阿米巴經營管理案例
一
固鎝電子公司堅持“精實管理+幸福企業”的運營模式。公司把“企業的價值來自於員工的幸福和客戶的感動”作為經營宗旨，把“建立幸福企業典範”作為願景，創新“家”文化管理模式，倡導敬天愛人，全面推行精益管理。
固鎝電子公司把中華傳統文化的精髓——“家”文化融入到企業經營管理中，公司在豐富員工物質財富的同時，也注重員工精神財富的獲得，讓員工有幸福感，從而激發出的工作熱情及無限創造力。
公司讓員工成為“家長”，人人成為經營者。公司相信員工的善意，讓員工自我控制成本、報銷不用籤批。讓員工感受到信任和尊重，而不是監督和管理。員工有了尊嚴感，內在的工作動力會慢慢形成，這些動力凝聚在一起，就會形成企業長久的競爭力。員工受到信任和尊重就會多為企業著想，員工就能夠煥發出的熱情和主人翁精神。員工把工廠當作自己家去熱愛、去維護，員工也主動加入到精益管理的改善中，全方位實現費用最小化，達到了企業經營的良性迴圈。
二
廣東天源集團是柏明頓諮詢公司的一家客戶。天源集團主要從事消費類電子產品研究、生產和銷售，企業規模最大時員工達1萬多名。後來受全球金融危機的影響，大量裁員，瀕臨倒閉。柏明頓諮詢團隊經過深入企業，瞭解企業的實際運作，發現企業存在的主要問題。經過分析研究，覺得這是可以通過匯入阿米巴經營來扭轉這一困難局面。
天源集團在匯入阿米巴經營之前，出現的主要問題是：公司經常不能及時交貨，質量不能滿足客戶要求，以至幾個日、韓大客戶一度中止訂單;一旦出現交期、質量問題後，銷售責怪生產、生產責怪採購、採購責怪財務，相互推諉的現象十分嚴重。原材料、在製品、成品庫存嚴重，保質期過後只能作呆滯料處理，浪費驚人;無論是對外的NPI或NMI，還是對內的各項申請、審批，流程非常漫長，人浮於事。這些管理問題嚴重影響了企業的效益。
柏明頓諮詢團隊進駐天源集團後，通過管理診斷，找到該公司問題根源：金融危機後，公司大部分高管、核心骨幹都已流失，老闆是銷售出身，對於管理不善乾著急;公司採用的是高度集權的職能中心制，如研發中心、製造中心等，凡事卻又都集中於老闆那裡;老闆請來不少職業經理人，但都只負責某個職能，而且各自為政，彼此協調非常困難;責任與目標不明確，個個都是對“做了”負責，只有老闆是對“做的結果”負責。
三
日本京瓷：人人都成經營者的動人畫卷
憑藉阿米巴經營模式，稻盛和夫使得日本京瓷企業集團歷經現代史上4次經濟危機而屹立不倒，成為全球企業界的神話。
京瓷公司就是由一個個 “阿米巴組織”構成，還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。每個“阿米巴”就像一個小企業，“阿米巴”的領導者也就是經營者，需要考慮銷售額、成本和利潤。由於利潤中心下沉，最大限度地釋放員工的現場創造力，人人都成經營者，把大公司的規模和小公司的好處統攬於一身。
在京瓷公司常常出現這樣現象，為完成一個專案，公司裡三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個阿米巴專案組。通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。這個阿米巴專案組往往是獨立開發、落實生產、再交付客戶。
京瓷公司倡導“全員參與經營”，讓每一位員工成為主角，打造充滿工作活力和盈利動力的集體，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在努力工作實現自我價值。公司依靠全體員工的智慧和努力完成經營目標，實現企業的飛速發展，形成人人都是經營者的動人畫卷。