怎樣踐行公司的企業文化

　　現如今踐行企業文化是要怎麼做的呢？踐行企業文化有什麼方式？我們一起來學習踐行公司企業文化的好方法吧！

　　員工如何踐行企業文化

　　一、員工正確認識企業現實情況，並從其現實情況出發解決問題，這是員工有效執行企業文化的現實依據 企業文化的內容雖然豐富多彩，但仔細分析，會發現所有的企業文化都有共性和特性，共性反映了企業文化的普遍特徵，特性反映了企業文化的特色。決定特色的因素是企業的現實情況。

　　二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業文化，充分領會其精髓，這是員工有效踐行企業文化的重要前提 企業文化不是空洞的口號，而是蘊含著豐富深厚的精神內涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實質和內涵，只是膚淺粗略地瞭解其淺層意思，就無法融會貫通，將企業文化真正融入到自己的生產生活方式當中，就不可能有效踐行企業文化。

　　三、員工要做到充分認識自己在企業文化建設中的重要地位，這是員工有效踐行企業文化的內在動力 員工要有效踐行企業文化，必須充分認識其在企業文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業文化的在動力。

　　四、員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中，真正做到內化于思、外化於形、固化於體，這是員工有效踐行企業文化的重要內容 員工要做到將企業文化融入到自己的思想與實踐活動當中。

　　五、員工要將具備踐行企業文化的能力作為提高個人素質的一項重要內容，這是員工有效踐行企業文化的檢驗標準 員工能否把企業文化的精神和內涵充分展示出來，是員工提高自身素質的重要內容之一。

　　餘永輝：淺談企業文化的踐行

　　現在很多企業都在推廣企業文化，到處可見精美的宣傳品。要說企業文化踐行比較好的企業，我們熟悉的，比如華為，再比如VIVO。

　　華為成立至今27年的歷史，很多學者研究過這家企業的成長基因及制勝祕訣，最後，“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”這個鐵3角作為這家企業的精髓呈現在大家面前。這幾句話不是掛在華為牆上的口號，而是27年來寫進華為基本法裡，融入選人及做事的流程中，納入績效考核制度裡，體現在華為人做事上的一種統一風格。在這種企業文化的指導下，華為從27年前的創業基金3萬元發展成年銷售額近4千億的世界級電信行業巨無霸。

　　提到VIVO，大家都會想到他們核心價值觀中的“本分”：保持平常心，堅持做正確的事，併力求把事做正確。“本分”規範了與人合作的態度是我不佔人便宜，當出現問題時，首先求責於己的態度，這也體現出VIVO不忘初心的做事理念。

　　4年前，VIVO在手機行業競爭異常殘酷的環境下躋身國產智慧手機的前3甲，這在外界看來就是個奇蹟。但我們與VIVO人聊天的過程中卻感覺到，在他們眼裡，這一切都是那麼順其自然。因為他們深信：以一顆本分的心，埋頭種因，排開外界干擾，結果是水到渠成的事。

　　正是這樣一種文化，使這家老牌的電子廠20年來經歷了DVD、復讀機、電話機、智慧手機等產業的起伏，很多曾經的競爭對手都不復存在，但VIVO***步步高***卻一年比一年健康，一年比一年好，2015年長安企業納稅50%以上都是來自於步步高系統。

　　從創始人段永平先生到現在的沈總裁，都不遺餘力地宣導這種企業文化。記得去年VIVO的供應商大會上，沈總花了1個半小時的時間與幾百名供應來分享VIVO的願景、使命、經營理念及核心價值觀，20多年的澆灌與沉澱，凝聚了一支思想統一、行為一致的核心團隊。

　　景豐與VIVO合作有3年多時間，從傳統的家電、OA行業轉型到手機行業，在經營理念上有些不同，對於快消品，客戶的需求佔第一位，所以當時景豐提出做好手機行業的一個理念：客戶需求第一;一種精神：結果導向;兩種能力：快速應對及前期預防能力。3年過去了，我們對客戶需求第一的理念很多管理人員都知道，但真正在工作中，往往成本導向的理念會影響我們行動，究其根源，我們之前做家電產品、OA產品時客戶訂單穩定，更多的是灌輸精益生產思想，怎樣控制好內部成本理念，內部的制度設計上更多是注重預算管理、成本檢討、部門成本績效，做手機市場後變化非常大，需要我們納期快速反應能力強，這個理念上的想法與實際的制度考核形成衝突，所以當我們遇到客戶納期與成本有衝突時我們往往選擇成本，放棄客戶需求，這個時候體現的是部門的溝通不順，部門保護主義或部門牆很厚。

　　一個有文化的企業想把文化轉變成真正的企業文化，我想不僅是理念的梳理及長期堅持不懈的宣導，還要把這些理念轉化到流程、制度考核層面，這樣才能將思想文化轉變到行為文化。當前社會有文化的企業很多，但真正有企業文化的並不多。如果大部分員工能把願景、使命、價值觀念理解並能用自己的行為去註解，我想這樣的企業將是一個真正走在基業長青道路上的企業!