升下一個考核週期的工作效率。績效面談要注意談話方式和場合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓的方式與員工進行面談，目的都是積極瞭解員工的工作狀態，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。

　　績效管理的上述步驟中，第一、七、八環節即統一認識、分析建議和績效面談是核心環節，績效考核不應是關鍵環節。雖然績效考核牽扯到薪酬的發放，但是如果引導員工關注當前薪酬，就會喪失員工長期薪酬提升的機會和能力。好的經理一定要引導員工面向未來工作效率的提升，引導員工認識工作效率的提高和工作業績的提升才是高薪酬的長期保證，不能斤斤計較於眼前的薪酬得失。