阿米巴經營讀後感
憑藉阿米巴經營模式，稻盛和夫使得京瓷企業集團歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業界的神話。讀了阿米巴經營，大家有何讀書感受?下面是小編精心為你整理，一起來看看。
篇一
先前看過稻盛和夫的幾本書，都是關於其經營人生的“哲學”思考。這本書卻不同，說的是經營的“實學”，即為介紹具體做法的一本書。雖然為了讓讀者易於理解，書中也儘量把具體做法背後的哲學思想進行了些介紹，但總體來說，大部分篇幅說的還是具體要如何去做的事情。因此，要想從這本書中獲得比較好的養分，最好在企業經營管理方面能有所實踐，或者是已經有一些這方面的經驗。
阿米巴經營是一種能充分調動全體成員積極主動性、充分形成集體合力的經營體制，它把組織細分成一個個強健的獨立組成單位，通過對每個單位進行獨立核算，把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分。同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決衝突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力。可以說，是一種非常優秀、非常精幹的組織形式。
書中詳細介紹了阿米巴這種組織應該如何去構建、如何去協調、如何去管理，尤其是重點介紹了作為其核心的單位時間核算制，這些內容對廣大想要提高企業業績的經營者和管理者來說，無疑都是非常具有參考價值的內容。然而，但凡經營機制，都是其形易效，其神難仿，直接拿幾個工具過來用用很簡單，真要想把握到此機制背後的精髓，充分發揮其效果，必須要付出艱辛的努力才行。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對於領導者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。按照現在的行話來說，這些應該是屬於“企業
最後，綜合評價下：此書篇幅適中，內容實用，描述清晰，是值得一看的好書。
篇二
稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之聖”，2010年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時間就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心情，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。
稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，並不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當於家庭作坊大小。但隨著業務的發展，人員迅速增加，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴採用“單位時間利潤”這個指標進行核算、對比。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自己的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值就是激勵員工的動力。
因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，並實現自我價值。公司會按月公佈各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其佔公司總利潤的百分比等等，都一目瞭然。
稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”
只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司裡的每位員工回到家都扮演著一個優秀經營者的角色。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩餘部分存到銀行以備不時之需;同時還要考慮房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問題;家人捲入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是通過積極主動的授權，引導員工把這種能力活用在公司運營上，其實這就是阿米巴經營。
聯絡到現在的寶鋼特材，班組建設已經達到了一定的水平，那麼每個班組就是一個標準的阿米巴，每個分廠是一箇中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領導都對自己的員工負責，加上調動每個員工的積極性，達到全民經營的模式，努力以最小的成本達到最大的效益，那寶鋼特材的美好明天還會遠麼?
篇三
昨天到稻盛和夫***北京***管理諮詢公司，與兩三年沒見面的郭紅波就在諮詢客戶中推行稻盛和夫的阿米巴經營進行了探討。回來之後，我又把讀過兩遍的《阿米巴經營》拿出來，看到自己在書也中隨手寫下的感悟，就想在自己的部落格中整理一番，以便對該經營模式的再認識。
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的“劃小核算單位”、“內部模擬市場制”、“內部銀行核算制”等經營方法。我們現在聽不到這些經營創新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業自願或自創;第二，當時國有經濟佔主導，企業領導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經營方法的領導一換下一任領導又要用自己認為好的管理方法;第三，核算量增大，都壓在財務部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種藉口讓企業中止這項工作。
我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經營的定義，該經營辦法的目的是“培養具備經營者意識的領導”和“全員參與型經營”。這就讓領導能提高素養，員工也能參與經營，把全體員工的積極性調動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場;不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風港，沒有藉口，這是培養經營者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：“如果缺乏像‘阿米巴經營’這樣精細的管理會計體系，企業將很難取得長久的發展。”管理會計就是管理者的會計，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經營決策相關的及時資料，能夠支援決策。大多數企業都按照國家規定成立財務機構，由會計人員按照國家規定核算出納稅報表，這些資料對未來的經營決策意義不大。企業各個單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支瞭如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經營結果就好，這就是管理會計的出發點。
老先生指出要把“追求正確的做人準則”當作實施阿米巴經營的基矗他所要表達的做人準則就是“3歲小孩知曉，80老老翁能做到”的做人道德規範。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調的按照“中小學生守則”去做，這個社會就會好得多。