戰略管理的中國模式2

　　企業文化

　　越來越多的企業最高層和戰略制定者將企業文化在企業整體戰略規劃中提前，原因就是

　　企業文化與企業的使命和目標一樣，是一種高度提煉並經脈相連的價值觀體系，無法象財務指標那樣經常變動，必須具備穩定性。

　　一流的企業文化絕不是寫在牌子上的標語，而更應該融入員工的心中，刻進客戶的口碑中，“金盃銀盃不如使用者的口碑”.企業文化做為企業的價值觀體系時刻擔負著檢驗企業各種行為的重任，公眾往往拿企業的行為尤其是突發性的行為與企業文化進行比對，如果一致，會為企業形象加分，如果說一套做一套南轅北轍，絕對會為企業形象抹黑，用再好的營銷團隊也無法挽救。在近幾年因企業產品的質量、企業的社會責任與企業宣傳的文化不匹配造成重大公關危機的不勝列舉。

　　唐駿在一次演講中談到，中國許多企業的企業文化大同小異，無非是“以人為本”、“以客戶為中心”、“創新”，等等，但許多領導者並沒有真正的關心企業的文化，造成員工滿意度低，他認為這是所有企業管理難題的根源。相對應的是，中國家電巨頭海爾集團在每收購一個企業裡，最先進駐這個企業的一定是企業文化中心，後續工作就變得簡單易行。而在眾多的併購案例中，失敗的原因很大一部分是文化的難以整合。小型企業靠機遇，中型企業靠管理，大型企業靠文化。但在文化管理的具體運用上，有著名的“和麵理論”，把企業的文化、使命、價值觀這些東西比喻成水，把企業的管理、機制這些東西比喻成面，水多了加面，面多了加水，方面揉出饅頭，一語道破了企業文化的拿捏。所以，讓員工通過對於企業文化的感知激發對於企業的資訊和熱愛，是非常重要的。

　　定義經營業務單元

　　雖然最新的戰略理論學派將定義企業經營業務單元到企業戰略分析之後，但這其實是一

　　先有雞還是先有蛋的悖論，一新企業新開張不可能沒有想清楚做什麼就註冊了，至少應該有一個大致的輪廓。實際上，該環節與戰略分析往往聯絡緊密，兩者中間有較多的反覆論證關係。如果說使命與目標、企業文化是對於公司長遠價值體系的一種“虛擬”勾勒，那定義經營業務單元則是對於企業產品、客戶、成本、技術等業務的核心要素的認真思考。在做戰略規劃的時候，常見的情形是繞開這一環節甚至繞開戰略分析，從前兩個環節直奔企業的長期目標和年度計劃，“飛流直下三千尺，疑是銀河落九天”，結果往往是整體戰略耽於形式，造成首尾斷節，企業的年度計劃容易跑偏。

　　不要害怕在這一環節出錯，因為還有後面的戰略分析進行把關。企業領導者要做的是親自組織企業高層和業務骨幹開會研討，並達成一致。實際中，如果企業高層貌合神離，業務理念分岐較大，這時尤其需要溝通，否則，極易造成實際工作中的“非暴力不合作”現象。

　　其實，企業在這裡並不需要也不可能對於業務回答得清清楚楚，但不容迴避的問題有三個：第一，在哪兒競爭，指從廣泛的市場參與中選擇一些目標市場、產品和顧客，以集中力量於一些細分的產品或顧客市場上。在這些可能的選擇中，顧問人員再選擇最合適市場中的關鍵點作為目標。第二，如何競爭，指列舉所有該產業通常的可能競爭方式，並嘗試採用不同的基本競爭手段。第三，何時競爭，指戰略的時間動態考慮，即隨著時間推移，戰略構架需不斷改變成新模式。

　　關於“在哪兒競爭”，是選擇企業戰略的切***，企業要做的是進一步進行定位，顧客、產品、地理區域、渠道、垂直整合程度。現實中，在新產品上市前最應該做的就是這種定位，而大多數企業之所以胎死腹中英年早逝，也主要是根本就沒有對於企業的競爭進行準確的定位所致。舉例說，黃金酒的定位就非常準確，電視廣告那一對老人爭酒的畫面耳熟能詳，恰如其分的向外界傳達了這款酒的顧客群體是在外地工作年輕人的父親，保健+王糧液+黃金酒名稱，突破了地理限制，一百多元的價格易於接受且體面；同樣在另一個畫面中，年輕人去商場鋪天蓋地的黃金酒使得如果不買就OUT了，可以說，黃金酒對“在哪兒競爭”的定位是相當準確的。

　　而“如何競爭”要關注的是如何與市場參與者的良好關係，包括為顧客提供“價值方案”

　　，防止客戶在市場上被競爭者取代，建立與主要供貨商、分銷商建立良好關係，建立與其他利益相關者的良好關係。實際上這是“和”為貴的生財理念，要保證客戶選擇你而非競爭對手的產品，首先要做的就是讓客戶意識到你能為他提供他所需要的價值，這個價值是利益與價格之和。一個價值的保證（利益減價格）使得顧客選擇某種產品而不是競爭者的：利益清楚、獨特、顯而易見，價格明確，有明確的目標消費者，清楚這樣的價值方案對於目標細分市場為什麼是優秀的，顯然有充足的需求，顯然有足夠的回報，在競爭者的價值方案影響下仍然可行，革新方案在當前經營環境中是可行的，是客戶幾個可能的價值方案中最好的，清晰、簡單。這種競爭一旦在客戶心中牢固樹立並形成優於競爭對於的能力差別，企業便獲得了持久的競爭優勢。

　　“何時競爭”是考驗企業能否拿捏競爭戰役發起的的重要環節，廣為人知的“淘寶”網，就是在非典期間祕密籌劃的，並採取不收費的策略，慢慢蠶食了EBAY的中國市場，成為網上購物的最大平臺。所以，當公司面臨不同的戰略選擇的時候，一定要準確的決定戰略的時間性。何時競爭並不是一個在所有行業都必須重視，但它在如下行業很重要：隨時變化的，優勢來源快速轉換的行業；結構性競爭優勢不重要的行業，例如勝敗主要取決於一系列優秀的市場動作，而不是建立一、兩項長期競爭優勢。何時競爭的量度包括：決定何時進入或退出一個市場；決定何時施行不會改變行業競爭基礎、但會帶給公司在現行行業競爭基礎上的暫時優勢的投資或運作選擇；決定在什麼情況下可以施行改變競爭基礎或創造性的舉措，等等。

　　總得來說，這“三個競爭”的問題解決了企業的業務定位問題，也正與中國傳統哲學中的“天時、地利、人和”匹配，許多管理理論課題不僅與中國正在開展的市場契合，也與中國文化歷史契合，這很值得後續進行深入研究。