戰略管理會計在我國商業銀行實行的思考

摘要：本文將圍繞戰略管理會計簡稱SMA理論和技術方法在商業銀行的應用這兩個層面來進行分析和探討,使之能成為推動商業銀行制度創新和管理髮展的有力工具。
關鍵詞：戰略管理；管理會計；商業銀行
Abstract: This article will revolve strategy management accounting i.e. SMA the theory and the computing technique carries on the analysis and the discussion in Commercial bank's application these two stratification planes, enables it to become the impetus Commercial bank institutional innovations and the management development powerful tool.

key word: Strategic management; Management accounting; Commercial bank

前 言
近年來,各種創新的會計理論與實踐正隨著經濟的高速發展和全球經濟一體化程序的加快而層出不窮。理論和實踐均不再侷限於原有的理論框架與模式,邊緣化的現象日趨明顯。戰略管理會計簡稱SMA理論與實踐正是在此背景下應運而生。目前,SMA在我國仍處於理論研究和學術探討階段。

一、背景

我國的管理會計是在上世紀80年代初,在引進西方管理會計理論的基礎上發展起來的,經過眾多學者的研究,雖然取得了一定成效,但是發展還不盡如人意,主要表現為:在企業中的地位及其對企業發展的作用並沒有達到預期的效果。管理會計有依附性的縮小化傾向,被看作是對財務資訊的深加工和再利用。由於在一定程度上要依附於財務資訊這個主體,所以其本身就成為了一種輔助行為。使我國的管理會計從一個獨立的過程縮小為依附性的後繼活動,在本質上就限制了管理會計的深層次發展。管理會計的應用,需要藉助於數學、統計學、計量經濟學中的一些分析方法。譬如迴歸分析等,這些方法不但要求有大量準確可靠的資料資料,而且還要有一定的計量軟體操作,這就決定了會計工作不僅有繁雜的計算過程,還要具有這方面知識的專業人才。更重要的是:通過這些方法得出的分析預測資料還要包含著一些假設條件,還要再進行進一步的分析、處理和修正,不能直接與市場環境接軌。這就很容易造成“貌似天仙”的分析模型,卻不食“人間煙火”的效果,從而阻礙了我國管理會計的發展,在實務中造成了一系列的“併發症”,如專業人員缺乏造成組織性不強、理論模糊造成工作目的性不強等等,使管理會計的發展障礙重重,處於一種地位重要、效果不顯著的尷尬境地。隨著市場經濟的發展,管理會計作為企業管理的重要手段,特別是它對企業執行的貢獻已在西方經濟的發展中得到印證。但同時,西方理論也發現了其自身的一些缺點,於是管理會計有了新的發展和突破,使得 SMA橫空出世。

二、SMA與傳統管理會計的區別

從SMA的產生來看,它彌補了傳統管理會計“輕戰略、重戰術”的不足,對傳統管理會計提出了挑戰。與傳統管理會計相比,戰略管理會計具有以下幾個特點:
一SMA 更注重企業外部環境。SM成功的企業就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位,提供有利於企業進行戰略調整的各種資訊,但傳統的管理會計卻未能提供這種資訊。SMA跳出了單一企業這一狹小的空間範圍,將視角更多地投向影響企業的外部環境,提供超越企業本身的更廣泛、更有用的資訊。其中。有關競爭對手的資訊對企業保持競爭優勢至關重要。因此,SMA特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析,如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等等,使企業管理者做到知己知彼,以採取相應的措施,使企業保持長久的競爭優勢。
二SMA提供更多的與戰略有關的非財務資訊。在目前激烈的競爭環境中,衡量競爭優勢的指標除財務指標之外,還有大量的非財務指標。企業要想獲得持續的競爭優勢,還必須依靠眾多的非財務指標。如產品質量、生產彈性、顧客滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等。傳統管理會計所提供的資訊更多的是財務資訊,忽略了非財務資訊對企業的影響,使企業的管理者忽視市場、SM等方面的許多重要因素。而SMA則提供了大量極為重要的非財務資訊,包括戰略財務資訊和經營業績資訊、競爭對手資訊以及與企業戰略相關的背景資訊,如市場佔有率、與戰略成本有關的資料、企業經營業務、企業資產的範圍和內容、產業結構對企業的影響等。
三）SMA 更加註重長遠目標和全域性利益。傳統的管理會計著眼於有限的會計期間,以“利潤最大化”目標為驅動,注重單個企業價值最大化和短期利潤最優,忽視了企業的長遠發展,容易導致企業的短期行為,忽視了市場經濟條件下的一個重要因素——外部風險,SMA超越單一的期間界限,著眼於企業長期發展和整體利益的最大化, 著重從長期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向。它更注重企業持久優勢的取得和保持,甚至不惜犧牲短期利益,以實現企業整體價值最大化的目標。
四SMA 是一種全面性、綜合性的風險管理。傳統管理會計一般偏重於企業自身生產經營活動的管理,缺乏全面的、綜合的風險管理。而SMA既重視主要生產經營活動,也重視輔助生產經營活動;既重視生產製造活動,也重視其他價值鏈活動;既重視現有經營範圍內的活動,也重視其他各種可能的活動。因此,SMA從戰略的高度, 把握各種潛在的機會,規避可能的風險,如從事多種經營而導致的風險,行業產業結構變化而導致的風險,資產、客戶、供應商等過分集中而出現的風險,流動性差而導致的風險等,從而最大限度地增加企業的盈利能力和價值創造能力。

三、SMA的理論基礎

從管理會計的歷史發展程序我們可以得出這樣的結論:管理會計是在吸取了管理學、行為科學、資訊經濟學等現代管理科學思想的基礎上形成、發展和完善的。研究SMA也正是基於將戰略管理簡稱SM、經濟學等科學運用於管理會計,並結合客觀經濟環境,形成了SMA的有關理論與方法。
一馬克思主義哲學是科學的世界觀和方法論,是會計的理論基礎之一,無疑它也是SMA的理論基礎。以馬克思主義哲學作為SMA研究的方法論,就是要運用其“普遍性”理論,將SMA活動的感性認識與理性認識綜合同化,構建一個與SMA理論相適應的思維方法體系,以解決SMA中的認識和方法上的問題,並能對企業管理活動中的SMA問題進行客觀、深入、細緻地研究,探索其本質及規律性,使SMA適應客觀經濟環境和企業管理的需要。
二經濟學認為管理會計的基本職能是決策,決策需要資訊系統支援,於是建立SMA資訊系統就成為SMA的必然要求,經濟學中的資訊經濟學將資訊看作是現代社會的一種重要資源,作為一種社會資源,其具有價值和成本,因此SMA資訊的形成和使用應以資訊經濟學的原理為指導,將資訊的效果和經濟性統一起來。另外,經濟學中的委託代理理論也為SMA中的業績評價和激勵機制提供了理論指導。
三管理學始終把改進企業管理者的管理實務作為其目標,它關心的是企業管理者所面臨的問題和要解決的問題。由於市場競爭和環境的變化,SM要求提供競爭優勢方面的會計資訊,這是建立SMA的直接動因之一,因此SM理論是SMA理論的基礎之一。 
四行為學對管理會計的一個主要貢獻是注意了功能紊亂的設計所導致的功能紊亂行為。此外,管理者還可通過行為學在一定程度瞭解傳統管理會計對行為的影響,SMA中的顧客價值分析、業績評價與激勵、成本控制的行為觀等都與行為科學密切相關。
五 系統論分為平衡理論和非平衡理論。在研究和探索SMA時必須以“系統論”為基礎和指導,因為SMA涉及面廣、包含的因素多,所以必須運用系統的觀點來描述、分析SMA內在的規律性。SMA中所要使用的一些基本範疇,如成本、效益等,如果僅僅從企業內部考察,而不從企業所屬的更大的社會經濟環境來分析和考察,是不可能得到正確計量和評價的,從非平衡理論來看:SMA是一個開放系統,系統的開放性主要表現在它與社會環境的交流,它需要不斷地借鑑其他學科的成果來完善和發展自己,不斷地收集資訊,加工整理資訊,向管理者提供資訊。

四、我國商業銀行實行SMA的必然性
在我國,SMA尚屬新生事物。但基於以下幾個原因,它必將在商業銀行的管理中得到很快的發展。
一我國實行社會主義市場經濟之後,商業銀行真正開始成為自主經營、自負盈虧的市場主體。隨著現代企業制度的推行,商業銀行擁有極大的自主權,可以在法律允許的範圍內,自主決定經營、管理等各方面的問題。這就為SMA的實行提供了可能。也就是說,商業銀行有權適時地制定自己的經營戰略,並貫徹執行。這是SMA實行的必要前提。同時,技術的進步,尤其是資訊科技、電子計算機的普及應用,使得資訊的收集、整理、傳遞成本大大降低,從而為SMA的應用提供了強有力的技術支援。
二由於我國的市場經濟體制尚不成熟,目前商業銀行正處於產權重組、調整和上市的關鍵時期。在這種新形勢下,如何順應歷史的潮流,選擇正確的發展方向,制定適當的經營戰略,成為商業銀行管理上亟待解決的一個問題。而傳統的管理會計在這方面往往是無能為力的。因此,SMA的實行就成為一種迫切的需要。
三社會主義市場經濟也是一種競爭經濟。在這種激烈的競爭環境下,商業銀行要想能夠生存和發展,就必須站在戰略的高度上,進行科學管理,做到知己知彼。首先要把握正確的方向,制定適當的經營戰略,然後才能通過有效的控制取得卓越的競爭優勢。而這種優勢若能加以保持,商業銀行就能在市場上佔有一席之地,獲得長足的發展。如果商業銀行的方向有誤或戰略不當,隨後的管理不僅無濟於事,而且還可能會越走越遠。因此可以說,市場經濟也使SMA的實行成為必要。

五、SMA在商業銀行的應用

一成本分析的應用:銀行是經營貨幣的特殊企業,資金就是銀行的產品,產品成本就是資金成本,資金成本高低主要取決於資金來源結構的變化,降低資金成本主要就是尋求負債的最佳結構,強調負債結構的同時,要將工作的重點放在負債和資產規模結構的動態平衡管理上,努力把負債結構調到最佳狀態,使降低負債成本成為籌資戰略管理的一項重要內容,實現成本領先戰略。
二產品和客戶利潤能力分析的應用:在開發新的金融產品過程中,會計部門要以戰略的眼光高瞻遠矚:11採用成本領先戰略,就要特別注重開發成本,精打細算,儘量以最少的投入取得最大的效益,使自己的開發成本低於競爭對手,以成本低取得優勢,這樣,競爭對手的成本分析、營銷的威本分析和成本在定價決策中的重要作用就顯得很重要。2採用產品差異化戰略, 就要注重產品的高質量、服務的高水平等因素,在開發產品時,可適當增加投入,旨在取得高質量、高水平的產品,以贏得客戶,這樣,競爭對手的成本分析就由重要轉變為必要,營銷的成本分析和成本在定價決策中的重要作用就顯得不那麼重要了。2.客戶利潤能力分析分存款戶和貸款戶,在銀行吸收存款的過程中,會計人員應與信貸人員緊密配合,首先會計人員根據客戶的情況作出預算,如:吸存的費用、存款的期限和種類等,將預算的收入與預算的支出進行比較分析,制定適當的戰略;貸款時,會計人員也要積極參與對貸款戶的資信、效益、利潤能力等的分析。
三競爭對手分析的應用:商業銀行的競爭對手主要有外資銀行、城市商業銀行、股份制銀行等,外資銀行規模大、實力雄厚;股份制銀行能靈活地掌握政策,經營方式機動靈活;城市商業銀行雖然規模小,但機制靈活,面對這樣複雜的局面,商業銀行不應該在決策時只考慮內部情況而忽略外部環境的變化,應考慮競爭對手的情況,應該在銀行建立一個全面反映競爭對手情況的資料庫,記錄各種途徑得到的競爭對手的資料,並對其進行研究和分析,以制定市場競爭戰略。
四 價值鏈分析的應用:銀行的價值鏈包括吸收存款活動、為客戶提供服務的過程、貸款活動等,商業銀行應理順自己的價值鏈,選擇不同的戰略。1.會計部門服務客戶的戰略。會計部門應藉助自身綜合性強的優勢,充分利用關係,樹立良好的形象,在吸收存款、擴大客戶時贏得支援,加強同客戶的交流,在辦理業務時,協助客戶選擇適合的方式,儘量做到“量體裁衣”,提供個性化服務,做到高效、快捷,贏得客戶的信賴,做到“人無我有、人有我創、人趕我轉”,就象羅伯特·卡普蘭在其名著《平衡記分卡》中舉過的“大都會銀行”的案例那樣,為客戶提供全方位的服務,這是對傳統職能的一種創新和突破,使員工從機械地滿足客戶提出的需要僱員轉變為客戶尊重和信賴的積極的財務顧問,只有這樣才能在競爭中取勝。2.面向貸款戶的戰略。會計部門應對貸款戶建立科學的量化指標體系,確定風險等級,建立監測表,通過計算企業經營風險邊際率等多項指標,綜合分析出企業的經營風險、經濟實力、貸款保證程度等情況,以確定貸款物件的風險等級,做到“防患於未然”。3.行業價值鏈分析,銀行的行業價值鏈是指存款戶、貸款戶、同業競爭對手之間的商業鏈。商業銀行通過與同業中其他企業進行比較,瞭解競爭對手的優勢,分析自己在行業中的競爭位置,從而為制定新的競爭戰略創造條件。首先,會計部門應確定行業的價值鏈和各層次的收入、成本及資產狀況;然後,分析自己在現在的層次上的競爭實力,努力尋求潛在的因素,以期達到維持競爭力長久的目的。 
五業績評價方法的應用:1.業績層次法。根據商業銀行的組織結構和部門職能關係,可將其分為若干層次,分別考核每個層次的業績。例如將商業銀行劃分若干中心成本中心、利潤中心等,對其職能和責任目標進行考核。2.平衡卡評價法。銀行的會計部門,通過把各層次的業績評定和實際指標完成情況記錄下來,來評定銀行各層次管理人員的工作成績,以推動商業銀行競爭戰略的實施。3.對比法。商業銀行可連續拿出本單位的各項指標與其他優秀企業進行比較,評估自身的業績表現。要查詢差距。找出差距的原因;然後通過對比分析,建立自己的責任目標和實現該目標的戰略。
隨著金融體制改革的逐步深入和市場經濟的不斷推進,商業銀行之間的競爭會愈來愈激烈。SMA的核心就是面向外部競爭,幫助企業制定競爭戰略。商業銀行要在競爭中立於不敗之地,運用SMA,勢在,必行。