人力資源管理者角色轉換和自我超越
人力資源經理經常提出創新性的觀點和想法，但高管層卻不理解，不能很好地落實；即使公司決定的一些工作，在推動時其他業務部門配合不夠；甚至有的企業人力資源部門還未能得到高管人員的重視。
同時高層管理者總感覺人力資源管理工作不能達到自己的期望，有些企業內業務部門把人力資源部門看做是矛盾的製造者，尤其是在績效管理、薪酬改革、培訓安排等方面，雖然他們認為在某些情況下人力部門的安排存在不妥，但又得不到有效溝通，只好被動執行，甚至直接反對或牴觸，使人力資源管理工作出現很大阻力。
因此，人力資源經理經常會把自己比喻成“三明治”，上下受氣，人力資源部也經常會成為公司內部矛盾的焦點。
其實，如果我們靜思一下我們到底做了什麼？我們的所作所為為企業真正帶來了什麼？自己到底應該承擔什麼角色？ ...... 也許會發現，通過超越自我，轉換在企業中的角色，可以在一定程度上化解上述的問題，使我們的工作得心應手。
在此，我想分享一些自己的看法，供大家參考。
首先，人力資源管理工作給企業帶來的是成本，還是幫助企業增值。企業的任何一個部門，任何一個員工都應該考慮如何為企業增值，尤其是作為對企業經營發展起著重要作用的部門，更要時時考慮我們是不是站在公司業務發展夥伴的位置，人力資源工作是否有助於企業業務目標的實現。之所以有時候人力資源部門提出很好的建議和思路，但高層管理並沒有給予重視和支援，此時我們要做的不是處處抱怨，而應該反思一下，我們的方案會給企業價值，還是會成為成本和負擔。
其次，人力資源管理者是把自己當作行政指揮角色，成為問題和矛盾的製造者，還是幫助其他業務部門解決問題，成為內部諮詢專家和合作夥伴。作為內部變革的推動者和外部管理資源的引進者，如果我們經常考慮如何能夠使自己作為業務部門的合作伙伴，通過真正幫助他們解決工作中的實際問題，讓他們感覺到人力資源部的價值所在，願意協助、配合、甚至是主動向人力資源部門提出管理變革的要求，相信人力資源管理部門不但可以很好地發揮其職能作用，而且還能夠創造一種企業良性的團隊合作文化和員工關係。
第三，人力資源管理者成為企業的變革創新推動者，只是坐等、照搬，還是創新，優化管理方法。各企業人力資源部門實質上是企業知識管理的整合者，經常外出學習或引入企業很多新的管理方法和技術，但是要反思的是我們是否將所學習的管理方法和技術在企業內進行了創新性推廣和落實，更重要的是我們是否經過和其他業務部門進行充分溝通了解，使這些管理方法更加適用於本企業。但目前很多企業的人力資源管理者普遍存在兩個誤區，要麼被動工作，雖然自己掌握到可以在企業推行的先進管理方法，但沒有與上級領導溝通，嘗試在企業內部推廣；要麼就是拿來其他企業的一些經驗，沒有經過充分的溝通和調研就強行推廣，這些都會影響到人力管理者自身的工作開展。
第四，自身的學習能力是否已經足夠。人力資源管理者欲幫助企業的業務發展、成為企業內業務部門的諮詢專家和合作夥伴、成為企業變革創新的推動者，專業技能是必不可少的基礎，更主要的是創新性思維和資源整合能力。
總之，企業人力資源管理者必須調整自己的價值觀和信念，轉換自己的角色，立足於成為企業業務發展的夥伴，成為業務部門的諮詢專家，成為變革創新的推動者，成為知識管理的帶頭人和資源的整合者。這樣不但能夠真正幫助企業發展，使自己成為企業中舉足輕重的角色，更能夠得到領導和其他業務部門的支援和配合，為自身的工作創造一個良性的氛圍。
同時高層管理者總感覺人力資源管理工作不能達到自己的期望，有些企業內業務部門把人力資源部門看做是矛盾的製造者，尤其是在績效管理、薪酬改革、培訓安排等方面，雖然他們認為在某些情況下人力部門的安排存在不妥，但又得不到有效溝通，只好被動執行，甚至直接反對或牴觸，使人力資源管理工作出現很大阻力。
因此，人力資源經理經常會把自己比喻成“三明治”，上下受氣，人力資源部也經常會成為公司內部矛盾的焦點。
其實，如果我們靜思一下我們到底做了什麼？我們的所作所為為企業真正帶來了什麼？自己到底應該承擔什麼角色？ ...... 也許會發現，通過超越自我，轉換在企業中的角色，可以在一定程度上化解上述的問題，使我們的工作得心應手。
在此，我想分享一些自己的看法，供大家參考。
首先，人力資源管理工作給企業帶來的是成本，還是幫助企業增值。企業的任何一個部門，任何一個員工都應該考慮如何為企業增值，尤其是作為對企業經營發展起著重要作用的部門，更要時時考慮我們是不是站在公司業務發展夥伴的位置，人力資源工作是否有助於企業業務目標的實現。之所以有時候人力資源部門提出很好的建議和思路，但高層管理並沒有給予重視和支援，此時我們要做的不是處處抱怨，而應該反思一下，我們的方案會給企業價值，還是會成為成本和負擔。
其次，人力資源管理者是把自己當作行政指揮角色，成為問題和矛盾的製造者，還是幫助其他業務部門解決問題，成為內部諮詢專家和合作夥伴。作為內部變革的推動者和外部管理資源的引進者，如果我們經常考慮如何能夠使自己作為業務部門的合作伙伴，通過真正幫助他們解決工作中的實際問題，讓他們感覺到人力資源部的價值所在，願意協助、配合、甚至是主動向人力資源部門提出管理變革的要求，相信人力資源管理部門不但可以很好地發揮其職能作用，而且還能夠創造一種企業良性的團隊合作文化和員工關係。
第三，人力資源管理者成為企業的變革創新推動者，只是坐等、照搬，還是創新，優化管理方法。各企業人力資源部門實質上是企業知識管理的整合者，經常外出學習或引入企業很多新的管理方法和技術，但是要反思的是我們是否將所學習的管理方法和技術在企業內進行了創新性推廣和落實，更重要的是我們是否經過和其他業務部門進行充分溝通了解，使這些管理方法更加適用於本企業。但目前很多企業的人力資源管理者普遍存在兩個誤區，要麼被動工作，雖然自己掌握到可以在企業推行的先進管理方法，但沒有與上級領導溝通，嘗試在企業內部推廣；要麼就是拿來其他企業的一些經驗，沒有經過充分的溝通和調研就強行推廣，這些都會影響到人力管理者自身的工作開展。
第四，自身的學習能力是否已經足夠。人力資源管理者欲幫助企業的業務發展、成為企業內業務部門的諮詢專家和合作夥伴、成為企業變革創新的推動者，專業技能是必不可少的基礎，更主要的是創新性思維和資源整合能力。
總之，企業人力資源管理者必須調整自己的價值觀和信念，轉換自己的角色，立足於成為企業業務發展的夥伴，成為業務部門的諮詢專家，成為變革創新的推動者，成為知識管理的帶頭人和資源的整合者。這樣不但能夠真正幫助企業發展，使自己成為企業中舉足輕重的角色，更能夠得到領導和其他業務部門的支援和配合，為自身的工作創造一個良性的氛圍。