什麼是績效面談

　　聽說一個詞：績效面談，這是什麼意思呢??來看看下面小編為你帶來的吧，這其中也許就有你需要的。

　　績效面談的概述

　　績效面談是現代績效管理工作中非常重要的環節。通過績效面談實現上級主管和下屬之間對於工作情況的溝通和確認.找出工作中的優勢及不足，並制定相應的改進方案。就某一項完整的工作而言.根據工作的進展程度，績效面談可以分三類.即初期的績效計劃面談，進行中的績效指導面談，末期的績效考評總結面談。

　　績效面談是通過面談的方式由主管為員工為明確本期考核結果，幫助員工總結經驗，找出不足，與員工共同確定下期績效目標的過程。面談是最直接的溝通方式，溝通程度較深，可以對某些不便公開的事情進行交流，使員工容易接受，管理者可以及時對員工提出的問題進行回答和解釋，減少溝通障礙，利於員工績效與組織績效有效結合。

　　績效面談目的

　　透過意見溝通，消除認知差異，達到提升組織效率的目的

　　1.檢討過去，建立績效改善方案：發現問題，工作教導

　　2.把握現在，維持現有績效：給予認同，肯定激勵

　　3.展望未來，建立績效發展計劃：瞭解期望，設定目標

　　績效面談準備

　　面談者應做的準備

　　確定好面談時間：選擇雙方都有空閒的時間，儘量不要安排在剛上班或下班，時間儘量避開整點，確定後要徵詢一下員工的意見，並要提前3天通知員工。選擇好面談場所。儘量選擇不受干擾的場所，要遠離電話及其他人員，避免面談中途被打斷。場所一般不宜在開放的辦公區進行，最好是小型會議室或接待室。準備好面談資料。準備好員工評價表，員工的日常表現記錄，員工的定期工作總結，崗位說明書，薪金變化情況等。整理出員工本階段的最大優點和急需改進的幾點不足，這樣面談時有針對性。擬定好面談程式，計劃好如何開始、如何結束，面談過程中先談什麼、後談什麼，以及各階段的時間分配。

　　員工應該做的準備

　　填寫自我評價表，員工要客觀地做好自我評價、這樣能夠便於與主管考核結果達成一致，有利於面談的順利進行以及個人發展目標的切實制定。準備好個人的發展計劃，面談時提出個人發展計劃，有利於主管有針對性地進行下期工作等項安排，達到雙向的統一;準備好向主管人員提出的問題，這一過程是員工改變主管對員工評價和下期績效計劃的關鍵時刻;安排好自己的工作，避免因進行面談而影響正常的工作。

　　績效面談的分類

　　1.績效計劃面談

　　績效計劃面談是在工作的初期.上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容.以及實現目標的措施、步驟和方法所進行的面談。該項工作是整個績效管理工作的基礎，確定了工作的目標及後續績效考核的結點，能夠正確引導員工的行為.發揮員工的潛力，不斷提高個人和團隊的績效。該過程中上級主管要向員工提供工作的績效結果，請員工注意在目標設計中，雙方達成一致的內容。請下屬做出事先的承諾，包括對於結果指標和行為指標的承諾。某些大型公司年初責任狀的制定面談. 即為績效計劃面談的一種形式。該過程中管理者應對任務的整體情況和下屬的工作能力進行細緻分析，制定出既切合實際，又使下屬感到有一定壓力的目標，言談中以鼓勵為主，激發下屬的工作積極性。

　　2.績效指導面談

　　績效指導面談是在績效管理活動的過程中，根據下屬不同階段的實際表現，主管與下屬圍繞思想認識、工作程式、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。該過程是績效面談中的核心工作，能否有效地把該項工作開展好.是整項工作任務能否較好完成的關鍵。指導面談應按工作的結點或工作的進展程度，定期進行，有些管理者認為，只有在下屬工作出現問題時才需要進行指導面談，這是不正確的.有效的指導面談能夠提高下屬的積極性、能動性。績效指導面談需要注意如下事項。管理者要擺好自己和員工的位置，雙方應當是具有共同目標完全平等的交流者，具有同向關係.管理者不應是評價者或判斷者。

　　在面談過程中，應以表揚為主，俗話說，知人者智，自知者明，但人們經常是自己不自知，對自已的短處、劣勢或不足看得過輕。甚至根本看不清，“好大喜功”是人之常情，每位員工都希望自己的工作得到管理者的認可。因此在面談過程中，反饋的資訊不應當是針對被考評者，而應當針對某一類行為.也就是“對事不對人”，而且應當是員工通過努力能夠改進和克服的。例如，發現員工某一種工作行為效率較低或無效，面談中和他共同探討如何提高工作效率，讓他自己意識到自己行為的低效或無效，並制定出新的行為標準，要比批評員工“腦子笨.人格有問題”恰當得多，前者可使員工感到自己能力在提高，經驗更加豐富.對本職工作更加熱愛，而後者往往使員工自暴自棄，對自己的未來缺乏足夠信心，放棄在工作學習方面的努力。

　　管理者應選好面談的時間、地點，面談的相關資料應具有絕對的真實性。有效的資訊反饋及時性是非常重要的，當管理者發現員工某種行為不是最佳的行為時.應及時提出使員工的績效有較大提高.而如果沒有及時指出，員工會認為自己的行為是正確的，在思維上逐漸形成定式，當管理者再進行指正時，員工的心裡會產生抗力。管理者反饋的資訊應當真實。也就是面談中的資訊需要經過核實和證明.虛假的資訊會使員工感到茫然委屈，例如某位員工半年內遲到過一回，主管領導瞭解後馬上與該員工面談，第一句話就是“你這段時間怎麼老遲到”.員工進行辯駁，管理者堅持自己的觀點.結果可想而知。驗證資訊準確性的最簡單方法就是讓參與者再複核一下資訊，看看與管理者最初的看法是否相同。此外地點非常重要，在大庭廣眾之下，管理者強烈的指責和批評，對員工的影響很大，員工會尋求各種方法來保護自己，這種自我防衛機制一旦形成.會嚴重製約和影響組織績效的提高和發展。

　　3.績效考評總結面談

　　績效考評總結面談是在整項工作完成之後，根據下屬績效計劃貫徹執行情況及其工作表現和工作業績進行全面回顧、總結和評估，並將結果及相關資訊反饋給員工。面談階段管理者應準備充足的資料，對員工取得的成績應予以肯定，並指出產生優秀結果的有效行為.從而加強員工的有效行為。對影響員工績效的行為，應與員工進行討論，給員工充分發言的機會，在討論過程中.管理者應給予適當引導，讓員工自己發揮自己的主觀能動性，為下一期績效管理活動打好基礎。

　　公司HR進行績效面談的SMART原則：

　　1、S-specific直接具體原則：面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對於主管來說無論是讚揚還是批評，都應有具體、客觀的結果或事實來支援，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪裡。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關注。如果員工對績效評估有不滿或質疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有資訊傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。

　　2、M- motivate互動原則。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處於發話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時主管得到的資訊不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制;對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標。

　　3、A- action基於工作原則。績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現，員工是怎麼做的，採取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優點與不足都是在工作完成中體現出來的。性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為評估績效的依據，對於關鍵性的影響績效的性格特徵需要指出來，必須是出於真誠的關注員工與發展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。

　　4、R——reason分析原因原則。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足於幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出於人的自衛心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從瞭解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，並試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現攻守相抗的困境。

　　5、T-trust相互信任原則。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇於當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

　　績效面談技巧：

　　1、對績效結果進行描述而不是判斷

　　在對員工進行績效面談時，不是對結果進行判斷，而是要對績效結果進行描述。例如：你某件工作沒有完成，完成了多少，有多少差錯，與工作目標有多大的距離，這些差錯給公司造成多少損失或給其他工作帶來的多少麻煩，而不是說你這個工作做得很差，你工作能力很差之類的判斷。

　　2、要具體而不籠統

　　面談時要一個工作計劃一個工作計劃談，談完成情況和效果，分析差距的原因。

　　3、正面評價的同時要指出不足

　　員工和領導朝夕相處，一般很難抹開情面去說員工的不足，因此絕大多數經理人員都是隻說正面評價，不說或少說不足之處，這樣不利於員工工作改進，也不利於組織績效的提升。

　　4、正面評價要真誠、具體、有建設性

　　A、真誠

　　真誠是面談的心理基礎，不可過於謙遜，更不可誇大其詞。要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關係。只要這樣，員工才會把你的表揚當成激勵，在以後的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是什麼都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發自肺腑。

　　B、具體

　　在表揚員工和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件要有針對性地具體地提出你的表揚，而不是籠統地說員工表現很好就完事。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業精神很讚賞，對計劃書的編寫很滿意。”這樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，受到了賞識，相比較，後面的話可能更會對小王有激勵作用。

　　C、建設性

　　正面的反饋要讓員工知道他的表現達到或超過了經理的期望，讓員工知道他通過他的表現得到了經理的認可，要強化員工的正面表現，使之在以後的工作中不斷髮揚，繼續作出更優秀的表現。同時，要給員工提出一些建設性的改進意見，以幫助員工獲得更大提高和改進。

　　反面反饋：體描述員工存在的不足，對事而不對人，描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點不足，就作出員工如何如何不行之類的感性判斷。這裡，對事不對人，描述而不判斷應該作為重要的原則加以特別注意。

　　5、反面評價要客觀準確

　　客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的後果。你只要客觀準確地描述了員工的行為所帶來的後果，員工自然就會意識到問題的所在，所以，在這個時候不要對員工多加指責，指責只能僵化你與員工之間的關係，對面談結果無益。

　　反面評價時要善於給員工臺階下，例如，你說出了員工失誤給公司帶來的影響和後果時，員工已經明白了自己的錯誤，但礙於面子，不好當面承認錯誤，這時，你不要一味地追問，而是可以說你以前作的很好，這次可能是失誤，我想你下次不會出現同樣的錯誤。這時員工又有臺階下，也會非常感激你。

　　6、要注意聆聽員工的聲音

　　從員工的角度，以聆聽的態度聽取員工本人的看法。聽員工怎麼看待問題，而不是一直喋喋不休地教導。多提出開放性問題，引導員工參與面談

　　7、要分析未達成績效的原因8、避免使用極端化字眼

　　在與員工績效面談時，切忌使用極端化評價字眼，如你不行，你這個專案作得非常差

　　9、通過問題解決方式建立未來績效目標

　　與員工探討下一步的改進措施。與員工共同商定未來工作中如何加以改進，並形成書面內容。