什麼是績效考評

　　績效考評是什麼意思?怎麼做績效考評?績效考評有什麼要點?來看看下面小編為你帶來的吧，這其中也許就有你需要的。

　　績效考評

　　績效考評，是人力資源管理的核心職能之一，是指評定者運用科學的方法、標準和程式，對行為主體的與評定任務有關的績效資訊***業績、成就和實際作為等***進行觀察、收集、組織、貯存、提取、整合，並儘可能做出準確評價的過程。是企業績效管理中的一個環節，常見績效考評方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商業管理課程將績效考評的設計與實施作為對經理人的一項重要人力資源管理能力要求包含在內。

　　績效考評八個要點

　　要點之一：完整理解績效考評內容

　　要點之二：科學設計績效考評指標

　　要點之三：合理確定績效考評週期

　　要點之四：分層設定績效考評維度

　　要點之五：清晰界定績效考評重點

　　要點之六：認真組織績效考評面談

　　要點之七：修正完善績效考評方法

　　要點之八：不斷營造績效考評氛圍

　　績效考評目的

　　1、考核員工工作績效。

　　2、建立公司有效的績效考核制度、程式和方法。

　　3、達成公司全體職工，特別是管理人員對績效考評的認同、理解和操作的熟知。

　　4、績效考評制度的促進。

　　5、公司整體工作績效的改進和提升。

　　績效考評注意事項

　　一要注意評估方法的適用性

　　運用績效評估不是趕時髦，而是要運用科學的方法來檢查和評定企業員工對職位所規定職責的履行程度，以確定其工作成績，從而促進企業的人力資源管理，提高企業競爭力。當前，一些企業在進行績效評估時，盲目運用所謂新興的績效評估方法，結果導致評估失靈。“平衡記分卡”、360度績效考核等績效評估方法固然有其先進性，但對於你的企業來說也許並不一定適用。如果一知半解，盲目引入，有時未獲其利，可能反受其害。任何績效評估方法都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具，只有最適合你企業的工具。簡單實用或複雜科學，嚴厲或寬鬆，非正式的考核方式或系統性的考核方式，不同規模、不同文化、不同階段的公司要選用不同的方式。因此，因地制宜，順勢而為，選擇適合企業自己的績效評估方法，方為明智之舉。

　　二要注意評估員工的表現力

　　員工在企業的表現力主要體現有三：一是工作業績。這是最為重要的，例如，銷售人員業務成交次數及給公司帶來的營業收入、作業人員的錯誤率等都應作為績效評估的指標。在進行這類數字考核時，要注意理解這些數字所代表的真正意義，切不可迷信於數字。例如，客服人員接聽電話的次數，並不代表他的工作績效，替顧客解決問題的比例及服務品質才是關鍵。二是員工在工作團隊中的投入程度。可請員工為自己的工作團隊打分，以瞭解團隊中每名成員在扮演主管、部屬、同事時是否盡到應盡的責任。三是員工對顧客的貢獻程度。可請顧客評估員工的表現，即使沒有代表公司對外接觸的員工其實他們一樣有顧客，如為公司的另一個部門服務，另一個部門的員工就是這些員工的顧客。

　　三要注意評估標準的合理性

　　績效評估標準是對員工績效的數量和質量進行監測的準則。企業在進行績效評估時，要充分考慮標準的合理性，這種合理性主要體現在五個方面：一是考核標準要全面。要保證重要的評價指標沒有遺漏，企業制定的各種考核標準要相互補充，揚長避短，共同構成一個完整的考核體系;二是標準之間要協調。各種不同標準之間在相關質的規定性方面要銜接一致，不能相互衝突;三是關鍵標準要連貫。特別是關鍵績效指標KPI應有一定的連貫性，否則不僅於不利於考評工作的開展，而且可能導致員工奮鬥目標的困惑。四是標準應儘可能量化，不能量化的要細化。只有科學合理的量度方法，才能讓員工相信績效評估的公正性和可行性。倘若績效量度的內容過於籠統，量度的方法不明確，員工完全有理由認為考核結果是由考核者主觀臆斷而做出的判定，無任何客觀標準和實際意義，只不過是形式上“走過場”，從而產生不滿和抵抗情緒。五是要根據團體工作目標而非個人來制定考核標準，同時針對不同層次員工和不同年齡員工的特點來制定考核標準，使標準具有針對性。

　　四要注意提高員工的滿意度

　　績效評估是一把“雙刃劍”，正確的績效評估，能激起員工努力工作的積極性，可以啟用整個組織;但如果做法不當，可能會產生負面結果。績效評估要體現公正、合理、公開，才能起到激勵作用。企業在進行績效評估時應盡力使績效評估制度完善，令員工儘量滿意。但是，員工對績效評估或獎罰仍有可能產生不滿，當員工的不滿得不到舒解，就有可能引致不理想的工作態度和行為。企業的管理者在績效評估過程中應盡力地去了解、發現員工對評估的不滿，進而尋找員工不滿的原因，制定措施解決不滿。因此，企業應設立正式的績效考核怨訴程式，若員工對部門考評結果不滿可以上訴至企業的考評小組，為員工設定暢通的申訴渠道;這樣不但使員工可以通過正式的途徑表達不滿，並知道能將自己的不滿上達管理層;同時亦可使管理人員積極面對工作，不作迴避，以積極的態度解決問題，從而使員工的不滿逐漸降低，逐步培養起員工對企業的向心力，使員工的個人目標與企業的整體目標協調統一。同時企業應創造條件讓員工有更出色的表現，把員工當作企業的合作者而不是打工者，把績效評估同員工的職業生涯規劃、企業的培訓計劃有機地結合起來，而不僅僅侷限於員工的薪資、獎金、任免。

　　五要注意評估過程的完整性

　　完整的績效評估過程包括事前溝通，制訂考核標準，實施考核，考核結果的分析、評定，反饋、控制等五個階段。而我們的人力資源主管們通常忽視了最前面和最後面的兩個重要過程。儘管人力資源部把績效評估系統和政策設計得比較完美，但如果事前沒有和部門主管進行有效的溝通，得不到很好的理解和認同，結果肯定是白費勁。要知道績效評估的主要執行人是各部門直接主管，而不是人力資源部。績效評估的結果是必須讓員工知道的，這就是績效評估的反饋。如果企業做了績效評估後，卻不讓員工知道評估的結果，而只作為內部掌握，這種做法就發揮不了績效評估的應有目的，從而使績效評估工作前功盡棄。此外，績效評估的效果能否充分發揮，也取決於相關的跟進措施。主要體現在：平時的目標跟進和績效輔導是否及時?評估後能否給予相應的獎懲或改進?能否不顧情面明確指出下屬的不足?是否建立了員工投訴渠道?評估結果能否有效地運用到培訓中去?如果這些措施不完備，績效評估效果就無法保證。

　　績效評估與績效考核

　　當出現問題時，根據員工的要求進行專門的溝通。

　　績效評價

　　如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續的溝通、沒有收集資料和分析問題，那麼你就是在浪費時間。

　　績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。

　　績效的診斷和輔導

　　如果發現了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎麼能阻止它再次發生呢?

　　例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好?有時也許同員工本人沒有任何關係。會不會是組織內部有人不提供必需的資源?會不會是缺少原材料?會不會經理本人都不清楚應該做什麼?因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環節中。我覺得極具價值的觀點是： 績效管理是大系統中的一個小系統，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環節，而不是其中的一部分。

　　績效評估的意義

　　傳統績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現，因此常常會導致成為秋後算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現任崗位上發揮專長，並對其職業生涯發展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發展空間，同時涵蓋目標管理、職業生涯規劃等。

　　因此績效考核的目的為***1***確保各專案標的達成***2***隨時改進管理方法及程式***3***作為人才未來潛力發展的基礎。

　　績效評估與發展的規劃

　　一、 目標制定

　　如何制定個人目標才能使考核有意義?首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的目標，即能確定組織目標的達成。

　　由於每位員工有不同的工作任務，應依據年度目標列明每個崗位與本身職務切合的工作目標。在工作目標訂出後，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。並且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作週期安排期中面談，確定是否與原先規劃的進度有不符合的地方，並討論差異的原因，採取必要的措施。

　　二、成果評估

　　在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定後，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項。再評估員工的意願配合度與員工的工作技能，作為員工職業生涯規劃的參考依據。

　　三、發展階段

　　經由目標設定，依據為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發展的目標，來評估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發展，及教育訓練計劃。惟有使員工能在組織內獲得充分的學習與發展，組織才能有永續發展的遠景。

　　績效標準

　　績效標準在整個考核過程中是重要一環，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。

　　設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協會會長傑姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，並且說明了您對他們的要求，那麼即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事;因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”

　　第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流於偏頗。不管考績作業所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

　　有效的績效標準乃是根據工作而來，因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易於瞭解的、明確且能衡量的。

　　部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當;部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協調一致，主管應做最後之決定。

　　一件工作的績效考核標準該有幾個，並無最少或最低之定數。多項標準有助於主管的要求並有助於主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數目時應把握恰當與實際兩個原則。

　　結語

　　績效的結果是一種資產，一種診斷企業組織的資產;這種資產必須長年累月系統化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。

　　在發展績效評估與發展制度之前，先創造公司的“價值觀”。什麼是公司的價值觀?就是組織內成員一致認可之待人接物的信念。認清你的企業價值觀在哪裡，這樣才能幫助你更快一步發展完整且健全的制度出來。所以建立企業經營的遠景、使命、目標是經營者責無旁貸的首要任務。

　　以企業遠景為藍圖，崗位說明書為基礎，輔以目標管理訂定績效考核辦法，才能有效激勵員工，建立活絡的組織文化。

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