企業量化管理的誤區有哪些

　　企業量化管理又稱管理的數量統計法是指以數字為基礎，用數學的方法來考察和研究事物的運動狀態和效能，對關鍵的決策點及操作流程，以求對事物存在和發展的規模、程度等做出精確的數字描述和科學控制，實行標準化操作的管理模式。那麼?

　　企業量化管理的誤區：量化才能管理好

　　"凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。"日常管理中，大部分企業老總均從這一管理思想出發，把企業的所有目標均細化為小目標分解到基本單位，認為只要每個基本單位都把自己的任務完成了，企業總目標也就自然而然地實現了。殊不知，一個公司的發展目標中很大一部分根本就無法用量的指標來預測和評價***如業界認同度、標準制定能力、核心產品競爭力等等***。

　　由於這些指標相對抽象而且難以直接測量，所以企劃部門只能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發展，指標分解時也只能分解可以量化的指標，而這些表面指標上的公司進步，很可能是公司陷入機構臃腫或者財務困竭的結果。事實上，量化管理的真正目的在於引導公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標與公司的組織目標相一致，通過整合員工資源以有效實現公司的目標。用衡量指標來支援目標實現，這才是設計或選取指標的真正也是唯一原則。可定量或易量化的指標可能會違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個錯誤的方向。

　　企業量化管理的誤區：指標越精細越好

　　為了實現某一時期的企業目標，企業的某一職能部門站在"職能"的角度，利用自身最擅長的專業知識和技能，精心設計出公司目標的精細化、個性化指標體系：考核指標、計劃指標、財務指標、經濟責任制指標、統計指標……而公司作為一個整體的系統的組織，要實現的遠、中、近期目標是什麼?似乎沒有人關心這個。

　　其結果是，公司的長遠目標要麼缺失，要麼發散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯誤，越"正確"地做事，越偏離公司目標。

　　企業量化管理的誤區：財務指標是關鍵

　　實踐中，許多企業認為企業目標的實現與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現了，企業目標也就基本上實現了。殊不知財務指標註重的只是對過去結果的反映，對企業發展狀況和管理狀況表現很少。只注重財務指標，不主動對企業經營狀況進行分析和管理，並不能與組織的戰略目標有機融合起來。財務指標很大程度上代表的是股東的價值取向，偏重短期利益，容易引發公司經營管理者和員工的行為短期化。

　　單一的財務指標導向，往往忽視企業發展的最關鍵決定要素--客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導致公司基本目標的偏離。此外，單一的財務指標也反映不出企業競爭優勢所在--核心能力，必然難以引導企業持續成長和發展。事實上，在全球化、資訊化的社會背景下，企業的競爭規則已經發生變革，速度、客戶、市場已成為新的管理關鍵詞。企業必須重新審視戰略目標、戰略管理程式，反思單一的財務指標體系。

　　企業量化管理的誤區：將指標量化到部門

　　一般地，在制定企業目標之後，使設計好指標體系，再根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最後將指標量化，作為考核部門績效的標準。這是多數公司的實踐思路。但是這裡存在。幾個問題：-是指標往往是整體性的，分解不了，比如企業的發展，很難用單純的銷售額或者規模來衡量。

　　二是很多指標是多個部門或團隊共同承擔的，落實不下去。比如業界影響力，需要全體部門同心協力並且持續努力才能達到、三是不少指標無法量化，量化倒不如圍繞指標制定工作計劃。四是考核部門容易落空：因為部門是個組織結構的概念，考核就要到人，先到管理者再傳遞到員工。有時候出了問題卻無法明確責任歸屬，集體負責常常落空為"集體免責"。

　　無論哪一個行業，無論公司規模是大是小，量化管理模式的建立都是企業發展的當務之急。世界優秀企業的發展共同驗證了一個實踐的真理，量化管理模式是企業發展的終極管理模式。《企業量化管理》音像課程將指導中國企業經營者與管理者逐步優化企業內部管理模式，實現企業組織的變革升級，從而讓企業在動盪的市場變化與激烈競爭中實現持續穩定增長。