阿米巴經營方法

　　阿米巴經營***Amoeba operating***——被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。詳細內容，小編為您分享。

　　阿米巴經營概述

　　阿米巴經營是指將組織分成小的集團，通過與市場直接聯絡的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現“全員參與”的經營方式。是京瓷集團自主創造了獨特的經營管理模式。

　　比如某陶瓷產品有混和、成型、燒結、精加工四道工序，就將這四道工序分成四個“阿米巴”，每個“阿米巴”都像一個小企業，都有經營者，都有銷售額、成本和利潤。“阿米巴經營”不僅考核每個“阿米巴”的領導人，而且考核到每個“阿米巴”人員每小時產生的附加價值。這樣就可以真正落實“全員經營”的方針，就是發揮企業每一位員工的積極性和潛在的創造力，把企業經營得有聲有色。另外，“阿米巴”可以隨環境變化而“變形”，即具有適應環境的靈活性。

　　“阿米巴”***Amoeba***在拉丁語中是單個原生體的意思，屬原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，其身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

　　稻盛和夫在《阿米巴經營》中闡述了阿米巴經營。

　　首先，我簡單地闡述一下京瓷的創業史和經營理念，以便大家更好地理解阿米巴經營。

　　我從鹿兒島大學工學部畢業後，有幸進入京都的絕緣子生產廠家松風工業公司工作，在公司裡從事當時屬於新領域的新型陶瓷研究工作，併成功實現了商業化。但是，之後與新上任的研究部長，圍繞新產品的開發問題產生了意見分歧，我意識到在那裡無法實現一個技術人員的夢想，當即決定辭職。

　　幸運的是我得到了許多朋友的支援，我和一起從松風工業辭職出來的7位同仁一起建立了京都陶瓷公司***現在的京瓷***。當時我沒有創業資金，是支援我的朋友們為了讓我向世人展示我的技術而出資成立了公司。如果我家境富裕，有本錢成立公司的話，恐怕公司的情況就會大不相同吧。但是，我既沒有資金和經驗，也沒有了不起的技術和裝置，有的只是值得信賴的夥伴。正是在這種夥伴關係的基礎上，公司才得以成立。

　　公司在啟動階段，得到了當時擔任宮木電機公司專務的西枝一江先生的格外關照。西枝先生對我說：“我是認為你有堅定的想法，看準你有前途，才拿出錢來幫你組建公司。今後將開始公司的經營，你可不能成為金錢的俘虜。我把你的技術看作是你的投資，所以讓你持有公司股票。”就這樣，西枝先生從一開始就用技術投資的方式讓我擁有了公司股份，使我走上了一條持股的經營者的道路。由於公司是在這樣一種溫暖的關懷下起步的，所以值得信賴的夥伴之間的心心相連，就成了京瓷經營的基礎。

　　當時，我對經營一竅不通，所以一直為“靠什麼開展經營”而苦惱不已。不久，我想到了“人心”這一京瓷創業的基礎，以“人心”為基礎開展經營，不是很重要嗎?人心變化無常，但是一旦人心連線起來的話，將是世上最堅不可摧的，歷史上依靠人心成就偉大事業的例子不勝列舉。所以我認為在率領一個團隊時，沒有比依靠“人心”更有效的方法了。

　　阿米巴經營是以人心為基礎的。人體內的數十萬億個細胞在一個統一的意志下相互協調，公司內的數千個阿米巴***小集體組織***只有齊心協力，才能夠使公司成為—個整體。

　　有時阿米巴之間也會出現競爭。但如果阿米巴之間不能互相尊重、互相幫助，就不可能發揮公司整體的力量。因此，前提條件就是從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。

　　在公司建立的第二年，招收了10名剛從高中畢業的新職員。他們在工作了一年左右，開始熟悉工作的時候，突然跑到我這裡要求改善待遇，而且還寫了血書，向我提出強硬的要求。

　　其中包括“要保證將來給予不低於多少的加薪和獎金”。我在招聘時曾對他們說過：“我雖然還不知道公司能發展到什麼程度，但是我想從現在開始拼命工作，把公司打造成一個了不起的公司。你們打算在這樣的公司幹嗎?”儘管如此，他們僅僅工作一年就提出“如果你不保證我們的將來，我們就辭職”。

　　我斬釘截鐵地回答“不能接受你們的條件”。公司經營才兩年，我自己對經營還沒有建立起自信，如果為了留住員工而答應“保證將來的待遇”的話，那是在撒謊。我對這些年輕員工說：“為了將來的待遇能比大家要求的更好，我會竭盡全力。”

　　但是問題沒能在公司裡得到解決，之後談判在我的家裡一直持續到深夜，他們決不妥協。改天我又反覆強調：“我絲毫沒有站在經營者的立場、只顧自己好就行了的想法，我想讓加入這個公司的你們覺得自己的選擇沒有錯。”但是血氣方剛的年輕員工一點也聽不進我的話，他們認為“資本家或是經營者老是用這種堂而皇之的話語來矇騙我們”。

　　當時，我一直要從有限的工資中拿出一部分寄給遠在家鄉的父母作為生活費。我在7個兄弟姐妹中排行老二，戰後家境非常貧寒，長兄和妹妹們為了讓我上大學而放棄了自己的升學機會。我連自己的家庭都沒能給予充分的照顧，卻要我保障在公司就職的員工們的將來，我覺得這樣做太划不來了。

　　但是公司已經成立，我的恩人西枝先生甚至抵押了家宅來支援我辦公司，這時候我已經不能再談放棄了。沒有了退路的我只能對這些年輕員工們做最後一搏。“你們如果有勇氣離開公司，那為什麼沒有勇氣相信我呢?我用我的生命作賭注，為了大家我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司，你們可以砍死我。”

　　談判一直持續了三天三夜，大家總算信服了，並留在了公司。但自從經歷了這場談判，我不得不重新思考公司存在的意義，即使是這麼小的一個公司，年輕員工也是把自己的一生都託付給了公司。

　　我心情沉重地苦思冥想了數星期之後，終於明白了：“雖然起初我是為了實現一個技術人員的夢想而創辦了公司，但是一旦公司成立之後，員工們是將自己的一生都託付給公司。所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，併為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命。”所以我把“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”定為京瓷的經營理念。

　　由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。從那時開始，我和員工的關係不是經營者與工人的關係，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中間萌生出了真正的夥伴意識。

　　阿米巴經營就是通過小集體的獨立核算，實現全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統。這其中，首先就是要有能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。

　　[編輯]京瓷集團的阿米巴經營

　　京瓷公司就是由一個個被稱為“阿米巴小組”的單位構成。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業本部、事業部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體制。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬於自己的阿米巴小組，每個阿米巴小組平均由十二三人組成，根據工作內容分配的不同，有的小組有50人左右，而有的只有兩三個人。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一箇中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。每個阿米巴都集生產、會計、經營於一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。

　　1963年，稻盛和夫和青山正道***當時京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長***聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式匯入“阿米巴經營”時，“單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納人了阿米巴經營體系。所謂“單位時間核算制度”是指能體現單位時間裡所產出的附加價值的會計體系***需要解釋的是，此處的附加值並非我們通常意義上的同樣的價格提供更多的服務，而是特指稻盛和夫說的“以更少的資源做出市場上價值更高的東西”***。計算公式為:單位時間附加價值=銷售額-費用***勞務費以外的原材料費等***/總勞動時間***正常工作時間+加班時間******以生產部門為例***。由此可見，在阿米巴經營中，阿米巴設定的目標不是成本而是生產量和附加值。阿米巴不僅進行成本管理，還要想方設法把實際成本做到比標準成本更低，以最少費用實現訂單，以最少的費用創造最大的價值，從而實現附加值的最大化。通過這個過程，阿米巴成為一個不斷挑戰的創造性團隊。換句話說，在傳統的成本管理體系中，其主角是產品，是物，焦點在於一個產品每道工序的成本;而在阿米巴經營中，主角是以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團隊，焦點在於阿米巴團隊創造的附加值。

　　通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪，很難感知到自己對公司到底有何貢獻。從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。因此，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。公司會按月公佈各小組每單位時間內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤、及其佔公司總利潤的百分比等等，都一目瞭然。

　　每個小組的成績當然有高下之分，但公司並不因此在工資、獎金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚，頒贈紀念品，京瓷始終堅持只給予他們“對公司有貢獻”的榮譽。對經營業績不佳的阿米巴，公司會嚴格追究責任，但所謂“經營業績不佳”並非單看附加值，也會從附加值來考察經營內容。有時單位時間附加價值較高的阿米巴幹部反倒得到低評價，因為它可能為了自身利益，而不顧其他阿米巴如何，從而被認定為“經營業績”不佳。這樣做是為了避免各個阿米巴之間惡性競爭局面的出現，稻盛和夫在提高公司員工素質方面用力頗多。

　　1968年，體現稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經營”思想的 “員工手冊”問世。1994年，《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄。正是由於稻盛和夫塑造的上述公司文化，京瓷流傳這樣的話就不會讓人感到奇怪： “遵守交貨日期是銷售人員的責任，接受訂單是生產部門的職責”。

　　因此，“阿米巴經營”既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業倫理和個人素質。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經營”這種管理方式在京瓷的成功。京瓷成功地把“阿米巴”架構上的、以聯結決算為基礎的縱向管理網和間接部門間橫向管理網結合起來，從而得以從兩方面對經營業績進行全域性把握。所以， “阿米巴經營”被譽為京瓷經營成功的兩大支柱之一。

　　“阿米巴經營”能夠提高員工參與經營的積極性，增強員工的動力，而這些正是京瓷集團之優勢的根源。另外，“阿米巴經營”的小集體是一種使效率得到徹底檢驗的系統。同時，由於責任明確，能夠確保各個細節的透明度。

　　確立各個與市場有直接聯絡的部門的核算制度。公司經營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經費最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，採取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。

　　培養具有經營意識的人才。經營權下放之後，各個小單元的領導會樹立起“自己也是一名經營者”的意識，進而萌生出作為經營者的責任感，儘可能地努力提升業績。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉變為作為領導的“主動”立場。這種立場的轉變正是樹立經營者意識的開端，於是這些領導中開始不斷湧現出與稻盛和夫一同承擔經營責任的經營夥伴。

　　實現全員參與的經營。如果每一個員工都能在各自的工作崗位為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標併為實現這一目標而感到工作的意義，那麼全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，並努力工作。我們要激勵全體員工為了公司的發展而齊心協力地參與經營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現“全員參與的經營”。

　　總而言之，阿米巴經營最根本的目的是培養人才，培養與企業家理念一致的經營人才。