怎樣組建創業團隊

　　創業團隊***Entrepreneurial Team***的組建是一個相當複雜的過程，不同型別的創業專案所需的團隊不一樣，建立步驟也不完全相同。小編把整理好的分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　創業團隊的組建

　　一、創業團隊組建的基本原則

　　1.目標明確合理原則。目標必需明確，這樣才能使團隊成員清楚的認識到共同的奮鬥方向是什麼。與此同時，目標也必須是合理的、切實可行的，這樣才能真正達到激勵的目的。

　　2.互補原則。創業者之所以尋求團隊合作，其目的就在於彌補創業目標與自身能力間差距。只有當團隊成員相互間在知識、技能、經驗等方面實現互補時，才有可能通過相互協作發揮出“1+1>2”的協同效應。

　　3.精簡高效原則。為了減少創業期的運作成本、最大比例的分享成果，創業團隊人員構成應在保證企業能高效運作的前提下儘量精簡。

　　4.動態開放原則。創業過程是一個充滿了不確定性的過程，團隊中可能因為能力、觀念等多種原因不斷有人在離開，同時也有人在要求加入。因此，在組建創業團隊時，應注意保持團隊的動態性和開放性，使真正完美匹配的人員能被吸納到創業團隊中來。

　　二、創業團隊組建的主要影響因素

　　創業團隊的組建受多種因素的影響，這些因素相互作用共同、影響著組建過程並進一步影響著團隊建成後的執行效率。

　　1.創業者。創業者的能力和思想意識從根本上決定了是否要組建創業團隊以及團隊組建的時間表以及由哪些人組成團隊。創業者只有在意識到組建團隊可以彌補自身能力與創業目標之間存在的差距，才有可能考慮是否需要組建創業團隊，以及對什麼時候需要引進什麼樣的人員才能和自己形成互補做出準確判斷。

　　2.商機。不同型別的商機需要創業團隊的型別。創業者應根據創業者與商機間的匹配程度，決定是否要組建團隊以及何時、如何組建團隊。

　　3.團隊目標與價值觀。共同的價值觀、統一的目標是組建創業團隊的前提，團隊成員若不認可團隊目標，就不可能全心全意為此目標的實現而與其他團隊成員相互合作、共同奮鬥。而不同的價值觀將直接導致團隊成員在創業過程中脫離團隊，進而削弱創業團隊作用的發揮。沒有一致的目標和共同的價值觀，創業團隊即使組建起來，也無法形成有效發揮協同作用，缺乏戰鬥力。

　　4.團隊成員。團隊成員的能力的總和決定了創業團隊整體能力和發展潛力。創業團隊成員的才能互補是組建創業團隊的必要條件。而團隊成員間的互信是形成團隊的基礎。互信的缺乏，將直接導致團隊成員間協作障礙的出現。

　　5.外部環境。創業團隊的生存和發展直接受到了制度性環境、基礎設施服務、經濟環境、社會環境、市場環境、資源環境等多種外部要素的影響。這些外部環境要素從巨集觀上間接地影響著對創業團隊組建型別的需求。

　　三、創業團隊的組建程式及其主要工作

　　創業團隊的組建是一個相當複雜的過程，不同型別的創業專案所需的團隊不一樣，建立步驟也不完全相同。

　　企業團隊組建的主要工作:

　　1.明確創業目標。創業團隊的總目標就是要通過完成創業階段的技術、市場、規劃、組織、管理等各項工作實現企業從無到有、從起步到成熟。總目標確定之後，為了推動團隊最終實現創業目標，再將總目標加以分解，設定若干可行的、階段性的子目標。

　　2.制定創業計劃。在確定了一個個階段性子目標以及總目標之後，緊接著就要研究如何實現這些目標，這就需要制定周密的創業計劃。創業計劃是在對創業目標進行具體分解的基礎上，以團隊為整體來考慮的計劃，創業計劃確定了在不同的創業階段需要完成的階段性任務，通過逐步實現這些階段性目標來最終實現創業目標。

　　3.招募合適的人員。招募合適的人員也是創業團隊組建最關鍵的一步。關於創業團隊成員的招募，主要應考慮兩個方面：一是考慮互補性，即考慮其能否與其他成員在能力或技術上形成互補。這種互補性形成既有助於強化團隊成員間彼此的合作，又能保證整個團隊的戰鬥力，更好的發揮團隊的作用。一般而言，創業團隊至少需要管理、技術和營銷三個方面的人才。只有這三個方面的人才形成良好的溝通協作關係後，創業團隊才可能實現穩定高效;二是考慮適度規模，適度的團隊規模是保證團隊高效運轉的重要條件。團隊成員太少則無法實現團隊的功能和優勢，而過多又可能會產生交流的障礙，團隊很可能會分裂成許多較小的團體，進而大大削弱團隊的凝聚力。一般認為，創業團隊的規模控制在2人～12人之間最佳。

　　4.職權劃分。為了保證團隊成員執行創業計劃、順利開展各項工作，必須預先在團隊內部進行職權的劃分。創業團隊的職權劃分就是根據執行創業計劃的需要，具體確定每個團隊成員所要擔負的職責以及相應所享有的許可權。團隊成員間職權的劃分必須明確，既要避免職權的重疊和交叉，也要避免無人承擔造成工作上的疏漏。此外，由於還處於創業過程中，面臨的創業環境又是動態複雜的，不斷會出現新的問題，團隊成員可能不斷出現更換，因此創業團隊成員的職權也應根據需要不斷的進行調整。

　　5.構建創業團隊制度體系。創業團隊制度體系體現了創業團隊對成員的控制和激勵能力，主要包括了團隊的各種約束制度和各種激勵制度。一方面，創業團隊通過各種約束制度***主要包括紀律條例、組織條例、財務條例、保密條例等***指導其成員避免做出不利於團隊發展的行為，實現對其的行為進行有效的約束、保證團隊的穩定秩序。另一方面，創業團隊要實現高效運作要有效的激勵機制***主要包括利益分配方案、獎懲制度、考核標準、激勵措施等***，使團隊成員才能看到隨著創業目標的實現，其自身利益將會得到怎樣的改變，從而達到充分調動成員的積極性、最大限度發揮團隊成員作用的目的。。要實現有效的激勵首先就必須把成員的收益模式界定清楚，尤其是關於股權、獎懲等與團隊成員利益密切相關的事宜。需要注意的是，創業團隊的制度體系應以規範化的書面形式確定下來，以免帶來不必要的混亂。

　　6.團隊的調整融合。完美組合的創業團隊並非創業一開始就能建立起來的，很多時候在企業創立一定時間以後隨著企業的發展逐步形成的。隨著團隊的運作，團隊組建時在人員匹配、制度設計、職權劃分等方面的不合理之處會逐漸暴露出來，這時就需要對團隊進行調整融合。由於問題的暴露需要一個過程，因此團隊調整融合也應是一個動態持續的過程。如圖1所示，在完成了前面的工作步驟之後.團隊調整融合工作專門針對執行中出現的問題不斷的對前面的步驟進行調整直至滿足實踐需要為止。在進行團隊調整融合的過程中.最為重要的是要保證團隊成員間經常機型有效的溝通與協調.培養強化團隊精神，提升團隊士氣。

　　成功創業團隊的管理方法

　　一個管理人員深信集體工作：他把自己看作是他那個團體的“第一號”，有意地將他的部分責任分給他的團體成員。 另一個管理人員則喜歡發命令，對職工的要求首先是紀律。 當然一個企業常常規定了他的管理人員的管理原則，這是要使整個企業的各個部門有統一的管理風格。

　　與管理原則無關的是：每個管理者首先必須進行自我安排。

　　第一位的就是分配他的***有限的***時間。對於這種時間安排有許多實用的輔助方法：例如在專業商店裡有售的時計劃簿，在計劃簿裡列出了各種格式的個人年度、月度、日度時間安排一覽表和順序表。

　　這可用來防止管理人員浪費時間。

　　他應該最優地、不過份緊張地安排的工作時間，我們來歸納一下贏得時間的幾個要點：

　　1、考慮自己的長處，不要事必躬親。別人能做得更好的事，授權讓他去做。

　　2、只和一定許可權範圍的人--不要太多的人--一做決策。

　　3、***儘可能***不接待未約定的來訪，要求約定日期。避免無結果的會議--或者乾脆中斷會議!

　　4、口授錄音機和筆記本隨身帶,隨時記錄產生的想法。

　　這樣就不會丟失突然產生的想法和建議。

　　5、對困難的任務不允許受干擾。否則工作又要重新從“零”開始。

　　分權管理

　　分權就是轉交責任，一個級不是什麼決策都自己作，而是將確定的工作委託給他的下級，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的範圍，同時也承擔一部分責任。提高下級的工作意願和工作效率。因為參與責任提高了積極性。上級可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作。

　　漫步管理

　　漫步管理的意思是：***尤其是***最高領導不埋頭在辦公室裡而儘可能經常地讓下屬見他--就像“漫步”那樣在企業轉悠。企業領導從第一手***直接從職工那裡***獲知，職工有什麼煩惱和企業流程在哪裡卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵。

　　因果管理

　　上級把要得到的結果放在管理工作的中心。和目標管理很相似。在目標管理中給定的目標。像目標管理一樣，更多的工作意願和參與責任。但在結果控制時不一定要評價一個下屬，

　　目標管理

　　上級給出一個他的下屬要達到的***上級***目標。例如目標為：銷售額提高15%。各個部門的下屬要共同確定達到這目標應該完成的***下級***目標--提高產品銷售。上級則有規律地檢查銷售額變化的情況。像分權管理和例外管理一樣：提高工作意願和參與責任。此外，下屬們共同追求要達到的目標，促進了團體精神。

　　例外管理

　　領導只對例外的情況才親自進行決策。例如一個下屬有權決定6%以下的價格折扣。當一個顧客要求10%的折扣時，就屬於例外情況了：這必須由上司決定。同樣是提高職工的工作意願。職工有獨立處理工作的可能--減輕了上司的負擔。這個方法的實際困難在於：什麼是“正常”業務，什麼是例外?因此經常要檢驗決策範圍。

　　參與管理

　　下級參與有些問題，尤其是與他本人有關的問題的決策。例如調到另一部門或外面的分支機構任職。當對重要問題有共同發言權時，職工不會感到被“傲慢”地對待了。比如他們可以認識到調職的意義和信任其理由。這樣做可以提高對企業目標的“認同”。

　　而可以是一個部門或他所從屬的一個崗位。

　　系統管理

　　對確定的企業流程進行管理。把企業作為一個大系統，這個系統就像一個電流調節系統似地執行。對那些不斷重複的活動有許多規定和指令***例如機器的開和關、更換和維修***。因此這種方法主要用於工業企業。將所有工作過程組織成通暢的流程。許多的規定是為了保證整個系統的執行”。人的工作要服從技術。領導要注意的是，不要使企業內太“官僚主義”。

　　如何與創業團隊談融資失敗原因

　　很多VC都會說，他們之所以挑中一家公司，實際是看中了公司的創業團隊。他們在說這句話時並沒有撒謊。但是，他們從來沒有談起過，實際他們在淘汰一家公司時，也是因為創業團隊。

　　在成為VC之前，我自己曾經就是一名早期創業者。所以，我知道，在做專案和公司願景展示之前，我們需要花多少時間和精力準備;我也知道，一家早期的創業公司就像創始人自己的孩子一樣。所以我很清楚，當你竭盡全力想要獲取VC的青睞但是到頭來又空忙一場，而且他們又不給你明確的回覆，不告訴你他們在想什麼，不告訴你為什麼拒絕你的團隊，是怎樣一種憋屈的感受。

　　所以，在我自己做了VC之後，我下決心要改變這一現狀。我會回覆所有向我做推銷的人，而且假如我最後淘汰了他們，我也會給出清晰簡要的原因。雖然不能給他們投錢，但是我會提出通過其他方式來幫助他們。而且，我不是在嘴上說說，我心裡真的是這麼想的。

　　也差不多在這個過程中，我發現VC在挑選創業專案時的黃金定律——他們基本上看的就是創業團隊。每次看完一個團隊的專案展示，我們就會抽點時間馬上討論。大部分的討論都是關於團隊的，然後我們也會討論一下產品和市場。但其實，我們討論的內容無非是，我們喜不喜歡這個創始人，可能比你想象的還要細微：

　　你有沒有看到他在回答這個問題時，在椅子上坐立不安的樣子?

　　你看到了沒有，他在討論這個特定話題的時候特別模糊，好像還有很多問題搖擺不定?

　　他好像有點激動，整個融資過程肯定讓他有些心力憔悴。

　　他好像有些絕望，他肯定是對整個業務失去信心了。

　　然後，我們下了決定，不準備在這個團隊上投錢，接下來就是要告訴這些創始人我們把他們淘汰了。

　　這時候就會有一個兩難境地：假如是因為團隊問題淘汰了一家公司，你要怎麼跟創始人提這件事?

　　我是說，你難道沒有注意到，大部分瞄準早期創業公司的VC都講到了創業團隊的重要性，但是他們從來也沒有明說，實際他們淘汰一家公司，也是因為這個原因。你沒發現這裡面有什麼不對勁嗎?

　　為什麼會這樣?我決定自己來冒冒風險。我告訴了一些創始人，我之所以不想給他們投錢，問題就出在他們身上。我也告訴了其他一部分創始人，問題是出在他們的聯合創始人身上。還有些時候，我會直接撒謊說，是因為你們的整個增長動力***traction***不夠。然後，就會發生以下幾種情況：

　　1***假如問題是出在CEO/創始人身上

　　當我告訴那些人他們並不具備創辦一家成功公司的素質時，整個談話通常都會充斥著一些火藥味。實際我在跟他們反饋這些資訊時，我覺得我的動機善意得不能再善意。我知道，現在很多人看到了諸如扎克伯格這樣的人，然後就開始覺得，自己也可以在沒有經驗，任何年紀都開始創業。然後，我也看到了另一面，有些人年過半百，也要創辦一家基於移動端，本地化，社交化的創業公司，但是，他們卻沒有能力推出一款引人注目的社交產品。假如這部分人面對的市場很大，公司有一定的增長動力，整個產品的前景也有一些希望時，但同時，大家又覺得這個創始人沒有能力將公司從beta階段領向下一個階段，或者欠缺領導力，或者不具備招聘優秀人才的能力時，整個問題也就變得更加困難更加複雜了。這個時候，我給那些人的反饋就不是“你這個人很蠢，我們實在沒辦法在你身上投錢。”我更多時候會採取一個不同的策略：

　　“要讓VC給你投錢，對你來說難度不小。因為你之前沒有成功案例，而且***再給個不相關的理由***。”***這只是一個警告***。

　　“我覺得，在你單幹之前，你應該先在一家創業公司或者孵化器學得一點經驗。”***對那些還處於超早期的創業者來說，這是我發自肺腑的一個建議***。

　　“我覺得整個執行團隊缺乏融資最基本的技能，而你應該先整體上提升整個融資團隊。”***對那些在創業過程中已經取得了實打實的進展，但是團隊中有些人確實需要克服一些弱點時，這是我能給出的最好的建議。

　　但是不幸的是，這些對話實際並不好玩，有的時候會變味甚至變得爭鋒相對。所以，我已經不再這麼做。因為不值得，也沒有人從這類對話中勝出。

　　2***當問題出在聯合創始人/執行人員身上時

　　這時候情況通常都會變得相當有趣：我碰到過以下兩種情況。有些創始人會非常感謝我這樣跟他們說。我覺得這些創始人之前就開始在質疑聯合創始人了，而我的反饋進一步證實了他們心中的疑慮，也有可能會將公司指向更正確的道路。此外，我真誠的反饋也進一步加強了我跟這些創始人隨後的關係，因為我希望在12個月後的他們的下一次融資中再看到他們。

　　而在另一些情況下，整個談話會變得異常醜陋，也終結了我跟這些創始人建立長期關係的可能性。

　　3***當我撒謊的時候。聽好，很多VC都會這麼做。不過，這實際更像是在隱藏一些細節，而不是赤裸裸的欺騙。或者也可以說，他們可能也不想要撒謊，所以他們選擇不迴應。所以，假如你在向VC做專案展示但被拒絕，但是你得到的答案對你來說統統說不通——那麼很有可能真正的問題就是出在團隊上面。“我們就是要看到你們更加強大的增長動力。”這個理由可以說是VC慣常使用的非常安全的答覆，因為沒有人能夠就此反駁。所以，最後就有這樣一個尷尬，一方面，我並不想撒謊，但是另一方面，備用的解決方案也不見得那麼好。

　　所以，問題是，到底有沒有解決方案?

　　我認為解決方案還是有的，但是需要大家按照下面說的去執行：

　　更多更加直接的反饋。“你對我個人是否還有其他反饋?”

　　更多雙向反饋。VC也應該從創業者那邊獲得反饋。如果你要向我做專案推銷或者你知道我，那麻煩你也給我一些反饋!

　　審視自我。自我辯護是很容易，但是試著不要這麼做。

　　以上就是小編為大家提供的，希望大家能夠喜歡!