加強企業管理執行力的重要性

　　摘錄:　對於個人執行力的重視和對組織執行力的忽視也是我們企業普遍存在的問題。部門之間缺乏協調性,每個人都站在自己的立場去考慮問題,各部門不能為同一個目標共同努力,這也會給企業的執行力帶來嚴重的影響。組織執行力首先要強調團隊領導的執行力,部門領導如果考慮的是部門的利益,或者一已私利,不能圍繞企業的總體目標去開展工作,那企業的執行環節就出現了缺失,執行力也就無從談起。

　　一、明確的目標是執行力的方向

　　“千斤重擔大家挑,人人肩上有指標”,這裡的“指標”就是目標。作為一名員工,他的工作職責與工作標準的達成,都會對企業的總體目標做出貢獻。企業目標、部門目標和員工目標,體現了目標的層級關係。所以目標必須分解,以求更具體、更具操作性。企業目標明確了,執行力才有了前進的方向,而不是像盲人騎馬,走到哪算哪;企業目標明確了,不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力,從而更好地發揮知識與技能的聚合作用,從而更好地促進目標的達成。2006年,公司的生產經營目標已經確立,各部門、工段的工作目標也會盡快落實並予以工效掛鉤,有理由相信,明確的工作目標和考核機制將會促使公司執行力的提高。

　　二、團結協作是執行力的保障

　　要在企業文化建設和日常工作中,創造培養一種團結協作的環境。一是要樹立一種美好的願景,讓員工看到企業發展的前途和方向,為共同的奮鬥目標而努力。公司債轉股和二期擴建工程的完成,在一定程度上鼓舞了員工的思想,但儘快確立了一個企業中長期的發展目標更能達到振奮人心的目的。一個擁有美好願景的公司,它在一定程度上還會過濾員工的不正當的思想和行為,有利於員工的團結。二是對每個人都建立明確的工作職責與工作目標及合理的薪酬體系。清晰的工作職責與目標,有利於員工在工作中找準努力的方向,並加強團結,因為任何目標的達成多數是在團隊協作下完成的。你不團結就無法達成目標。如果再與合理的薪酬獎懲體系掛起鉤來,則對員工之間的團結起到一種有效的促進作用。三是要加強對員工的教育,培養他們的團隊意識與合作精神。要教育他們這不僅是職業道德的要求,也是自身發展的需要,同時與自身的經濟利益密切相關,不團結對自己是不划算的。

　　三、組織執行力是執行力的重點

　　對於個人執行力的重視和對組織執行力的忽視也是我們企業普遍存在的問題。部門之間缺乏協調性,每個人都站在自己的立場去考慮問題,各部門不能為同一個目標共同努力,這也會給企業的執行力帶來嚴重的影響。組織執行力首先要強調團隊領導的執行力,部門領導如果考慮的是部門的利益,或者一已私利,不能圍繞企業的總體目標去開展工作,那企業的執行環節就出現了缺失,執行力也就無從談起。再就是要明確企業組織的執行框架和企業的執行流程,從而達到提高執行力的目的。

　　四、知識與技能是執行力的基礎

　　知識與技能是靠人員來提供的。它不僅體現在完成任務的能力要求上,而且體現在完成任務的效率與質量上。所以對一個人的知識與技能的考核不是僅僅侷限於他的能力素質,而且要把它放在時間、費用、質量、對周邊環境的影響等多方面進行評估。同樣完成一種事,所花時間有長短,費用使用有高低,完成的質量有好壞,對資源的使用有多少,對周圍環境的影響有好壞。所以對他及他的能力的評價應是多維的。現代社會是一個講究效率的社會。任何一個專案的成功運作都有時間資源的要求,同時要把它放到一個系統中去給予重視。一項任務完不成,下一項任務就無法開展;一個目標實現不了,就會影響整個目標。這樣就對我們的從業人員在知識層面和技能層面都提出更高的要求,這一點我們應給予高度的重視。

　　五、領導風格是影響執行力的重要因素

　　領導風格對執行力的影響是一個重要因素。在中國管理界,我們有過“嚴管重罰”的例子,也有過“檔案會議滿天飛”的例子。“嚴管重罰”與整天的開會、發文件,就是一種領導的風格。雖然這對執行都起到一定的作用,但好多事往往適得其反,大家相互推諉扯皮的現象多了,敢於承擔責任的人少了;雷聲大雨點小的現象讓大家看慣了;為了發文件而發文件的事也屢出不窮。這又何談有效執行呢?傑克.偉爾奇把深入一線作為—項非常重要的工作,對他來說大事與小事並沒有什麼明確的界限。這也是一種領導風格。這種風格導致的結果就是執行力的強化。傑克通過與員工的交流,來收集資訊,評價員工,發現執行力的強弱和目標與執行之間的差距。長期以來,這種風格就成為執行文化的一部分。在以執行力為文化的企業中,領導必須參與到具體的運營過程中。只有這樣,才能對企業現狀、專案執行、員工狀態和生存環境進行全面綜合的瞭解,才能找到執行各具體情況與預期之間的差距,並進一步對各個方面進行正確而深入的引導。當領導者和各員工都在執行文化中愉快做事時,企業就會變得現代化和高效率。好的員工會在領導者的參與和交流中得到表現,領導者的親和力和凝聚力也隨之瀰漫到整個公司中,執行文化便會呈現出一種令人陶醉的人情味,而變得更加活潑、團結、高效,而且開放透明。

　　六、執行流程是提高執行力的保護

　　企業的執行流程包括:戰略流程、人員流程和運營流程。戰略流程的目標是保證企業能制定正確的企業競爭戰略。運營流程的目標是使得企業在現有的人力資源的基礎上和企業競爭戰略的前提下制定合適的運營計劃,它是戰略流程和人員流程的結合。人員流程是企業執行流程的關鍵,人員流程不僅僅保證企業能為今天的戰略實施找到適合的人才,同時也為企業的長期戰略發展儲備足夠的未來人才。更重要的是,還必須提供一個完善的論功行賞機制,確保正確論功的前提下,再進行正確的行賞。摩托羅拉的管理理念是:企業管理=人事管理,而人事管理=績效管理,為此摩托羅拉建立了最為完善的績效管理制度,這也許是這個家族企業長盛不衰的重要因素。可以這樣說,人員流程是企業戰略流程和運營流程的基礎,所以它是企業執行流程的重中之重。

　　七、執行文化是實現執行力的結果

　　企業的執行文化,就是把“執行”作為所有行為最高準則和終極目標的文化。所有有利於執行的因素都予以充分而科學地利用,所有不利於執行的因素都立即排除,以一種強大的監督措施和獎懲制度,促進每一位員工全心全意地投入到自己的工作,並從骨子裡改變自己的行為,最終使團隊形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結、緊張、嚴肅、活潑的執行文化。文化首先是個結果,然後才是手段,執行文化更是如此!很多企業家整天叫嚷著建立執行文化,認為執行文化建立後就可以為企業帶來強有力的執行力,而忽視團隊管理者執行力的提升、執行流程的完善和執行工具的開發。事實上執行文化是組織執行能力提升的自然結果,而不必刻意地去追求。成功的執行並沒有什麼神祕可言,道理很簡單,關鍵還是“做”的問題。正如一位成功學者所說:“把簡單的事重複做、反覆做,也許我們就成功了。”但願這句話對我們的執行工作有所啟迪。