萬科物業的企業文化建設解析
萬科物業是在萬科房地產開發業務中應運而生，伴隨萬科集團的成長，如今萬科物業已邁入第20個年頭。大家對於萬科物業的企業文化了解過嗎?下面小編給大家介紹一下萬科物業的企業文化建設，希望能幫助到大家。
萬科物業的企業文化
為順應企業戰略調整與發展需要，萬科物業事業部成為萬科集團的獨立事業單元，萬科物業亟待由依附地產的物業服務向經營轉型。基於對企業現實經營和未來命運的高度關注，萬科物業選擇了以企業文化為抓手，推動企業經營戰略的實施。在專業機構的指導下，萬科物業成立了企業文化建設專案組，啟動了以文化引領戰略的企業文化重塑工程——“萬物生計劃”，即通過企業文化重塑，明確界定企業的戰略追求、價值標準和行為準則，為組織注入新的活力，開啟全新的生命歷程。
為了準確揭示萬科物業的企業文化特徵，專案組在完成深圳本部的調研後，先後對北京、上海、深圳的二級公司及專案部進行了實地調查，調查物件遍及不同管理層級、部門、專職崗位年齡的員工，還包括各小區業主、合作伙伴及行業協會，共獲取有效問卷600多份、訪談記錄200多萬字，同時蒐集了國內外20多家同行企業的相關資料，為後期工作提供了可靠的依據。
通過分析，專案組對萬科物業的企業文化真實狀況進行了診斷，發現在20年的發展中，萬科物業逐漸形成了以“關愛”、“服務”、“品質”、“規則”等為主要導向的優秀文化基因，但同時也有以下問題：重客戶滿意度、輕經營的文化導向也得到很深的沉澱，企業文化體系不完整，願景、價值觀等核心理念沒有得到有效確立。在重大轉型面前，物業管理團隊呈現出戰略思維與創新突破意識欠缺、強調客觀以及達成目標的信心、進取心不足等不良傾向。中高層管理團隊對物業的戰略定位、商業模式的選擇、物業與地產的關係等一系列關鍵性問題的認識存在分歧，直接表現為新業務進展不利、盈利能力弱等現象，對企業的可持續發展帶來了挑戰。基於外部環境對比，員工的歸屬感與職業自豪感明顯欠缺。
由奎因模型可知，萬科物業整體呈現出規則導向和支援導向較強、目標導向和創新導向較弱的文化特徵，需要向更高層次的創新導向轉化。在對正、負面特徵進行歸類總結的基礎上，專案組找到了萬科物業企業文化的關鍵影響因素，主要集中在四個方面，即物業行業發展現狀與趨勢;社會環境與人才結構的變化;萬科集團的戰略部署與要求;萬科物業發展現狀與管理團隊的理想追求。
萬科物業從以上四個關鍵影響因素著手，深刻把握企業文化的建設需求，通過對四個關鍵影響因素的系統梳理，明確了在萬科物業企業文化重構過程中需要發揚和重塑的元素。需要發揚的元素包括對人性的尊重和關懷、客戶至上的服務意識與精益求精的品質意識、規範透明的管理氛圍、重視人才培養以及管理者勤政愛兵、率先垂範、勇於擔責的優良作風、善待合作者等。
需要重塑的元素則有：遠大的使命感與責任感，經營效益與服務品質並重的績效文化，不斷求變、戰略思考、系統突破的創新文化，強化科技化、專業化趨向，增強開放包容性，“吃苦奉獻”的創業文化，員工的職業自豪感、歸屬感、幸福感等。
基於對企業文化需求的系統梳理，專案組對萬科物業的企業文化進行了全新定位——“幸福文化”。幸福，成為貫穿萬科物業理念體系的一條主線。
以“幸福”為基點，首先確立了“生活因幸福而改變”的企業使命。包含四重內涵：一是順應生活方式的時代變遷，把握客戶需求，構建立體多元的幸福社群，不斷創造驚喜，讓社群生活更安全、便捷。二是重視不同員工的生活追求，提供有尊嚴的工作、合理的利益回報和公平的學習、成長機會，讓員工在工作中感知幸福。三是致力於住宅物業服務的創新變革，善於運用先進技術，廣泛整合優質資源，構建公平、共贏的商業平臺，讓企業成為持續增長的行業典範。四是用心營造綠色、友好的社群環境，在房產保值增值的基礎上，重構當代中國社會的新型鄰里關係，讓人與人之間、人與自然之間的和諧共生成為現實。
“生活因幸福而改變”的使命表達，是對萬科集團使命“讓建築讚美生命”的一種內涵延伸，在體現萬科物業對於相關利益體***客戶、員工、合作伙伴、社會***責任擔當的同時，也反映出萬科物業與時俱進、探索新型經營模式、構建新型鄰里關係的巨集大格局與創新突破意識。
以使命為牽引，萬科物業構建了以“安心、參與、信任、共生”為核心的幸福觀體系，並以此作為企業的核心價值觀。該體系以馬斯洛的層次需求論為理論基礎，從安心、參與、信任、共生四個維度，表明了萬科物業對於客戶、員工、夥伴、社會四大相關利益者的鮮明態度與行動舉措。***具體如表所示***
從價值觀維度來看，每一項價值觀落實到相關利益者身上均有明確的衡量標準。以“安心”為例，安心是幸福的基礎，是評價幸福的基本指數。對客戶來說，“安心”意味著能夠在萬科的社群裡安全居住，心境平和，個人隱私受到保護，並能享受作為業主***或業主家人、租戶***的各項基本權益。對員工來說，“安心”意味著身心健康、工作穩定、收入有保障、個體價值能夠得到尊重和回報、在團隊中能夠與同事融洽相處。對合作夥伴***如綠化、保潔等外包服務方***來說，“安心”意味著合作機會均等，任何合作方都將在公平透明、一視同仁的競爭機制中，憑自身實力說話。而對社會來說，“安心”意味著萬科物業將不斷履行社會責任，以垃圾分類持續推動綠色家園建設、建立友好環境，讓政府放心，讓公眾滿意。
從相關利益者維度來看，對每一類相關利益者均會從四個方面進行衡量。以客戶為例，“安心”是讓客戶感受幸福的基礎：“參與”則意味著通過服務方式的創新，讓客戶生活更加便捷，自覺自願參與到社群活動與社群平臺建設中來，在參與中體驗幸福：“信任”意味著通過物業服務的創新，不斷提升客戶滿意度，贏得客戶信任。同時，通過構建良好的鄰里關係，實現鄰里之間的相互信任，而這種“信任”則能讓客戶更多地享受幸福：“共生”意味著業主和物業、業主之間均能和睦相處、友好相待，共同推動社群建設，這其實正是幸福的一種境界和真實體現。由此可見，在“客戶”這一維度上，關於幸福的四大衡量指數——安心、參與、信任、共生，其實是層層遞進、不斷上升的，與馬斯洛“層次需求論”中從物質到精神的層次區分，有異曲同工之妙。
為了讓價值觀真正轉化成為員工的行為指南，萬科物業制定了《員工職業幸福律條》，從經理人員和普通員工兩個層面對員工的行為進行了規範。
使命、價值觀與員工職業幸福律條，共同構成萬科物業的幸福文化理念體系，成為指引萬科物業進行日常經營管理、實現戰略轉型的行動綱領。在幸福文化的引領下，萬科物業提出了打造“幸福社群”的戰略構想。
“幸福社群”包含對外、對內兩個層面：對外，依託萬科物業的品牌優勢，在客戶滿意的基礎上，廣泛整合優質資源，建立線上、線下立體互動的社群商業平臺，不斷激發、引領並持續滿足客戶日趨多元化的需求，最終實現良好的經營業績。對內，通過為員工提供無微不至的人文關懷，讓員工在企業中得到成長、發展，最終實現幸福人生。
行動綱領一旦確立，就應當積極地落實到企業的實際運營與員工的日常行為中，實現理念的落地。為了讓員工對新的理念與戰略構想產生深刻認知、深度理解與廣泛認同，萬科物業組成了由企業高管領頭的戰略與企業文化宣講團，深入一線公司、專案部，對員工進行面對面的講授、解析與現場答疑，各專案經理定期對員工進行新理念的宣講。宣傳新理念的各種海報在公司本部和各專案部辦公區、員工宿舍長期張貼，讓員工觸目所及，均能受到幸福文化的薰陶與洗禮。公司還持續舉辦新理念故事印證活動，即大量徵集能夠印證新理念的各種員工故事，編成內刊、電子海報、手機資訊等形式，讓這些故事在員工中廣泛傳播，讓新理念在潛移默化中對員工的觀念與行為產生影響，從而自覺成為新理念的踐行者。
為了讓“幸福社群”的戰略構想真正付諸實施，萬科物業也從兩個層面進行了嘗試。
一是拓寬讓客戶生活更加安心、便捷的服務模式。2012年，萬科物業以武漢城市花園萬匯驛站的成功經驗為基礎，在全國各地的服務中心開設了“幸福驛站”，以快件收發為主業，同時結合各社群的特點開展差異化服務，如柴米油鹽等日用品服務、旅遊服務等方便業主的生活。
上海四季花城在2011年就開辦了向廣大業主開放的“四季食堂”，方便客戶就餐，此後幾年中，這一模式在數十個城市的萬科社群得到推廣。
2012年，在新理念的指引下，“第五學堂”應運而生，以社群幼兒為主的託班服務，很大程度上為業主真正解決了幼兒放學後的“接放學及看管”的難題。這些新型服務模式，不僅為萬科物業“社群服務商”戰略定位的確立奠定了堅實的基礎，而且直接推動了萬科集團由“住宅開發商”向“城市配套服務商”的戰略轉型。
二是積極構建良好的企業管理氛圍，讓員工在萬科物業幸福成長。在各專案部定期舉行“勤政愛兵”活動，各專案經理到崗哨現場，為安全員站崗值班;持續推行“雙百計劃”，從專業技能和管理素養兩個方面，讓員工得到更好的培養與成長;發起 “海豚行動”，員工把意見、建議甚至是小創意、小發明反饋給公司領導，一經採用，可獲得相應獎勵;舉行 “為員工辦一件實事”的主題活動，從工作、生活的細節上給予員工實實在在的關懷。通過這些活動，萬科物業的員工滿意度實現了大幅提升，而一線安全員的流失率也得到了明顯控制。
企業文化是戰略的戰略。萬科物業幸福文化體系的確立以及“幸福社群”戰略構想的推進，取得了顯著成效。
深刻剖析萬科物業的企業文化建設
萬科物業是在萬科房地產開發業務中應運而生，伴隨萬科集團的成長，如今萬科物業已邁入第20個年頭。下面小編給大家介紹一下萬科物業的企業文化建設，希望能幫助到大家。
為順應企業戰略調整與發展需要，萬科物業事業部成為萬科集團的獨立事業單元，萬科物業亟待由依附地產的物業服務向經營轉型。基於對企業現實經營和未來命運的高度關注，萬科物業選擇了以企業文化為抓手，推動企業經營戰略的實施。在專業機構的指導下，萬科物業成立了企業文化建設專案組，啟動了以文化引領戰略的企業文化重塑工程——“萬物生計劃”，即通過企業文化重塑，明確界定企業的戰略追求、價值標準和行為準則，為組織注入新的活力，開啟全新的生命歷程。
為了準確揭示萬科物業的企業文化特徵，專案組在完成深圳本部的調研後，先後對北京、上海、深圳的二級公司及專案部進行了實地調查，調查物件遍及不同管理層級、部門、專職崗位年齡的員工，還包括各小區業主、合作伙伴及行業協會，共獲取有效問卷600多份、訪談記錄200多萬字，同時蒐集了國內外20多家同行企業的相關資料，為後期工作提供了可靠的依據。
通過分析，專案組對萬科物業的企業文化真實狀況進行了診斷，發現在20年的發展中，萬科物業逐漸形成了以“關愛”、“服務”、“品質”、“規則”等為主要導向的優秀文化基因，但同時也有以下問題：重客戶滿意度、輕經營的文化導向也得到很深的沉澱，企業文化體系不完整，願景、價值觀等核心理念沒有得到有效確立。在重大轉型面前，物業管理團隊呈現出戰略思維與創新突破意識欠缺、強調客觀以及達成目標的信心、進取心不足等不良傾向。中高層管理團隊對物業的戰略定位、商業模式的選擇、物業與地產的關係等一系列關鍵性問題的認識存在分歧，直接表現為新業務進展不利、盈利能力弱等現象，對企業的可持續發展帶來了挑戰。基於外部環境對比，員工的歸屬感與職業自豪感明顯欠缺。
由奎因模型可知，萬科物業整體呈現出規則導向和支援導向較強、目標導向和創新導向較弱的文化特徵，需要向更高層次的創新導向轉化。在對正、負面特徵進行歸類總結的基礎上，專案組找到了萬科物業企業文化的關鍵影響因素，主要集中在四個方面，即物業行業發展現狀與趨勢;社會環境與人才結構的變化;萬科集團的戰略部署與要求;萬科物業發展現狀與管理團隊的理想追求。
萬科物業從以上四個關鍵影響因素著手，深刻把握企業文化的建設需求，通過對四個關鍵影響因素的系統梳理，明確了在萬科物業企業文化重構過程中需要發揚和重塑的元素。需要發揚的元素包括對人性的尊重和關懷、客戶至上的服務意識與精益求精的品質意識、規範透明的管理氛圍、重視人才培養以及管理者勤政愛兵、率先垂範、勇於擔責的優良作風、善待合作者等。
需要重塑的元素則有：遠大的使命感與責任感，經營效益與服務品質並重的績效文化，不斷求變、戰略思考、系統突破的創新文化，強化科技化、專業化趨向，增強開放包容性，“吃苦奉獻”的創業文化，員工的職業自豪感、歸屬感、幸福感等。
基於對企業文化需求的系統梳理，專案組對萬科物業的企業文化進行了全新定位——“幸福文化”。幸福，成為貫穿萬科物業理念體系的一條主線。
以“幸福”為基點，首先確立了“生活因幸福而改變”的企業使命。包含四重內涵：一是順應生活方式的時代變遷，把握客戶需求，構建立體多元的幸福社群，不斷創造驚喜，讓社群生活更安全、便捷。二是重視不同員工的生活追求，提供有尊嚴的工作、合理的利益回報和公平的學習、成長機會，讓員工在工作中感知幸福。三是致力於住宅物業服務的創新變革，善於運用先進技術，廣泛整合優質資源，構建公平、共贏的商業平臺，讓企業成為持續增長的行業典範。四是用心營造綠色、友好的社群環境，在房產保值增值的基礎上，重構當代中國社會的新型鄰里關係，讓人與人之間、人與自然之間的和諧共生成為現實。
“生活因幸福而改變”的使命表達，是對萬科集團使命“讓建築讚美生命”的一種內涵延伸，在體現萬科物業對於相關利益體***客戶、員工、合作伙伴、社會***責任擔當的同時，也反映出萬科物業與時俱進、探索新型經營模式、構建新型鄰里關係的巨集大格局與創新突破意識。
以使命為牽引，萬科物業構建了以“安心、參與、信任、共生”為核心的幸福觀體系，並以此作為企業的核心價值觀。該體系以馬斯洛的層次需求論為理論基礎，從安心、參與、信任、共生四個維度，表明了萬科物業對於客戶、員工、夥伴、社會四大相關利益者的鮮明態度與行動舉措。
從價值觀維度來看，每一項價值觀落實到相關利益者身上均有明確的衡量標準。以“安心”為例，安心是幸福的基礎，是評價幸福的基本指數。對客戶來說，“安心”意味著能夠在萬科的社群裡安全居住，心境平和，個人隱私受到保護，並能享受作為業主***或業主家人、租戶***的各項基本權益。對員工來說，“安心”意味著身心健康、工作穩定、收入有保障、個體價值能夠得到尊重和回報、在團隊中能夠與同事融洽相處。對合作夥伴***如綠化、保潔等外包服務方***來說，“安心”意味著合作機會均等，任何合作方都將在公平透明、一視同仁的競爭機制中，憑自身實力說話。而對社會來說，“安心”意味著萬科物業將不斷履行社會責任，以垃圾分類持續推動綠色家園建設、建立友好環境，讓政府放心，讓公眾滿意。
從相關利益者維度來看，對每一類相關利益者均會從四個方面進行衡量。以客戶為例，“安心”是讓客戶感受幸福的基礎：“參與”則意味著通過服務方式的創新，讓客戶生活更加便捷，自覺自願參與到社群活動與社群平臺建設中來，在參與中體驗幸福：“信任”意味著通過物業服務的創新，不斷提升客戶滿意度，贏得客戶信任。同時，通過構建良好的鄰里關係，實現鄰里之間的相互信任，而這種“信任”則能讓客戶更多地享受幸福：“共生”意味著業主和物業、業主之間均能和睦相處、友好相待，共同推動社群建設，這其實正是幸福的一種境界和真實體現。由此可見，在“客戶”這一維度上，關於幸福的四大衡量指數——安心、參與、信任、共生，其實是層層遞進、不斷上升的，與馬斯洛“層次需求論”中從物質到精神的層次區分，有異曲同工之妙。
為了讓價值觀真正轉化成為員工的行為指南，萬科物業制定了《員工職業幸福律條》，從經理人員和普通員工兩個層面對員工的行為進行了規範。
使命、價值觀與員工職業幸福律條，共同構成萬科物業的幸福文化理念體系，成為指引萬科物業進行日常經營管理、實現戰略轉型的行動綱領。在幸福文化的引領下，萬科物業提出了打造“幸福社群”的戰略構想。
“幸福社群”包含對外、對內兩個層面：對外，依託萬科物業的品牌優勢，在客戶滿意的基礎上，廣泛整合優質資源，建立線上、線下立體互動的社群商業平臺，不斷激發、引領並持續滿足客戶日趨多元化的需求，最終實現良好的經營業績。對內，通過為員工提供無微不至的人文關懷，讓員工在企業中得到成長、發展，最終實現幸福人生。
行動綱領一旦確立，就應當積極地落實到企業的實際運營與員工的日常行為中，實現理念的落地。為了讓員工對新的理念與戰略構想產生深刻認知、深度理解與廣泛認同，萬科物業組成了由企業高管領頭的戰略與企業文化宣講團，深入一線公司、專案部，對員工進行面對面的講授、解析與現場答疑，各專案經理定期對員工進行新理念的宣講。宣傳新理念的各種海報在公司本部和各專案部辦公區、員工宿舍長期張貼，讓員工觸目所及，均能受到幸福文化的薰陶與洗禮。公司還持續舉辦新理念故事印證活動，即大量徵集能夠印證新理念的各種員工故事，編成內刊、電子海報、手機資訊等形式，讓這些故事在員工中廣泛傳播，讓新理念在潛移默化中對員工的觀念與行為產生影響，從而自覺成為新理念的踐行者。
為了讓“幸福社群”的戰略構想真正付諸實施，萬科物業也從兩個層面進行了嘗試。
一是拓寬讓客戶生活更加安心、便捷的服務模式。2012年，萬科物業以武漢城市花園萬匯驛站的成功經驗為基礎，在全國各地的服務中心開設了“幸福驛站”，以快件收發為主業，同時結合各社群的特點開展差異化服務，如柴米油鹽等日用品服務、旅遊服務等方便業主的生活。
上海四季花城在2011年就開辦了向廣大業主開放的“四季食堂”，方便客戶就餐，此後幾年中，這一模式在數十個城市的萬科社群得到推廣。
2012年，在新理念的指引下，“第五學堂”應運而生，以社群幼兒為主的託班服務，很大程度上為業主真正解決了幼兒放學後的“接放學及看管”的難題。這些新型服務模式，不僅為萬科物業“社群服務商”戰略定位的確立奠定了堅實的基礎，而且直接推動了萬科集團由“住宅開發商”向“城市配套服務商”的戰略轉型。
二是積極構建良好的企業管理氛圍，讓員工在萬科物業幸福成長。在各專案部定期舉行“勤政愛兵”活動，各專案經理到崗哨現場，為安全員站崗值班;持續推行“雙百計劃”，從專業技能和管理素養兩個方面，讓員工得到更好的培養與成長;發起“海豚行動”，員工把意見、建議甚至是小創意、小發明反饋給公司領導，一經採用，可獲得相應獎勵;舉行“為員工辦一件實事”的主題活動，從工作、生活的細節上給予員工實實在在的關懷。通過這些活動，萬科物業的員工滿意度實現了大幅提升，而一線安全員的流失率也得到了明顯控制。
企業文化是戰略的戰略。萬科物業幸福文化體系的確立以及“幸福社群”戰略構想的推進，取得了顯著成效。