企業戰略社會化有什麼價值

　　編者按：社會化戰略處於初始階段，它所具有的提高對話質量、改善決策質量，統一公司思想的潛力令人讚歎。實現這一潛力需要有戰略眼光的領導展現決心和勇氣。

　　記得2009年維基媒體1啟動了一個新的維基網站，專注於為企業提供戰略。在接下來的兩年內，1000多位互聯網誌願者提供了900多條建議，並進行歸類、整理，成立行動小組進行細化。結果造就了一套完整的戰略計劃，詳細到理念、工作重點，相關承諾，此舉激發了志願者大軍對維基媒體的忠誠。通過啟動幾個特別專案，自願團隊繼續跟進具體的專案建議書，戰略規劃中制定的願景目前正在開展。

　　維基媒體讓網際網路使用者制定戰略可能聽上去很另類，畢竟，維基公司的存在取決於相互合作創造內容。近幾年來，更多企業開始嘗試開放戰略流程，讓向來無緣制定戰略的群體參與進來，包括3M、荷蘭保險公司海康、全球IT服務供應商HCL技術，紅帽***Linux軟體的主要供應商***以及國防承包商Rite-Solutions。

　　高管們列舉了此舉措的兩大好處。首先，來自企業核心以外一線的各種高見***經常被忽略***能讓計劃更加有深度，更容易執行，從而提高戰略質量。其次，增進了員工對公司的感情，想法更加統一，這也是組織長期健康，有效執行和強大財務表現的關鍵因素。但是，根據麥肯錫組織諮詢業務進行的研究，這些好處目前還在企業界並不多見。

　　本文的目的不是介紹開啟戰略流程的線路圖，要談這點為之過早。我們敢於首先承認，“社交”戰略設定法和大多數企業目前的做法相差甚遠，因此需要小心嘗試。或者在少數領域試點，或者在較為傳統的戰略流程中創造有意義的參與機會。***要想更多瞭解智慧試驗的方法，請參見附文《合作戰略規劃：三個觀察》***。我們希望勾勒出目前正在進行的一些管理創新，為那些迫切希望嘗試這種方法的管理者帶來一些啟示。如果您思考如何在戰略流程中加入更多多元化和專業性，思考讓領導更多瞭解其決策帶來的運營影響，或思考如何避免小範圍高管難免犯的經驗主義錯誤，也許到了重新審視的時候。

　　邊緣人群的貢獻

　　描述社群戰略方法可能性的最佳方法莫過於展示實際發生的案例。我們將列舉兩個例子，說明一些公司如何努力拓寬戰略流程，以及參與的高管相信該方法收益的程度。

　　HCL技術公司重新思考規劃流程

　　HCL Technologies是印度一家IT服務和軟體開發公司。自1998年建立以來發展迅速。但是公司的業務規劃流程跟不上業務增長的速度。HCL董事會主席和執行長及其高管團隊每年要為幾百個業務單元制定商業計劃。但是他認識到，無論是他本人還是他的團隊既沒有專業能力，也沒有時間提供每個商業計劃所需的詳細反饋意見。他鼓勵同事通過三個原則對規劃流程進行大改造：戰略評估時進行相互檢查，不同業務單元之間建立透明度，讓公司大部分部門參與規劃流程。

　　公司現有的業務規劃流程稱作藍圖的現場會議，由幾百位高管層參加。現在通過線上平臺，將其開放給數以千計的員工。這一新流程被命名為“我的藍圖”，於2009年啟動，300位HCL經理線上提出自己的業務計劃，並配有音訊演示。接著邀請了8000多位員工***包括幾位提交方案的小組成員***，對各自藍圖進行評估和解釋。大量建議隨即而來。這一流程的包容性有助於找到跨部門合作的具體方案，並讓業務主管有機會，獲得來自公司相關人員的詳細且可執行的反饋。

　　該舉措對業績很快產生了推動。一位HCL高管告訴我們，新流程在兩年內，幫助重要客戶的銷量翻了五翻。他解釋說成功的關鍵在於來自初級財務人員到軟體工程師等25位以上同事的評論，他們要求將業務計劃的重點，從注重通用應用支援轉變為一些HCL具備競爭優勢的新服務上。這些員工不僅提出了好主意，其中幾位甚至幫助高管準備了專案建議書的材料。

　　更高的透明性提高了提案的數量和質量。Nayar表示：“經理知道，他們的計劃將有很多人看，包括自己的團隊成員，業務分析和戰略規劃的質量會因此獲得提高。他們對目前挑戰和機遇的評估更加現實，不過多討論希望完成的目標，更多注重準備採取具體行動而達成的結果。”在“我的藍圖”流程正式啟動後，大家普通同意，由更多人蔘與業務規劃流程，要比傳統由上至下的評估流程有價值得多。

　　紅帽公司的新線路圖

　　紅帽公司是公開程式碼軟體的領先供應商。在2008年，公司管理層開始採用新的方法來制定戰略。定義需要探討的重點任務後，公司為每項任務組建團隊。為了讓團隊成員努力想出新的解決方案，公司確保擔任團隊組長的高管負責與自身領域截然不同的任務。例如，公司首席人力資源官負責分析財務模型，首席財務官則研究運營提升。

　　專案小組使用維基和其他線上工具想出並整理思路，並公開這些方案，讓公司員工提意見或建議。想點子階段持續了五個月，向全公司溝通最新情況，並和執行長進行網上對話。在這個過程中，最出色的方案彙總成九大戰略重點。

　　為了確保有人負責進一步細化戰略重點，並使其容易執行，公司讓一批高管領導九個領域的行動小組。這些領導是資深的職能負責人，級別比副總低一到兩級。每一個團隊建立詳細的一到兩個最重要的戰略舉措，並無需更多授權，就可以執行制定的計劃。

　　這個專案改變了紅帽公司進行戰略規劃的方法。公司不再在每年一個固定時間重新回顧戰略，而是將戰略的評估和更新常態化。通過定製的郵件列表和其他工具，專案負責人不斷從員工收到反饋，並通過員工大會，專題會議，網際網路對話和持續網上更新等形式進行溝通。公司維護年度的預算流程，並隨時瞭解專案對資金的要求。

　　新規劃流程帶來的新觀點極大幫助公司建立方向，追求價值增長的轉變。例如，公司內一位受人尊重的工程師通過新流程，提議公司改變為企業資料中心和桌面電腦應用提供虛擬服務的方法。這一舉措導致收購一家外部技術供應商。如果公司繼續使用老的規劃流程時，這一切不大可能發生。

　　紅帽公司負責戰略和公司營銷的副總裁Jackie Yeaney列舉了新方法帶來的三個好處：首先，創造了更多創造力和責任感。其次，每個決策不會堆積到高管層，化解了通常將問題過於簡化的風險。第三，提高了戰略的靈活性和適應性。將規劃和執行的責任交到實際相關人員手中，對新機會和市場變化的反應速度大大提高。傳統公司的做法

　　有些高管可能希望借鑑紅帽公司，維基媒體和別的做法，將公司最重要的工作眾包出去***他們對保密性的考慮比很多公司要少***。對此，我們注意到3M、海康保險和Rite-Solutions等較為傳統公司的經驗。研究這些公司如何將戰略制定加入社交因素，幫助高管決定在自身公司進行嘗試的程度。

　　Rite-Solutions基於市場的戰略

　　嘗試更為開放的戰略制定方法是建立內部市場，讓新老觀點同臺競技，公平爭奪人才和資源。Rite-Solutions是總部設在美國羅德島的一家軟體供應商，是美國海軍的國防承包商和第一反應機構***例如，消防局***。它目前正嘗試一種基於遊戲的戰略制定流程，其平臺是稱為共同樂趣的內部證券交易所。

　　Rite-Solutions未來的企業家準備期待書***不是招募書***，說明每個方案創造的價值潛力，和短期推動方案所需的預算書，準備公開上市。每個新股的起始價是10美元，每位員工獲得1萬美元的虛擬籌碼，投資到虛擬的點子市場，並建立個人點子組合。資金流向有吸引力的方案，並貫穿方案開始到商業化的過程中。根據預算書的完成數量，員工資金的流向，以及線上討論板上對股票的評論，價值演算法會重新為每股定價。當一支新股積累人氣，升至公司最受歡迎的前20位，公司提供種子資金支援該舉措的發展。如果在不同階段完成指標，還可能提供更多資金。而且，那些幫助公司賺錢或省錢的方案的創始人，付出心血，併為方案實施作出貢獻，可獲得獎金或實際股權。

　　方案的內部市場機制支援公司開發新產品，迄今為止實施的15個方案貢獻了1/5的公司收入。一些拳頭產品的創意來自意想不到的地方，包括由玩具製造商Hasbro授權的一款基於網路的教育軟體。這個點子來自一位行政助理。

　　3M公司提高市場分析力

　　在2009年4月，3M決定革新其未來市場流程，這是公司戰略規劃的重要輸入。公司知識管理戰略師Barry Dayton表示，以前這一流程是由一小批分析師研究大趨勢，並制定未來的市場規劃。現在公司邀請所有銷售、營銷和研發人員參加稱為創新線上的網路論壇，在兩週內吸引了40多個國家的2,100人蔘與，想出了700多條點子。結果發掘了9個新市場，潛在總收入達到幾百億美元。此後，3M召開了多次創新線上活動，並計劃召開更多類似活動。

　　統一思想的優勢

　　和負責先前描述舉措的公司高管小談幾分鐘後，你就馬上會意識到幾千人為公司戰略出謀劃策的力量有多麼強大。他們不僅更好地理解公司戰略，而且更有動力高效執行戰略，並更有可能發現需要做出快速調整的機會和威脅。

　　評估資料

　　使用麥肯錫組織健康度指數資料庫進行調研後，我們發現這一結果一點也不令人吃驚。這一資料庫包含了收集了十年的調查結果，涵蓋600多家公司的765,000位員工，分析組織健康的性質，促發因素，以及和財務表現的關係。我們多次發現，很多組織苦於不能進行戰略協調，即使在最健康的公司，25%的員工不清楚公司的發展方向。對於那些企業健康度得分較低的公司，這一比例可達到接近60%。

　　同樣，我們發現使員工朝著公司的大方向前進時，最有效的手段是把公司願景與員工個人聯絡起來，以及邀請員工參與設定公司的方向。如果事實如此，說明讓更多員工參與戰略制定流程，能夠讓他們緊跟公司的發展方向。這種合力的威力很大：方向感在前25%公司的財務表現超過中位數的可能性，是其他公司的兩倍。

　　調動中層幹部

　　採用社會化戰略工具當然不會自動建立統一的思想。公司必須積極統一思想，尤其是中層經理的思想，他們是日常工作的守護者，是公司戰略成功的主力軍。

　　一家航空公司發現不能動員員工，原因是幾個部門中層經理私下的不合作。仔細觀察後，發現這些中層經理並不反對目前進行的討論，但是認為應該有更大的發言權，並應該早些被加入到討論中。他們認為2000多人蔘與的對話過於公開，對此感到不舒服。

　　荷蘭保險公司海康解決這個問題的方法是，將戰略討論分成幾個和日常運營領域相關，且可控制的課題。這樣中層經理可以負責討論，貢獻他們的專長，用公司執行長Marco Keim的話來說，我們建立了稱為海康廣場的電子網路化平臺，並啟動對話，大家按職能小組聚在一起，並開始分享讓戰略成功的點子。對話有助於促進全公司的思想統一。

　　最終，中層經理成為最熱情的支持者，積極提意見，並積極招募參與者。***最終12個月內，85%的員工，約3000人蔘與這個專案***。Keim同時坦言，統一思想需要文化改革，需要更多包容性，這需要時間建立，並需要高管的不斷督促。

　　戰略領導力的演變

　　在戰略規劃中請更多人想出更多主意，這需要勇氣，因為此舉相當於下放權力。高管們也擁護網路社交工具所倡導的基本原則，即公開透明、包容永珍、人人平等和相互檢查，從而打開了戰略制定流程。

　　融會貫通掌握這些原則，也改變了執行長和其他高管的戰略領導角色：從為人指點迷津，無所不知的決策者轉變為竭力思考如何創造條件，激發公司員工潛力的社交架構師7。這並不意味著放棄戰略領導權。執行長和高管在出現問題時仍有權力，或者說有責任進行干預。當然，他們繼續負責做出困難的取捨，這也是優秀戰略的核心所在。

　　戰略師改變領導方式也越來越重要。例如，為了傳遞重視員工意見的資訊，高管應該不斷強調，並以身作則。和傳統的員工大會相比，這種方法需要更加直接、個人和理解的交流。大規模的電子化對話要成功，員工需要公開表達自己的意見，這可能會暴露一些參與者的弱點。領導需要展示自身也非完人，不要過於嚴肅。

　　社會化戰略領導力的另一個重要因素在於，能夠坦誠評估組織開放戰略的準備程度，並據此決定如何進行動員。這聽上去很容易做，但不做的後果很嚴重。作為新戰略對話的組成部分，一家互助保險公司的領導熱情地邀請員工對一款即將上市的創新壽險產品提提意見。雖然領導預計大家會普遍支援這一倡議，實際上卻無人響應。深入觀察後發現，大家非常瞭解高管對這個新產品的期待，所以沒人敢公開發布不同意見，結果產品上市幾個月後便宣告失敗。

　　這個故事發人深思，說明了戰略領導力的最後一個要素：想辦法鼓勵不同意見。讓員工通過氛圍訊號，而不是文字或意見進行溝通是降低溝通門檻，並察覺民意的有效方法。這種氛圍對話包括民意調查，“喜歡”和投票，通過一些簡單的功能讓參與者表達觀點，而不暴露身份。氛圍對話更強大和高階的形式包括預測市場***小規模的電子市場，將收益和未來可衡量的事件掛鉤***以及蜂群***視覺化集中顯示公司內出現的情緒或行動***。

　　想想預測市場如何幫助那家互助保險公司吧。新壽險產品在公開市場上的報價一定會暴跌，說明內部市場對其負面的看法。這將立即提醒管理層產品潛在的弱點，而不會暴露有勇氣揭露問題員工的身份。

　　社會化戰略處於初始階段，它所具有的提高對話質量、改善決策質量，統一公司思想的潛力令人讚歎。實現這一潛力需要有戰略眼光的領導展現決心和勇氣。